"יש יופי בקפיטליזם כשהוא עובד" - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
מורה דרך

"יש יופי בקפיטליזם כשהוא עובד"

ג'ים קולינס, מחבר הספר "לנצח נבנו", יודע להגיד מה הופך חברה למצוינת. בראיון ראשון לכלי תקשורת ישראלי הוא מסביר שיש קשר הדוק בין יצירת ערך ליצירת עושר

19תגובות

1988. ג'ים קולינס, מרצה צעיר בסטנפורד, מביט בתוכנית הקורס "יזמות לעסקים קטנים" שבו הוא מלמד. היא נפתחת במלים הבאות: "בקורס זה נלמד כיצד לנהל את האתגרים של עסק קטן". בדחף רגעי מוחק קולינס את משפט הפתיחה, ובמקומו כותב: "בקורס זה נלמד איך להפוך עסק קטן לחברת מופת". הוא מביט במשפט החדש וחושב לעצמו: "כדאי שאלמד קצת את הנושא".
25 שנה אחר כך, במהלכן חקר יותר מ־6,500 שנות היסטוריה עסקית, נחשב קולינס לפורץ דרך בחקר השאלה "מה הופך חברה למצוינת". ספריו - "לנצח נבנו", "גלגל התנופה: מטוב למצוין", "איך הגדולים נופלים" ו"מצוינים מבחירה"  - מציגים תשובות מעמיקות לשאלה, ומאתגרים שוב ושוב את החשיבה הקונבנציונלית. בראיון זה, הראשון שהוא מעניק לכלי תקשורת ישראלי, הוא משוחח על כמה מהעקרונות החשובים המשותפים למחקריו ועל ההשלכות של כמה מהם על השוק המקומי.

rayng.com

ג'ים קולינס, אתה חוקר את השאלה "איך לבנות חברה מצוינת" כבר כמעט רבע מאה. אבל לפני שבונים חברה כזו צריך להבין מהי חברה מצוינת. מהי אם כן ההגדרה לחברה כזו?
חברה מצוינת צריכה לענות על שלוש דרישות: הראשונה היא ביצועים עסקיים העולים בהרבה על אלה של חברות מקבילות; השנייה, שלחברה תהיה השפעה מובהקת בעולם, וכאן המפתח הוא בתשובה לשאלה מי ירגיש בחסרונה של החברה אם תיעלם. אם החברה שלך יכולה להיעלם ואיש לא ירגיש בחסרונה מכיוון שמה שהיא עושה יכול בקלות להתבצע על ידי אחרים, לא יצרת חברה מצוינת. האימפקט יכול לבוא לידי ביטוי בחדשנות – בכך שהחברה מציעה דבר ייחודי – או במצוינות ביישום, כלומר שהחברה מציעה דבר שכיח למדי, אך מוציאה אותו לפועל באופן יוצא דופן שאיש אינו יכול לחקות; והדרישה השלישית היא התמדה לאורך זמן רב. החברה צריכה להצטיין לאורך דורות רבים של מנהלים ודורות רבים של מוצר, טכנולוגיה או מחזור שוק. אני נוהג לומר למנכ"לים: "אם החברה שלך לא תהיה מצוינת בלעדיך, היא אינה חברה מצוינת". לא מדובר רק בשרידות – יש הרבה דברים בינוניים ששורדים זמן רב – אלא בחברה שראויה לשרוד לאורך זמן.

תסכים אתי ש"בנייה לנצח" אינה מתאימה לכל חברה.
נכון. אני רואה זאת כטיעון של "אם־אז". אם הרעיון של בניית חברת מופת שתשרוד אחריך מעורר בך השראה, אם משהו שיהיה לו אימפקט יוצא דופן, יספק אינספור מקומות עבודה ויניב חדשנות לטווח הארוך מעורר בך השראה, אם אתה מעוניין ביותר מאשר להקים סטארט אפ מצליח או לעשות כסף, אם אתה רוצה לבנות חברה שבה אנשים עושים דברים מדהימים יחד לאורך עשורים רבים, ולהותיר חותם בעולם שגדול פי מיליארד מזה שאתה תוכל אי פעם להשאיר לבדך – אזי השאלה של איך בונים חברת מופת, ובכלל זה המחקר שלי, עשויים להיות מועילים עבורך.

