זה לא אני זה המתחרה - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
ניהול

זה לא אני זה המתחרה

כל עוד הם מצליחים, מנהלים מתגאים ביכולות הניהוליות שלהם, אבל כשהם נכשלים, אומר ד"ר עודד קניגסברג, הם מעדיפים להאשים מישהו אחר: המתחרה, שפתח במלחמת מחירים והרס הכל

2תגובות

צומת ספרים וסטימצקי מציעות ארבעה ספרים ב־100 ופחות, שוק הסלולר נכנס לסחרור עם חבילות הכל כלול ב־89 שקל ורשתות השיווק והפארם נאבקות זו בזו על הוזלת החיתולים. הקרב על המחיר, כך נדמה, מעולם לא היה אכזרי יותר. ד"ר עודד קניגסברג, מרצה בלונדון ביזנס סקול ומומחה לחקר ביצועים בשיווק, לא מופתע מהקזת הדם ההדדית בשוק הישראלי. לדבריו, מנהלים רבים מדי נוטים להסביר את כישלונותיהם באסטרטגיית המחיר של המתחרים. האם הם צודקים? לרוב, הוא סבור, התשובה שלילית.

כאיש אקדמיה שבילה את רוב הקריירה שלו באוניברסיטאות עילית בחו"ל, כמו אוניברסיטת קולומביה היוקרתית בניו יורק, קניגסברג מורגל בשיחות עם מנהלים בכירים שמגיעים אל מגדל השן כדי להשתתף בסדנאות בתחומים שונים. במפגשים תכופים אלה הבחין קניגסברג בתופעה מעניינת - שנהפכה באחרונה למושא של אחד ממחקריו. "עשרה מנהלים בכירים מאוד מרחבי העולם יושבים בסדנה בת יומיים ומציגים את עצמם ואת החברה", הוא מתאר. "כאן מתחיל הריטואל: אם החברה מצליחה וביצועיה מעוררי התפעלות, הקרדיט ניתן באופן טבעי לניהול המשובח, וגם למוצר או לשירות. מנגד, אם החברה לא מצליחה – תולים זאת לרוב במלחמת המחירים שבה פתח המתחרה. במילים אחרות, לדעת המנהלים, כשהחברה מצליחה זה בזכותם – אך כשהחברה נכשלת, זה בגלל המחיר שהשוק מכתיב".

דרימסטיים

התופעה הזו, הוא אומר, חוזרת שוב ושוב. "יושב מולי מנהל בכיר בחברה גדולה ומסביר בשיא הטבעיות שהבעיה של החברה מתחילה ונגמרת בגורם שאינו תלוי בו. לו זה היה קורה מדי פעם, ניתן היה לחשוב שלא כל המנהלים יודעים - או יכולים - לראות את התמונה הגדולה או ליטול אחריות. אבל כששמעתי את ההסבר הזה שוב ושוב, התברר לי שיש פה דפוס שראוי לבדיקה מעמיקה".

בתחילת 2012 צלל קניגסברג, יחד עם שותפו מרקו ברטיני, לסדרת מחקרים שבה השתתפו יותר מ־1,000 מנהלים בכירים מתחומים שונים, שהתבקשו לענות על שאלונים ואף להגיע למעבדת המחקר. המטרה היתה להבין אם ההסבר הקבוע לכישלון נובע רק מהמבוכה להודות בו מול קבוצת מנהלים או אפילו יועץ, או שזהו ההסבר המקובל גם בתנאים אחרים.
הנתונים הראשוניים היו מפתיעים במיוחד. ממחקר אחד עלה כי 98% מהמנהלים שעסקו במוצרי פרימיום (הנמכרים במחירים גבוהים) ייחסו את כישלונותיהם למלחמת מחירים עם המתחרה. במוצרים במחירי ביניים, ענו כך 95% מהמנהלים, ואילו בתחום המוצרים הבסיסיים, הנמכרים במחירים נמוכים, "רק" 70% מהמנהלים ייחסו כישלון עסקי למלחמת מחירים. במחקר נוסף שערכו, ענו 63% מהמנהלים שנשאלו על מוצר חדש ומצליח כי ההצלחה נבעה מאיכותו.  לעומת זאת, במקרה של מוצר חדש שנכשל, 67% ייחסו את הכישלון למחירים שמציעים המתחרים.

"מדובר במספרים עצומים", אומר קניגסברג. "העובדה שחלק גדול מהמנהלים אינם רציונליים ונוטים להתעלם מכלל זוויות המציאות לא ממש הפתיעה אותי - אבל הפתיעה אותי העוצמה של התופעה. ניתן היה לצפות ממנהלים בכירים שיוכלו לראות מעט מעבר להטיה הבסיסית שאומרת 'אצלי הכל בסדר, אני נכשל כי מישהו אחר מכשיל אותי'".

