אמדוקס מציגה: חשבון פשוט - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
ענקית הבילינג

אמדוקס מציגה: חשבון פשוט

היא התחילה במדריכי טלפון, וכיום היא מפתחת מערכות הגבייה הממוחשבות הגדולה בעולם. בשונה מרוב החברות הישראליות, החדשנות שלה לא נמצאת במוצר אלא בניהול ובשירות הלקוחות. בניגוד להרבה חברותהיי טק, עובדים ולקוחות רבים מלווים אותה כבר 30 שנה. מה מאפשר למנגנון המשומן והיציב של אמדוקס להמשיך לתקתק גם בימים של משבר כלכלי גלובלי?

48תגובות

"באמדוקס לא מאמינים בנסים", אומר מנכ"ל אמדוקס, אלי גלמן. "סיפור ההצלחה שלנו הוא שיטתי, תהליכי. אין שום פטנט מדהים שאפשר לשים עליו את האצבע. זה חלק מהגדולה של אמדוקס, שהצליחה להיות חברה משמעותית מאוד מבלי שיהיה לה פטנט כמו אייפון או מוצר שמשנה את העולם. זה לא הסיפור של אמדוקס, ואני לא חושב שיש בכלל סיפורים כאלה. אם תסתכלו על החברות ש'לנצח נבנו', תראו שגם הן לא נולדו 'אאוט אוף דה בלו'".

איור: אסף בן ארוש

אין ספק, אמדוקס היא לא חברה שקל לפענח. האווירה הכמו־צבאית שבה היא מתנהלת ומעטה הסודיות האופף אותה מרשימים, במיוחד כשמביאים בחשבון שמדובר בחברה גלובלית המעסיקה 20 אלף עובדים ברחבי העולם, ושהכנסותיה השנתיות מסתכמות בכ־3 מיליארד דולר. במשך שנים ארוכות הקפידו מנהליה שלא לבלוט בנוף הישראלי, ואי שיתוף הפעולה המתמשך שלהם עם התקשורת בישראל הוא כבר בגדר אגדה. מאז שהונפקה בוול סטריט, ב־1998, מסרבים מנכ"לי אמדוקס להתראיין לכלי התקשורת או אפילו לשוחח עם עיתונאים - לא בישראל ולא בחו"ל. כעת, בראיון ראשון מזה זמן רב, מייחס גלמן חלק גדול מסוד הצלחתה של החברה לאותו שקט תקשורתי.

"אנחנו ידועים בשמנו השקט", אומר גלמן, שעובד באמדוקס כבר 25 שנים ומשמש מנכ"ל מאז נובמבר 2010. "זה אחד מערכי הליבה שלנו: אנחנו ממוקדים בעבודה. במובן הזה אנחנו מאוד לא ישראלים".

למרות אווירת המסתורין שאופפת אותה, אמדוקס היא אחת מהחברות המצליחות, העקביות והסתגלניות שנוסדו בישראל, והצלחה ענקית בכל קנה מידה. החברה שנוסדה לפני 30 שנה כמיזם לפיתוח תוכנות להפקת מדריכי טלפון, נסחרת כיום בבורסת ניו יורק לפי שווי שוק של 5 מיליארד דולר. עם 250 הלקוחות שהיא משרתת ביותר מ־60 מדינות נמנות כמה מהחברות הגדולות בעולם, בהן AT&T, טי־מובייל, וודאפון, ספרינט וקומקאסט. ההובלה שלה בתחום המערכות לחיוב לקוחות (בילינג), כמו גם בתחומי המערכות לניהול קשרי לקוחות (CRM) ומערכות התמיכה התפעוליות (OSS) היא בלתי מעורערת.

הודות למודל עסקי שאפשר לה לזכות באמונם של לקוחות ולתחזק עמם מערכות יחסים ארוכות, גדלה אמדוקס במרוצת השנים ועברה שינויים מרחיקי לכת. בדרך היא איבדה חלק ניכר מישראליותה, אך יצר הכיבוש שהוביל אותה להתרחבות לתחומים נוספים בעולם הטלקום נובע במישרין מהדי.אן.איי היזמי המקומי שהוטבע בה כבר עם היווסדה. בתוך כך, היא דאגה לטפח נאמנות יוצאת דופן בקרב עובדיה - אפילו אלה שעזבו אותה – ומתנהלת באווירה משפחתית שהיא בו זמנית גם סובלנית כלפי כישלונות, גם יעילה ומשומנת וגם חסרת רחמים בעת הצורך.