אם כך, גם לגיטימי לחלוטין לבנות חברה "לא לנצח"?
בוודאי. בראייה שלי, המוטיבציה היא הגורם החשוב. יש חברות שלא נבנו לנצח אבל תרמו תרומה אמיתית לכלכלה ולחברה. במקרים כאלה החברה היא כמו מזרק חד־פעמי שמטרתו להביא לעולם רעיון, טכנולוגיה או מוצר כלשהו. קח למשל חברות בתחומי הביוטכנולוגיה או המכשור הרפואי. היצירה האמיתית של חברות כאלה היא תרופה פורצת דרך, פתרון ביוטכנולוגי חלוצי או מכשיר רפואי שיתרמו משמעותית לבריאות של המוני אנשים ברחבי העולם, ואז החברה נרכשת. הרעיון הוא שזו למעשה מעבדת מו"פ של חברה גדולה, אנחנו פשוט לא יודעים מראש איזו חברה גדולה. זו דרך לגיטימית לחלוטין להביא לתרומה עצומה.

מהו ההבדל, אם כך, בין חברות ש"נבנו לרגע" לאלו ש"נבנו להימכר"?
המוטיבציה אחרת לגמרי. ב־2000 כתבתי מאמר למגזין "פאסט קומפני" תחת הכותרת "נבנו להימכר" (Built to Flip). שבתי וקראתי את המאמר לקראת השיחה שלנו, ואני עדיין סבור שהרעיון המרכזי בו נכון: השאלה האמיתית היא "למה אתה עושה את זה?" למה הקמת חברה? אם זה כדי להתחיל משהו ואז למכור, אם זה בעיקר מכניזם להפוך את עצמך לעשיר כדי שתוכל לפרוש ולא משנה לך אם באמת תרמת משהו, זה סוג אחר של "נבנו לרגע" לעומת חברה שיוצרת מוצר או שירות שמביא לעולם ערך כלכלי או חברתי.

עד כמה זה חשוב שלמדינה כלשהי יהיו כמה שיותר חברות מופת? האם הכלכלה של אותה מדינה חזקה יותר אם יש בה יותר חברות כאלה?
יש שני נושאים שחשוב להסתכל עליהם בקשר לשאלה הזו: תעסוקה וחדשנות. נתחיל מהתעסוקה, וניעזר לשם כך בנתונים מספרי האחרון, "מצוינים מבחירה", שאותו כתבתי יחד עם מורטן הנסן. קח למשל את חברת הציוד הרפואי סטרייקר, שמוזכרת בספר. אם נסתכל על קצב הוספת העובדים בשלבים שונים של התפתחות החברה, לסטרייקר נדרשו כמעט ארבעה עשורים כדי ליצור את 1,000 מקומות העבודה הראשונים; לעומת זאת, בעשור הראשון של שנות ה־2000 היא כבר ייצרה מספר כזה של משרות מדי שנה. קח את אינטל, שיצרה פי ארבעה יותר מקומות עבודה בעשור השלישי לקיומה מאשר בשני העשורים הראשונים. כשאתה בונה חברה כך שתצליח להגיע לאפקט משמעותי של גלגל תנופה, תקבל לאורך זמן צמיחה עצומה בעושר כלכלי ובתעסוקה.

הנקודה השנייה נוגעת לחדשנות. כסטודנט של ההיסטוריה העסקית של ארצות הברית, הופתעתי מאוד לגלות שהחברות המובילות לא בהכרח חידשו יותר מהמקבילות להן. הן חידשו, אבל רק במידה מסוימת, מספיק בשביל להיות במשחק. מדברים כל הזמן על כך שהעוצמה האמריקאית הגדולה טמונה בחדשנות, חדשנות, חדשנות, אבל אני הגעתי למסקנה שונה: החוזקה הגדולה שלנו היא היכולת להגביר חדשנות, להגיע בעזרת חדשנות למצב שבו יש יתרון לגודל. זה הסיפור של אינטל – יתרון לגודל בחדשנות, ולאורך זמן.
תחשוב על העוצמה הנדרשת כדי לקיים את חוק מור (חוק שניסח ב־1965 הפיזיקאי גורדון מור, ממייסדי אינטל, ושחזה כי צפיפותם של טרנזיסטורים במעבדי מחשבים, ומכאן גם כוח החישוב שלהם, תוכפל כל שנתיים - י.ק), לא במשך שנה או שנתיים או אפילו עשר שנים אלא במשך 30 ו־40 שנה. היתרון לגודל הוא בייצור, בתרבות וביכולות המחקר והפיתוח. אימפקט הטכנולוגי והכלכלי והטרנספורמציה החברתית שקרו הודות לחוק מור לא היו מתקיימים לו אינטל היתה עוצרת ב־1970, בשבב הזיכרון 1103. השילוב של חדשנות עם משמעת, שמוביל לחדשנות מוגברת וליתרון לגודל בחדשנות – זהו לדעתי הסיפור הכלכלי האמיתי של ארצות הברית.

