לא גמורים ולא כפכפים - מגזין TheMarker - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
שובו של התנין

לא גמורים ולא כפכפים

נשיא ומנכ"ל קרוקס, ג'ון מקארוול, מספר על עלייתה, נפילתה ותחייתה המפתיעה של יצרנית הנעליים שאוהבים לשנוא

16תגובות

ג'ון מקארוול אוהב לספר כיצד הגיבה אישתו כשראתה אותו בפעם הראשונה נעול בכפכפים המפורסמים. זה היה ב־2004 והוא שב הביתה מחופשת סקי בקולורדו, שבמהלכה פגש באקראי כמה מכרים ותיקים שהקימו חברה לייצור נעליים וביקשו ממנו לנסות לנעול את הכפכפים הייחודיים שפיתחו. אישתו לא התפעלה מהכפכפים, בלשון המעטה. "היא אמרה 'אתה מתכוון לומר שנעלת את זה בפומבי? בבקשה אל תעשה את זה שוב'", הוא מספר כיום בהנאה גלויה.

באותו זמן לא יכלה רעייתו המזועזעת של מקארוול לצפות כיצד בתוך זמן קצר יכבשו הכפכפים הכעורים הללו את העולם, או לדעת שבעלה, שבמשך שנים ארוכות עבד בתעשיית האלקטרוניקה, ימונה ברבות הימים למנהלה של אותה חברה. ואולם דבר אחד בוודאי היתה יכולה לנחש כבר אז: לצד ההצלחה, עתידה קרוקס להפוך לחברת הנעליים המושמצת בעולם.

יובל טבול

זמן קצר לאחר אותה שיחה בין מקארוול ואישתו הגיעו הכפכפים הייחודיים של קרוקס למדפי החנויות והפכו כמעט מיד ללהיט. ילדים השתגעו עליהם; הורים נשבעו כי אלה הנעליים הנוחות ביותר שנעלו מעולם; השילוב בין הנוחות שהעניקו הכפכפים לנועלים לבין מחירם הנמוך הפך אותם לחביבי הקהל הרחב, וגם מפורסמים - מהשחקן ג'ק ניקולסון ועד נשיא ארצות הברית, ג'ורג' בוש הבן - נצפו כשהם נעולים בהם. לצד הפופולריות המפתיעה, ביססו הנעליים כבר אז מוניטין שנוי במחלוקת, ועיתונאי אופנה וחובבי סטייל לעגו לכיעורן. זה לא שינה דבר לציבור הרחב: ב־2007 עלו מכירותיה השנתיות של החברה ב־140% ל־850 מיליון דולר, או 50 מיליון זוגות נעליים בשנה.

"אני חושב שחלק גדול מהייחודיות של הנעל נובע מכך שהיא עוצבה על ידי אנשים שלא הגיעו מתוך תעשיית הנעליים", אומר מקארוול, שביקר באחרונה בישראל, בראיון למגזין TheMarker. "אף אחד בתעשיית הנעליים לא היה מעצב נעל כזאת. זה היה נחשב להתאבדות כלכלית. אם היית בא לנייקי עם העיצוב הזה ואומר להם, 'אתם יכולים למכור 200 מיליון יחידות של הנעליים האלה', הם היו צוחקים". עם זאת, הוא אומר, דווקא העיצוב המוזר והלא מעודן של הנעל העניק לה מעמד של פריט שניתן לאהוב או לשנוא, אבל לא להתעלם ממנו: "כשראית את זה על הרגל לא יכולת שלא להגיב, שלא לומר דברים כמו 'אוי אלוהים' ו'וואו' ולעשות פרצוף. כי זה באמת היה מכוער. הסלוגנים המוקדמים אפילו היו 'אתם חייבים לנסות אותן' ו'מכוער יכול להיות יפה', אבל לפחות אנשים שמו לב אליהן".