תפיסת המציאות המעוותת הזאת עלולה להשפיע על העתיד העסקי של החברה. "אם ההנהלה משוכנעת שהבעיה היא לא במוצר אלא במחירים של המתחרה, היא קודם כל מניחה שהמחיר הוא הגורם היחיד שצרכן בודק", אומר קניגסברג, "ואולם, צרכנים מחפשים גם איכות, חוויית שימוש טובה וקנייה מהנה – ועבורן הם יסכימו לשלם יותר. התפישה שהבעיה נעוצה במחיר גורמת לכך שבמקום לבדוק מהן נקודות התורפה האמיתיות של החברה, מתרכזים בהורדת מחיר המוצר. כך מלחמת המחירים מחריפה ונהפכת להקזת דם ממשית.

"מלחמת המחירים שבה פתח המתחרה - ולדברי המנהלים, זה תמיד המתחרה שפותח בה - יכולה להיות סיבה אחת לכישלון. ואולם, לרוב זו לא הסיבה היחידה. כשמנהל נצמד לטיעון המחיר הוא מפנה את תשומת הלב אליו, במקום לסיבות האמיתיות, שבהן קשה יותר להכיר - כמו איכות נמוכה, שירות לא יעיל, רמת חדשנות לא מספקת וחוסר התאמה לשוק. במקום לטפל בשורשי הבעיה, המנהל נכנס למלחמת מחירים - ולא תמיד יוצא ממנה בשלום".

על פי קניגסברג, חשוב להכיר את הדינמיקה של מלחמות המחירים. "בטווח הקצר צרכנים יכולים להרוויח מהמלחמות האלה, אבל בטווח הארוך, בדרך כלל כולם מפסידים. ראשית, כי העלות של מלחמה כזו עלולה להיות עצומה; ושנית, כי המלחמה נפסקת כשאחת החברות יוצאת מהמשחק חבולה מאוד, לפעמים עד כדי התרסקות - וכשאין תחרות, בוודאי שהצרכנים לא נהנים. מעטות הפעמים שבהן מלחמת מחירים אכן מבססת לאורך זמן את מעמדה של חברה, מכיוון שמחיר הוא רק גורם אחד בתוך אסטרטגיה עסקית כוללת. אגב, בישראל היו פחות מלחמות מחירים קשות יחסית למדינות אחרות, בגלל השוק הריכוזי. ייתכן שעכשיו, אם השוק באמת ייפתח לתחרות, נראה יותר כאלה".

נשמע כמעט טריוויאלי לומר למנהל לבדוק את כלל הסיבות לכישלון ולא להיצמד לאחת, גם אם זה מאוד נוח.
"מתקיימת פה הטיה פסיכולוגית קשה שיוצרת 'נקודת עיוורון' אצל המנהל, וכפועל יוצא מכך דוחפת אותו לבחירה באסטרטגיה לא מתאימה. כדאי שמנהלים יהיו מודעים לכך שכאשר הם תולים כישלון עסקי במלחמת המחירים, הם בעצם בוחרים את כיוון הפעולה שלהם. חשוב לבדוק את כלל הסיבות והכיוונים לכישלון, ולטפל בבעיות האמיתיות במקום באלה שקל יותר להיתפס אליהן".

ד"ר דנה פרג, פסיכולוגית ארגונית ותעסוקתית ומרצה בבית הספר לפסיכולוגיה של המרכז הבינתחומי, מספקת הסבר ל"נקודת העיוורון". הפסיכולוגים מכנים זאת "הטיה בשירות עצמי". "בכולנו מתקיים צורך אוטומטי להסביר את המציאות באופן שמגן על הדימוי העצמי שלנו. שוב ושוב מוכיחים המחקרים שבני אדם מעדיפים להטות את המציאות לטובתם, ומנהלים נופלים לאותם פחים כמעט אוטומטיים שכולנו נופלים בהם. דרגה גבוהה אינה מגנה מהטיות שמטשטשות את תפיסת המציאות", היא טוענת.

כדי לראות את המצב באופן מדויק יותר צריך לייצר כלים ארגוניים ושיחות פתוחות עם ההנהלה, מתוך מודעות להטיה, ושאיפה שלא להיכנע לה. "ההתמודדות עם ההטיה הזו דומה להתמודדות עם דעות קדומות: כולנו סובלים מהן, אבל אם אנחנו מודעים לכך ומתעמתים אתן – יהיה לנו קל יותר לא ליפול בפח שהן מייצרות".

הכתבה מתפרסמת בגיליון יולי של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#