אומרים שבישראל יש לא מעט חדשנות, אבל גם לא מספיק משמעת.
בעיני זו הזדמנות עצומה לישראל. אם אתה מצליח להוסיף את המשמעת לחדשנות, אתה יכול להגיע לנקודת פיתול מבחינת עוצמה כלכלית. קח שוב את אינטל. אפילו בתחילת ההיסטוריה של אינטל, מה שאפשר לה לנצח היה המשמעת; המוטו של החברה לא היה "אינטל מחדשת" אלא "אינטל מספקת" (Intel delivers). תאר לך שאתה יבמ של 1980 ועליך לבחור מעבד למחשב האישי, ואתה יכול לבחור בין המעבד החדשני ביותר לבין מעבד חדשני מספיק, אבל אתה יודע שהאחרון מגיע מחברה שיש לה המשמעת, יכולות הייצור והקיבולת לספק את המעבדים באיכות שאתה צריך ובזמן שאתה צריך. על איזו חברה תהמר עם המחשב האישי? "אינטל מספקת", כלומר המשמעת של אינטל בשילוב יצירתיות ולאורך זמן, היתה גורם המפתח שאפשר לה להיות אינטל, לעומת מאות חברות טכנולוגיה אחרות שכבר אינן קיימות. כאן ההזדמנות של ישראל – אם תוכלו להוסיף את הגורם הזה למה שכבר יש לכם, התוצאה תהיה אפקט האצה עצום.

עוד דוגמה היא חברת התעופה סאות'ווסט. במקרה הזה ברור לחלוטין שחברת התעופה PSA (Pacific Southwest Airlines) היתה החדשנית, חלוצת המודל העסקי של טיסות זולות; באותה מידה ברור לחלוטין שהמנצחת היא סאות'ווסט. למה? מכיוון שהם שילבו חדשנות עם משמעת ויצרו יתרון לגודל. המחקר של טליס וגולדר שמוזכר ב"מצוינים מבחירה" מאלף בהיבט הזה: הם בדקו את הקשר בין חלוציות להובלה בעשרות ענפים, ומצאו שלעתים רחוקות ביותר החלוצים הפכו גם למובילי השוק בענף נתון.

הגאונות שב"וגם" – למשל יצירתיות וגם משמעת, כפי שציינת בהקשר של אינטל – היא אחד הנושאים החוזרים שוב ושוב במחקר שלך לאורך השנים. אילו נושאים נוספים שבים ועולים בכל ארבעת הספרים?
זו שאלה מצוינת. אני באמת חושב על הספרים שלי לא כעל ארבעה פרויקטים אלא כעל ארבעה חלקים של פרויקט אחד – פרויקט שעוסק בשאלה מה הופך חברות למצוינות ומה מפריד את המצוינות מן האחרות.

גאונות ה"וגם" היא אחד העקרונות החשובים ביותר בבנייתה של חברה מצוינת, עיקרון שבא לידי ביטוי באינספור דרכים: התמודד עם העובדות המרות וגם שמור על אמונה; שמר את הליבה וגם המרץ קידמה; משמעת וגם יצירתיות; ענווה אישית וגם נחישות מקצועית; ועוד המון דוגמאות. עיקרון חשוב נוסף הוא בחירה, וזה מה שעומד מאחורי שמו של הספר האחרון: מה שחשוב הוא לא מה שקורה לנו אלא הבחירות שאנו עושים וכיצד אנו מיישמים אותן.

עיקרון שלישי הוא חשיבות ה"מי" – אני מאמין שהכל מתחיל באנשים, ובהקשר זה הייתי מדגיש את השאיפה למנהיגות משלב 5 (השלב העליון במדרג שתיאר קולינס בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין", המתאר ניהול המשלב נחישות מקצועית וענווה אישית - י.ק). המחקר שלנו לאורך השנים מעיד שוב ושוב שבלבו של כל מנהל יש אמת, ושאמת זו היא התשובה לשאלה "למה אני עושה את זה?". גם אם בתחילה לא תצליח לראות מהי האמת של מנהל כזה או אחר, האמת הזאת תצא לאור במשך הזמן דרך הפעולות של אותו מנהל. האם הוא שאפתן למען עצמו, והכל סובב סביבו וסביב פועלו, או שהוא שואף למשהו גדול ממנו, שאיפה שמופנית החוצה ולא פנימה? מובן שאין אדם מושלם, ואצל כל אחד מדובר בתמהיל כזה או אחר, אך כשמנהל שואף לשלב 5, כל מיני החלטות נובעות מכך.