לא הייתם מצפים ממנכ"ל חברה שיפליג כך בתיאור כיעורו של המוצר האיקוני ביותר שלו, אבל זה העניין עם מקארוול, שמונה למנכ"ל החברה ב־2010, לאחר חמש שנים כמנהל הזרוע האסיאתית שלה. כשם שקרוקס אינה חברה רגילה, גם הוא לא ממש מנכ"ל שגרתי. נקודת המבט שלו, כמי שצמח בתעשייה אחרת לגמרי, אינה דומה לזו של המנכ"לים המקבילים לו בחברות הבולטות האחרות בענף. גם הפתרונות שהביא לקרוקס - חברה שבמהלך עשר שנות קיומה ידעה תקופת שיא משכרת ואז צללה לשפל שסיכן את המשך קיומה - אינם מובנים מאליהם. ואולם קשה להתעלם מכך שהם אכן הושיעו אותה: בשנה שעברה, לאחר שהפכה לחברה על סף פשיטת רגל שאינה מסוגלת לשלם משכורות לעובדיה, עברו מכירותיה של קרוקס לראשונה את סף מיליארד דולר. על המהפך הזה חתום בעיקר מקארוול.

כבר מראשית דרכה טיפחה קרוקס גישה של אנדרדוג נצחי לעומת המתחרות, וגיבתה אותה במידה נדיבה של הומור עצמי, שבו גאה מקארוול במיוחד. בתשדיר פרסומת ששידרה ב־2006 נראה צעיר שצועק לעבר הנעל השנואה ומנסה לקרוע אותה, לשבור אותה ולהשמיד אותה בכל דרך - אך נכשל במאמציו. כמו באותו תשדיר, יכולת ההישרדות, ההומור העצמי והידיעה שאכן חלק לא מבוטל מהאנושות מתעב את המוצר, טבועים עמוק בדי.אן.איי של החברה.

לקרוקס, שנוסדה ב־2002, היו כמה שנים טובות עם מכירות מרשימות, עיצוב ייחודי שזיכה אותה במעמד של איקון תרבות והנפקה ב־2006 הנחשבת לגדולה בהיסטוריה של ענף הנעליים. ואולם לאחר שנתיים של הצלחה מסחררת החלה הפופולריות של החברה לדעוך. המשבר הפיננסי והמשבר הכלכלי שהגיע בעקבותיו פגעו בה קשות, ובתחילת 2009 נראה היה שהחברה לא תוכל לעמוד שוב על רגליה. הסיבות לנפילה נראו ברורות: קרוקס גדלה מהר מדי, התרחבה מעבר למידותיה ולא השכילה לפתח מוצרים נוספים מעבר לאותם כפכפים מפורסמים, שעד מהרה צצו בשוק שלל חיקויים זולים שלהם. באותה תקופה הסכימו הכל כי 15 דקות התהילה של קרוקס חלפו. "מצחיק איך אנחנו אוהבים הצלחות, אבל לפעמים כשדברים נעשים גדולים מדי אנחנו אוהבים לראות אותם נכשלים", אומר מקארוול. "אני לא מבין את זה".

ב־2008, השנה שבה עברה קרוקס מרווח של 170 מיליון דולר להפסד של 185 מיליון דולר, צנחה מנייתה ביותר מ־90%. החברה נקלעה לקשיי נזילות, התקשתה לשלם משכורות לעובדיה ונאלצה לסגור מפעלים. "קרוקס גמורה", נכתב אז במאמר ב"וושינגטון פוסט". "מדובר בזומבי, היא מתה ולא יודעת את זה". רבים הניחו אז שקרוקס נמצאת בדרך הבטוחה לפשיטת רגל, כפי שקורה לא פעם לחברות שנבנות על בסיס טרנד שעובר מן העולם. אבל אז, בניגוד לכל התחזיות, הצליחה החברה להתאושש.

יותר מנעל אחת
המפנה המפתיע בסיפורה של קרוקס הגיע לאחר שמייסדי החברה וצוות ההנהלה הראשון עזבו ובמקומם נטלו מקארוול ואחרים את המושכות. השינוי הפרסונלי התבטא עד מהרה בתפנית עסקית חדה: במקום לייצר כפכפים במראה אחיד, קרוקס פנתה לייצור שורה של דגמים חדשים שחרגו מהעיצוב המקורי - בין היתר נעלי עקב, מגפי גשם, נעלי עבודה וסניקרס; במקום לחזר אחר הצעירים בארצות הברית, שזנחו אותה, היא פנתה לשווקים פחות שיפוטיים, כמו סינגפור ומדינות אחרות באסיה. וזה הצליח. ב־2011 כבר רשמה קרוקס רווח של 150 מיליון דולר, והכנסותיה הגיעו ליותר ממיליארד דולר. בשנה האחרונה זינקה מנייתה ביותר מ־120% - עדיין רחוק מהשיא שרשמה בסוף 2007, אך הרבה מעל דולר למניה, השפל שרשמה בנובמבר 2008.