ראשיתה של אמדוקס ב־1982, אז הוקמה כחלק מקבוצת עורק שבבעלות מוריס קאהן והאחים צבי ושמואל מיתר – בעלת דפי זהב - תחת השם עורק אינפורמיישן. משימתה המקורית היתה פיתוח תוכנות להפקת מדריכי טלפונים עבור דפי זהב, תוך שימוש בפיתוח מקורי של המייסד, בועז דותן, שקודם לכן הקים את יחידת המחשב בדואר ישראל. כעבור שלוש שנים רכשה חברת הטלפוניה האמריקאית סאות'ווסטרן־בל נתח של 50% בחברה, והיא שינתה את שמה לאמדוקס. עד מהרה החלו דותן ושאר המייסדים לפתח מערכת לגבייה, שאותה ניסו לשווק לחברות טלפוניה בעולם.

"בזמן הקמת המערכת עשינו קצת סיורים בעולם, בחברות דפי זהב אחרות, והמסקנה היתה שהמערכת שבנינו טובה יותר מזו של כל חברת דפי זהב אחרת בעולם", אומר דותן, ששימש מנכ"לה הראשון של החברה בין השנים 1982 ו־1995 (אז עזב בטריקת דלת, בעקבות סכסוך עם שמואל מיתר, והוחלף על ידי עמיתו לייסוד החברה, אבי נאור), ואחראי לחלק גדול מהדי.אן.איי הארגוני וראיית העולם העסקית שלה. "היות שהיה לנו נכס כזה יקר ביד, החלטתי יחד עם קאהן להקים חברה בבעלות דפי זהב, שתמכור את המוצר שלנו בעולם. תוך זמן קצר הצלחנו לבצע כמה מכירות, ואחרי שלוש־ארבע שנים כבר היינו החברה המובילה בעולם בתחום זה".

בשלב מוקדם הבינו המייסדים שהגידול בתחום דפי הזהב הוא מוגבל, ושהחברה צריכה לעבור לתחום הטלפוניה כדי לשרוד. ואולם, ההתרחבות לא היתה קלה, והניסיון להשיג דריסת רגל בשוק האמריקאי הוביל למשבר הרציני הראשון בתולדות החברה. "לפני 1984, ארצות הברית היתה מחולקת ל־20 אזורים שבכל אחד מהם פעלה חברת טלפון אחרת באופן בלעדי, כמו שבזק היתה פעם בישראל", מסביר דותן. "חלק גדול מאותן חברות היו מאוגדות תחת AT&T, שהיו לה גם מפעלים לייצור ציוד ומעבדות פיתוח מהמעולות בעולם. כשניסינו להיכנס לארצות הברית עם המוצרים שלנו, החברות המקומיות אמרו שכדי לדבר אתן אנחנו זקוקים לאישור מ־AT&T. היינו מגיעים למעבדות ומקבלים יחס מזלזל. במקום להקשיב למה שיש לנו להראות, רצו שנשמע יום שלם מה יש להם להציע ושלחו אותנו הביתה".

נתן דביר

בלית ברירה הסתפקה החברה בחוזים לא גדולים שהשיגה באירופה, ותלתה תקוות בעסקה שרקמה באותה עת עם חברת טלפוניה מרכזית באוסטרליה. העסקה האוסטרלית היתה אמורה להיות רגע הפריצה של אמדוקס, ואולם היא הסתיימה במפח נפש. "כבר תכננתי לקחת מזוודה, לנסוע לאוסטרליה ולסגור את החוזה", מספר דותן, "ואז, יום לפני כן, קיבלתי מברק מהאוסטרלים שבו הם הודיעו שחלו שינויים מבניים בחברה שבגללם הם נאלצים לדחות את קבלת ההחלטה ומבקשים ממני לא לבוא. פחדתי מאוד. היה חשש שהחברה לא תשרוד לאחר נפילת העסקה האוסטרלית".

למזלה של אמדוקס, המצב בחזית האמריקאית עמד להתהפך: בראשית שנות ה־80 ממשלת ארצות הברית תבעה את AT&T, בטענה שצברה יותר מדי כוח בשוק הטלפוניה, ובאפריל 1984 פסק בית המשפט הפדרלי שהחברה גדולה מדי והורה לה להתפרק לשמונה חברות עצמאיות. "זמן קצר לאחר המשבר האוסטרלי, הדלת לארצות הברית נפתחה", אומר דותן. "בתוך כמה חודשים מהיום שבו פורקה AT&T, כבר עבדנו עם החברה האמריקאית הראשונה שלנו. משם גדלנו בקצב מסחרר".