לדוגמה, מדוע חברות מסוימות מתמודדות טוב יותר עם ערעור? אני מאמין שהסיבה היא אופק הזמן שאותו אתה מנהל. אם אתה מנהל קדימה לרבע מאה ולא לרבעון הקרוב, אם אתה שואל את עצמך "מה אני צריך לעשות היום כדי שהחברה הזאת תשגשג בעוד 25 שנה?", אתה תגיב לאיום מערער אחרת מאשר מנהל שחושב בעיקר על השנה הקרובה. קרוב לוודאי שבשנה הקרובה האיום המערער לא יהיה מהותי. אבל אם מסגרת הזמן שלך היא 25 שנה, אתה תגיב אחרת. וכאן נכנסת לתמונה השאיפה למנהיגות משלב 5.

ב־2003 הכנת רשימה של עשרת המנכ"לים הגדולים בכל הזמנים – כולם מנהיגים משלב 5 – והצבת בראש הרשימה את צ'רלס קופין מג'נרל אלקטריק. האם אתה עדיין סבור שהוא המנכ"ל הגדול בכל הזמנים? אם כך, למה כל כך מעט אנשים מכירים את שמו, אפילו בקהילה העסקית?
בעיני, העובדה שלא מכירים את שמו היא עדות לגדולתו. לאורך המאה ה־20, החברה שביצועיה היו הטובים ביותר לאורך הזמן הרב ביותר היתה ג'נרל אלקטריק. איך זה קרה? זה לא קרה במקרה. כשיש "ריצה" של 100 שנה כמו שהיתה לג'נרל אלקטריק, לאורך כל השינויים שקרו במאה ה־20, מחובתך ללכת אחורה בזמן ולבדוק מי היה האדריכל של החברה בתחילת הדרך. זה היה צ'רלס קופין. הוא היה הראשון או לפחות בין הראשונים שחשבו על הרעיון של פיתוח מנהלים שיטתי, של מערכת לפיתוח הון אנושי. מה יותר חשוב לדעתך: להמציא מוצר או להמציא את הרעיון של פיתוח מנהלים כדיסציפלינה שיטתית? פיטר דראקר נהג לומר שההמצאות בעלות ההשפעה הרבה ביותר הן המצאות חברתיות (Social Inventions), כמו המצאת החברה המודרנית והמצאת תחום הניהול. אלה הן המצאות מדהימות מכיוון שהאימפקט שלהן לאורך זמן מגמד כל המצאה טכנולוגית.

האם יזמים יכולים להיות מנהיגים משלב 5?
כן, יש רצף. יש מסע שכיזם אתה יכול לעבור. אתה מתחיל עם רעיון והופך אותו לעסק, ולאחר זמן העסק עשוי להפוך לחברה. אלה כמובן מצבים שונים מאוד – מרעיון לעסק לחברה. את החברה אתה יכול לנסות להפוך לחברה מצוינת, ואת החברה המצוינת לחברת מופת. היזמים הגדולים ביותר בהיסטוריה עברו את המסע הזה. הם התחילו מרעיון, הפכו אותו לעסק שאותו הפכו לחברה, ואותה שאפו להפוך לחברה מצוינת ואז לחברת מופת. הם גדלו והתפתחו כיזמים – ולא פחות חשוב, השאיפות שלהם השתנו תוך כדי התהליך.

סטיב ג'ובס עבר מסע כזה. כשסטיב ווזניאק והוא התחילו, היה להם רעיון, לא יותר מזה: "לא היה לנו מספיק כסף לקנות מחשב, אז בנינו בעצמנו". הם גילו שגם החברים שלהם רוצים מחשב והתחילו לבנות גם עבורם, וכך עברו מרעיון לעסק. הם מכרו יותר ויותר מחשבים והפכו לחברה. כשג'ובס חזר לאפל – ומשלב מסוים הוא היה במירוץ נגד השעון בגלל ההידרדרות בבריאותו – הוא רצה להפוך את אפל לחברה מצוינת. כשחייו התקצרו השאלה הפכה להיות "האם אני יכול להפוך את אפל לחברת מופת שתהיה גדולה ממני, תשרוד אחרי ותמשיך לחדש וליצור?". הנה לפנינו אבטיפוס של יזם שעבר מסע, ובסוף חייו היה ממוקד בשאיפה לבנות חברת מופת שתמשיך אחרי מותו. הוא לא התחיל שם – אך שם הוא סיים.