"התרחבנו יותר מדי, מכרנו יותר מדי כפכפים ליותר מדי קמעוניות", מסביר מקארוול את הגורם העיקרי, על פי תפיסתו, לשנים הקשות של קרוקס. "זה מה שגרם למחסור במזומן, עודף המלאי. הדבר המדהים הוא שהצלחנו למכור את כל המלאי העודף ברווח קטן, ולאחר שרבים מהמנהלים המקוריים עזבו גם לבצע ארגון מחדש בחברה. היה קשה למכור את כל הנעליים האלה, אבל בסוף 2009 ובתחילת 2010 אפשר היה להרגיש שהמומנטום משתנה ושהמורל עולה.

"אנחנו קצת חסיני מיתון כי אנשים רוצים מוצר איכותי במחיר סביר, וזה מה שאנחנו מספקים. מחפשים נעלי ילדים ב־25 דולר? זה אנחנו. לכן ב־2008 אמרנו שמיתון הוא דבר שאסור להפסיד. שצריך לנצל אותו, לא לפחד, לא לסגת לאחור. רשמנו מחיקת ערך גדולה ב־2008 ועוד אחת גדולה ב־2009, אבל כיום אנחנו רואים את פירות העבודה שנעשתה באותן שנים. מאז המחצית השנייה של 2009 דיווחנו על רווחים במשך 11 רבעונים רצופים".

מקארוול, שחי באסיה במשך 18 שנים, מהן עשר שנים בסינגפור, היה חלק מקרוקס כבר בימיה הראשונים, ב־2004, כששימש יועץ חיצוני. "אני והמייסדים היינו חברים ותיקים", הוא מספר. "את המנכ"ל הראשון, ג'ורג' בודקר ג'וניור, אני מכיר 22 שנים. מכיוון שחייתי באותה תקופה באסיה, עזרתי להם בחודשים הראשונים בסופי שבוע ובזמני הפנוי להקים מרכזי ייצור מקומיים". בינואר 2005 הצטרף מקארוול באופן רשמי לחברה כמנהל החטיבה האסיאתית שלה, שהפכה עד מהרה לחטיבה הרווחית והמכניסה ביותר הודות לביקוש ער לנעלי קרוקס במדינות כמו סינגפור - וכן, גם בישראל. "ישראל וסינגפור הן השווקים הגדולים ביותר שלנו, במונחי נעלי קרוקס לנפש", הוא מספר, תוך שהוא בוחן את נעליהם של העוברים ושבים בדיזנגוף סנטר בתל אביב, בניסיון לאתר כמה מהם נועלים קרוקס.

כמו מייסדי החברה – בודקר ג'וניור עבד בכלל בתעשיית המזון לפני שהחליט להקים את קרוקס – גם מקארוול לא הגיע מתעשיית הנעליים. "הייתי בן 48", הוא מסביר עתה את החלטתו להצטרף לחברה. "אני לא רוצה לקרוא לזה משבר גיל העמידה, אבל לאחר 25 שנים בתחום האלקטרוניקה אתה רוצה לדעת מה עוד יש שם בחוץ, ואהבתי את האתגר. האמנתי שקרוקס יכולה להיות גדולה יותר מנעל אחת שנמכרת בכמה שווקים. עם זאת, לאחר שגרתי במשך כל כך הרבה שנים באסיה כבר לא הייתי באמת אמריקאי. הייתי צריך לעבור חזרה לארצות הברית וללמוד להיות אמריקאי שוב, וזה היה קשה".