 

אין דבר כזה, פרויקט שלא מצליח

בשנים הראשונות ההן גיבשה אמדוקס מודל עסקי ייחודי שהוא בין הגורמים העיקריים להצלחתה. "בתחום שלנו יש שני מודלים נפוצים", מסביר גלמן. "חברה שבונה מוצר ליבה ומוכרת אותו נקראת ISV(Independent Software Vendor). כאלה הן, למשל, מיקרוסופט וצ'ק פוינט. לעומת זאת, יש חברות שרק מיישמות את התוכנה ונקראות  SI ,((System Integratorלדוגמה נס טכנולוגיות, שאין לה תוכנה משלה ומיישמת תוכנות של חברות אחרות. אמדוקס עשתה משהו יוצא דופן ואמרה 'אני אעשה את שנייהם'. הסיבה היא לא שאנחנו רוצים יותר ביזנס, אלא שסוג האפליקציות שאנחנו מיישמים וסביבת המערכות של חברות התקשורת כל כך מורכבים, עד שההסתברות להצליח כאשר מחברים הרבה אפליקציות של הרבה חברות שונות קרובה לאפס".

"זה הרכיב הראשון במודל של אמדוקס", מוסיף דותן. "אמדוקס נותנת לא רק את התוכנה, אלא את מרב השירותים שהיא יכולה לספק. אם היא תתחיל לעבוד עם חברות ביטוח, אמדוקס תדאג שיהיה לה את כל ההיצע שחברת ביטוח צריכה. היא מציעה סל שירותים כזה, שהקשר עם הלקוח הוא כל כך חזק עד שצריכה לקרות רעידת אדמה כדי שייפרדו. המרכיב השני הוא להטות אוזן כרויה ללקוח. להציב אותו במרכז. בגלל זה יש לקוחות שהתחילו לעבוד עם אמדוקס לפני 30 שנה ועובדים אתה עד היום. אין כמעט לקוחות שהתחילו לעבוד עם אמדוקס ועזבו אותה".

המרכיב השלישי והקריטי, אומר דותן, הוא חוסר היכולת להשלים עם כישלון. "בפרויקטים בתחום שבו פועלת אמדוקס יש הרבה מאוד הרבה כישלונות. אפילו בארץ היו מקרים שחברות גדולות השקיעו סכומים גדולים בפרויקטים ונכשלו. התרבות שלנו באמדוקס קובעת שלא חשוב מה המחיר, אין דבר כזה שפרויקט לא מצליח", הוא אומר.

להשתנות תמיד

במשך השנים המציאה אמדוקס את עצמה מחדש שוב ושוב. בפעם הראשונה עשתה זאת כשעברה ממדריכי הטלפונים לתחום הטלפוניה, וגדלה במהירות עד סוף שנות ה־90. הפעם השנייה היתה ב־2001, כשהרחיבה את תחום הפעילות שלה מבילינג בלבד לתחומים נוספים כמו ניהול קשרי לקוחות (CRM). זאת בין היתר באמצעות רכישת קלריפיי, חברת CRMקנדית, תמורת 200 מיליון דולר – רכישה שבאותה עת לא נראתה באור חיובי על ידי אנליסטים, אך ברבות השנים הוכיחה את עצמה. ב־2003 אמדוקס עשתה זאת שוב, כשקיבלה החלטה אסטרטגית לעבור גם לתחום של מיקור חוץ ולקחת אחריות על תפעולן השוטף של המערכות שמכרה, ולא רק על פיתוחן ויישומן. כעת מתרחש בחברה שינוי נוסף, שמתבטא בין השאר ברכישתה של ברידג'ווטר סיסטמס הקנדית, המספקת מערכות לניהול תמחור ובקרת רשת.

"אף אחד מהשינויים לא נבע ממשבר. כל שינוי בא מתוך הרצון לגדול כל הזמן, לעשות דברים חדשים, לא להסתפק במועט ולא לנוח על זרי הדפנה. זה דרייב שבא מבפנים", אומר גלמן, ומוסיף כי החברה נתקלה בשני משברים אמיתיים - הראשון בשנים 2002־2003. "התפוצצותה של בועת הדוט.קום הגיעה לעולם הטלקום באיחור של בין שנה לשנה וחצי וההכנסות שלנו ירדו ב־10%", הוא מספר. "אבל יצאנו מהמשבר כשאנחנו מחוזקים. המשבר השני היה ב־2008־2009, כשכל העולם נכנס למשבר, אבל גם ממנו יצאנו חזקים יותר. יש לנו יכולת לעבור משברים: אתה מתכווץ, אתה משנה אסטרטגיה, אבל אתה שורד – והעובדה ששרדנו את המשברים האלה מראה את העוצמה שלנו, כי חברה שלא עברה משברים עלולה להתפרק כשיגיע המשבר הראשון".

אמדוקס ברעננה

כלפי פנים, הנהיגה אמדוקס תרבות ארגונית יוצאת דופן שגם היא בין המרכיבים המכריעים בהצלחתה. החברה נחשבת למקום עבודה תובעני מאוד, אך מעניקה לעובדיה חופש מופלג, גם כשזה מוביל לכישלונות. "בארגון מאוד גדול, כשאתה לוקח סיכונים אתה צריך גם לדעת מתי למחול לאנשים על כישלונות", אומר גלמן. "באמדוקס מותר לך להיכשל אם עשית משהו ייחודי ומאוד ראשוני ולא הצלחת, ואסור לך להיכשל אם אתה סתם שלומפר או חפיפניק. חשוב לתת לאדם שעושה דברים חדשניים את ההרגשה שכישלון הוא דבר לגיטימי".


הגן הישראלי

במשך השנים התפתחה אמדוקס לגודל חסר תקדים עבור חברה ישראלית, ובהתאם, איבדה חלק ניכר מישראליותה. כיום יושב מטה החברה בסנט לואיס, מיזורי. אף שמרכז הפיתוח והמחקר הגדול ביותר שלה נמצא בארץ, והנהלת החברה עדיין יושבת ברעננה, רוב עובדיה אינם ישראלים. ועם זאת, יש דברים שכנראה לעולם לא משתנים. "אין ספק שהדי.אן.איי הישראלי עדיין מאוד דומיננטי בחברה ועדיין חלק מהמנטליות", אומר אומר בריאן שפרד, סמנכ"ל בכיר וחבר הנהלה באמדוקס. "אמדוקס היא חברה שמתאפיינת בדבקות במטרה, באגרסיביות ובאמונה קיצונית שהכל אפשרי; שאסור לוותר ושתמיד צריך למצוא דרך, אפילו כשאנחנו עוסקים בפרויקטים הכי מסובכים שיכולים להיות בתעשיית ה־IT; ושאסור להשאיר עבודה לא גמורה, לא משנה כמה זמן זה לוקח. אלה דברים שמאוד אופייניים לישראלים".

מעניין שלמרות התובענות הרבה שלה, אמדוקס מעוררת נאמנות יוצאת דופן בקרב עובדיה. לא נדיר למצוא עובדים שנמצאים שנים ארוכות בחברה – לפעמים, כמו גלמן, ממש מהימים הראשונים. "אמדוקס היא משפחה גדולה", הוא אומר. "הדבקות של אנשים בחברה והנאמנות שלהם הן פנומנליות – לא רק בישראל, אלא אפילו במקום כמו ברזיל".

יח"צ

"אני לא נמצא בחברה 20 שנה", אומר שפרד, "אבל אני יכול להבין למה אנשים נשארים בה זמן רב כל כך. כל הזמן דוחפים אותך ומעודדים אותך להביא יותר ערך, לצמוח. כל שנתיים־שלוש התפקיד שלך מתרחב. אני כאן שבע שנים, והיו לי כבר חמישה תפקידים שונים. אמדוקס צומחת בעקביות כבר 30 שנה, וזה מוביל למטלות חדשות".

"בתקופתי הגענו ל־2,000 עובדים, ועדיין היתה תחושה של משפחה", אומר דותן. "אם אמדוקס מצליחה לשמור על התחושה הזאת גם כשיש לה 20 אלף עובדים ב־16 אזורי זמן שונים בעולם, זה מאוד מעודד".

כיום, כשקצב צמיחתה מתחיל להאט והיא נהנית מהובלה יציבה בתחום שלה, נדרשת אמדוקס להמציא את עצמה מחדש פעם נוספת. "אמדוקס תצטרך כנראה בזמן הקרוב לעשות עוד צעד משמעותי קדימה, מאחר שהיא כבר מספר 1 בעולם בתחום הטלפוניה והיא רוצה להמשיך לגדול. אני לא מכיר מישהו יותר מתאים מאלי לעשות את הצעד הזה", אומר דותן.

"אני בדיוק גומר תהליך אסטרטגי של בחינת כל הפעילות שלנו", אומר גלמן. "אתה חושב, לוקח את כל הארגון ובלי רחמים הופך כל אבן, כל פעילות, כל אזור, כל תחום, כל מוצר, כל עסק. בוחן איך כל דבר בנוי באופן פנימי ושואל את עצמך עוד פעם, למה זה עובד ככה ומה השתנה בשוק שצריך לגרום לשינויים כאלה שיעזרו לנו להיות חברה מוצלחת גם בשנה הבאה".

 

הכתבה מתפרסמת בגיליון אוגוסט של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#