ג'ובס לא היה מנהיג משלב 5 בתקופתו הראשונה באפל. האם כשחזר הפך למנהיג כזה?
הניסיון המר של איבוד החברה שהקים תרם קרוב לוודאי לכך שכשחזר לאפל הנטייה לשלב 5 כבר היתה קיימת. הייתי מאתגר ושואל כל יזם, איפה אתה במסע? האם אתה תעבור מרעיון לעסק לחברה, לחברה מצוינת ולחברת מופת? אין שום חוק מוסרי שאומר שאתה חייב. אבל יש כאלה שעשו זאת, והאימפקט שלהם תודות לכך היה עצום. לכן הייתי מציע לכל יזם לשאוף למסלול הזה.

בשנת 2000, בשלהי בועת הדוט.קום, כתבת ש"בנייה למכירה" מסוכנת, מכיוון ש"אם תיהפך למודל היזמי הדומיננטי, הדבר יוביל לעלייה באי יציבות החברתית, בשל ניתוק הקשר שבין יצירת עושר ליצירת ערך".

היזמים הגדולים ביותר שחקרנו היו מעוניינים ביצירת אימפקט, ביצירת מוצרים ושירותים שישנו את הדרך שבה אנשים חיים, מוצרים שיהיה להם אפקט עמוק וישנו את החברה. אני לא מאמין שוולט דיסני היה מעוניין רק בכסף, הוא באמת רצה להפוך ילדים למאושרים; אני לא מאמין שסטיב ג'ובס התעניין רק בכסף, הוא שאף בכל רמ"ח אבריו ליצור מוצרים מדהימים. יש יופי בקפיטליזם כשהוא עובד. כשהקפיטליזם עובד במיטבו, רווחיות משקפת יצירת ערך, ויש קשר הדוק בין יצירת ערך ליצירת עושר. כל עוד אנשים מאמינים שהקשר הזה קיים, יש מעט מאוד טינה – יש אפילו שבחים. הבעיה מתחילה כשאנשים מאמינים שמה שקורה הוא לא יצירת עושר אלא העברת עושר – כלומר, כשבעלים או מנהלים מעבירים עושר לעצמם מבלי להוסיף ערך.

זה לא מתפקידי לשפוט ואיני רוצה לעשות זאת. אני חושב שצריך להציב דמויות לחיקוי, לעורר השראה בקרב אלה שרוצים לקבל השראה. קח את ביל גייטס כדוגמה. מיקרוסופט היתה ללא ספק בנו בכורו, ואמונתו בעוצמת ההשפעה של תוכנה על חייהם של אנשים הביאה אותו לפעול בחוסר רחמים. לא היית רוצה להיות מתחרה שלו באותם ימים. כעת הוא מקדיש את זמנו לפתרון כמה מהבעיות הגדולות ביותר בעולמנו. אני לא אומר שכל אחד צריך להיות כזה, מה שאני אומר הוא שדמויות המציבות סטנדרטים כאלה יכולות לעורר השראה בקרב דור צעיר של יזמים שיגידו "יש לי בחירה. מה אני רוצה להיות?"

כתבת בעבר ש"נבנו לנצח או נבנו להימכר" היא לא השאלה הנכונה, ושהשאלה הנכונה היא אם חברות "נבנו לעבוד". למה?
זה מחזיר אותי לשאלה על ישראל. הדיכוטומיה הזאת שבין אומת הסטארט אפ – "נבנו להימכר" – לבין נבנו לנצח היא מוזרה. למה בכלל צריכה להיות בחירה בין אומת הסטארט אפים לבין חברות מופת? סטארט אפים מצוינים יכולים להפוך לחברות מצוינות. האתגר הוא איך לשמר את אומת הסטארט אפים, ובאותה עת שכמה מהסטארט אפים האלה ייהפכו לחברות מופת – במלים אחרות, הגאונות של ה"וגם". זו לא צריכה להיות בחירה – צריך לאמץ את שתי הגישות.
המשמעות של "נבנו לעבוד" היא שלכל סטארט אפ יש תרומה בסיסית לתרום. בחלק מהמקרים התרומה תהיה מוצר או שירות – המזרק החד פעמי – וזה בסדר; אצל סטארט אפים אחרים, לעומת זאת, התרומה הבסיסית תהיה החברה עצמה שתיבנה לאורך זמן. זה עובד וזה עובד. ובשני המקרים החברה תרמה לעולם יותר מאשר לקחה.

 

הכתבה מתפרסמת בגיליון אוגוסט של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#