עם מינויו למנכ"ל, נדרש מקארוול לבסס יחסי אמון עם צוות ההנהלה החדש של החברה. "היינו צריכים ללמוד לעבוד יחד, לסמוך זה על זה. אמון הוא הדבר החשוב ביותר בבניית עסק. התהליך לא היה קל, היה לנו מנהל פיתוח חדש דווקא בתקופה של מיתון, אבל מעולם לא איבדתי אמונה, והגידול בחטיבה האסיאתית שלנו אפשר לנו להפוך את המגמה. שינינו את קו המוצרים, הוצאנו ב־2010 המון כסף על פרסום, דבר שלא עשינו אף פעם, רק כדי לשדר לצרכנים מסר: אנחנו חיים, אנחנו פועלים, אנחנו מחזיקים מעמד".

קרוקס ישנה, קרוקס חדשה
"
אותה ההרגשה באריזה חדשה", מגדיר מקארוול את הגישה החדשה של קרוקס שאפשרה לה להתרחב מעבר לכפכפים המקוריים, האחראים כיום לפחות מ־50% מהמכירות, אל מאות מוצרים אחרים. "אתה מנסה לגרום לצרכן להתקדם אתך; לחשוב על הנוחות שהעניק לו העיצוב המקורי ולקחת אותה לעיצוב שהוא מעט יותר אופנתי", הוא אומר.

כיום רושמת קרוקס את עיקר הכנסותיה מחוץ לארצות הברית בשל התרחבות אדירה בשוק האסיאתי, שבו מעולם לא הפסיקה להיות פופולרית, ופתיחה של מאות חנויות חדשות - 51 מהן בישראל. "65% מההכנסות שלנו מגיעות מחוץ לארצות הברית", אומר מקארוול. "אנחנו לא באמת מותג אמריקאי. 38% מההכנסות שלנו מגיעות מאסיה, שם נעלי קרוקס הן מוצר לייפסטייל. אנשים מכל הגילים נועלים אותם לים ולפעילויות אחרות. ילדים משתגעים עליהן כי הן צבעוניות". בשנים הקרובות הוא צופה כי קרוקס תכפיל את הכנסותיה, בעיקר הודות להפיכתה של אסיה לשוק הגדול ביותר שלה: "הגענו למיליארד דולר בשבע שנים, וזה די מדהים, אבל בהתבסס על הפופולריות שלנו, על העיצוב ועל הנוכחות הקמעונית שלנו, אנחנו חושבים שבשנים הקרובות נגדל בכ־25% מדי שנה. אנחנו מפתחים מוצרים חדשים, נכנסים לשווקים חדשים, אנחנו רואים נתיב ברור להכנסות של 2 מיליארד דולר".

הצמיחה, הוא מבטיח, לא תשנה את אופייה של החברה. "חוסר הפורמליות הוא חלק בלתי נפרד מקרוקס", הוא אומר. "רוב הצרכנים לא מצפים מאתנו לרשמיות, אלא לנוחות". גם ההומור העצמי נשאר חלק מהאופי של החברה, שעדיין מספידים אותה לעתים קרובות. "את הכתבה ב'וושינגטון פוסט' כתבה עיתונאית בת 26 שלא ערכה תחקיר והתבססה על מידע מהאינטרנט, שלא היה עדכני. החלטנו שלפחות ניהנה מזה קצת, ובאתר שלנו בארצות הברית שמנו תמונה של נמל וכתבנו 'אנחנו עוד צפים מעל המים, עדיין לא שקענו'. זה היה היום שבו נרשם מספר הכניסות הכי גדול לאתר שלנו בארצות הברית עד יום שישי השחור של השנה שעברה.

"אנחנו מנסים לצחוק על עצמנו קצת. אנחנו עובדים קשה, כמובן, אבל אנחנו נטולי חשיבות עצמית. אנחנו כיפיים ואדג'יים וכל עוד אני כאן נמשיך להיות כאלה. אנחנו מודעים לזה שאנשים לא אוהבים אותנו לפעמים, אבל זה בסדר כי מגיעים אלינו צרכנים חדשים ואנשים ממשיכים לאהוב את העיצובים שלנו ולרכוש אותם. כמה חברות כבר מכרו 200 מיליון זוגות נעליים בחמש השנים האחרונות? כמה כאלה כבר יש?"

מקארוול אומר שאין כל כוונה להפסיק לייצר את הכפכפים המקוריים, שעדיין נמכרים היטב. "יש לנו עדיין הרבה אנשים שעובדים על המוצר המקורי, שאנחנו מכנים 'קרוקס 1', והשנה נשיק גרסת ספורט שלו". למרות הירידה במכירות, מגלה מקארוול, חלק נכבד מהכנסות החברה עדיין מגיע מאותו דגם ותיק: "כ־46% מהנעליים שמכרנו בשנה שעברה היו כפכפים. מדובר ב־23 מיליון זוגות נעליים. זה נכס שצריך לחגוג אותו. לכמה חברות יש מוצר איקוני כזה? לנייקי היה את האייר ג'ורדן, לאדידס היה עיצוב כזה שהצליח מאוד, אבל אנחנו לא יכולים לייצר עוד אייר ג'ורדן. אתה צריך למצוא את הקול שלך. התברכנו בנעל איקונית, שכאשר אנשים רואים אותה בכל העולם הם יודעים מיד שהיא לא נייקי, היא קרוקס. ליווייס לא הפסיקו לייצר את הג'ינס המקורי שלהם, ה־501, הם ממשיכים למכור הרבה כאלה ובמקביל גם עושים דברים אחרים".

ללכת עם ולהרגיש בלי
כפכפי הפלסטיק המוקצף של קרוקס, איקוניים ככל שיהיו, אינם נעלי אייר ג'ורדן, ובוודאי אינם מציבים את החברה בת העשר, ובעלת המוניטין הבעייתיים, בשורה אחת עם מותגים מיתולוגיים השומרים על פופולריות לאורך עשרות שנים. מקארוול, שמתגאה במודעות העצמית הגבוהה של החברה שלו, יודע זאת כמובן, ואין פלא שהפתרון שלו למצוקה שאליה נקלעה קרוקס היה דווקא להתרחק מאותו מוצר איקוני ומהמראה המזוהה באופן מיידי שלו. על כך מעידים מאות העיצובים החדשים של החברה, השונים באופן מוחלט מהכפכפים המקוריים, ומבטיחים שבעתיד לא תוכלו לזהות מיד מי נועל נעלי קרוקס ומי לא.

צריך לזקוף לזכותו של מקארוול גם את יכולתו לאפיין במדויק את פלחי השוק שבהם יש למוצר שלו פוטנציאל, ואת אלה שלא. "אנחנו מייצרים הרבה מוצרים לילדים עד גיל 12־13", הוא אומר. "איפשהו בין גיל 12 ל־25 אנחנו מאבדים אותם. זה לא קול יותר. ואז הם חוזרים. לכל שוק יש דינמיקה שונה, אבל בסוף הם חוזרים. כשאתה כבר לא בן 20 ומשהו, אתה נועל מה שאתה רוצה לנעול ולא אכפת לך יותר מה אנשים חושבים עליך. ואז אתה חוזר לקרוקס".

מקארוול יודע כמובן שקרוקס כבר לעולם לא תיחשב ליצרנית נעליים מכובדת על ידי קובעי הטעם, ושרבים יוסיפו ללעוג לה, אבל לא אכפת לו. "מישהו אמר פעם ששני מותגי הנעליים הפופולריים ביותר ב־35 השנים האחרונות, קרוקס ו־UGG, הם מכוערים. בשני המקרים אני חושב שהמשיכה היא נוחות. כל עוד אנשים מדברים עלינו, זה בסדר, כשאנשים מפסיקים לדבר עליך אז יש מקום לדאגה. בינתיים, הדבר הכי חשוב הוא להקשיב לצרכנים שלך, ולא למה שאנשים אחרים אומרים. לשמוע מה הם אומרים ולהבין מה הם חושבים על המותג שלך.

"אפשר להמחיש את זה באמצעות סיפור: חודשיים לפני שהתכוונו לעבור מסינגפור, הסתובבנו בעיר ואשתי נכנסה לחנות לקנות פרחים. אני נשארתי בחוץ והסתכלתי על העוברים ושבים. חיכיתי לה עשר דקות, ובזמן הקצר הזה הבחנתי באנשים שנעולים ב־17 סגנונות שונים של קרוקס. לו היית שם היית בוודאי אומר שאף אחד כבר לא נועל קרוקס, ושואל 'מה קרה לכל הקרוקס?' אבל מבחינתי זה אומר שאנחנו עושים את הדבר הנכון".

הכתבה מתפרסמת בגיליון הקריירה השנתי של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם