הסם המסוכן של המנהלים

לעולם אל תלך במסדרון ותחשוב "כמה אני גדול". אם מחשבה כזו עוברת לך בראש, דאג שמישהו יעזור לך לגרש אותה, אומר פרופ' אדם גלינסקי, ומסביר איך נגמלים מההתמכרות לכוח שמשבשת את יכולתם של המנהלים לקבל החלטות נבונות

טלי חרותי-סובר
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
טלי חרותי-סובר

בשנת 2009 הודיעה הנהלת בריטיש פטרוליום (BP) למפקחים עליה כי פעילותה במפרץ מקסיקו בטוחה לחלוטין. כמה חודשים לאחר מכן אירע פיצוץ ענקי בצינור הנפט שלה, שגרם לאחד מהאסונות הסביבתיים הקשים בהיסטוריה. הנהלת החברה הואשמה בהתעלמות מכוונת מאמצעי בטיחות הכרחיים ונדרשה לשלם את מחיר המחדל. תשע שנים קודם לכן החליט מנכ"ל AOL, סטיב קייס, לרכוש את טיים וורנר בעסקה שהיקפה היה 350 מיליארד דולר. קייס היה משוכנע שהמיזוג בין החברות יניב רווח עצום לשתיהן. הוא טעה, והטעות הזו הובילה להדחתו. כעבור שש שנים הודה קייס במאמר בעיתון ש"עסקת המאה" שרקם התגלתה כ"מיזוג הגרוע בהיסטוריה".

דליפת נפט, מפרץ ניו מקסיקוצילום: אי–פי

מה הקשר בין שני הסיפורים הללו? לדברי פרופ' אדם גלינסקי, שניהם מדגימים כיצד אנשים בעלי כוח נופלים במלכודת ביטחון היתר שתוצאותיה הרסניות.

פרופ' גלינסקי, מומחה לתהליכי קבלת החלטות מבית הספר לניהול קלוג שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן בשיקגו, מסביר שהסכנות כתוצאה משיכרון הכוח אורבות גם למנהלים מפורסמים פחות. "רוב המנהלים לא שמים לב כיצד התפקיד משנה אותם מבחינה פסיכולוגית. כשאתה הולך במסדרון וכולם מחייכים אליך, פוחדים ממך או עושים כל מה שאתה אומר, נוצרת תחושת חשיבות. זה כמו להסתובב עם מזרק של סם מסוכן שנכנס ישר לוורידים. מנהלים שלא שמים לב למזרק המדומה שבידם עלולים למצוא את עצמם בבעיה קשה - תהליכי קבלת החלטות שלהם שגויים וזה יפגע בהם ובסביבתם".

באחרונה פרסם גלינסקי, יחד עם עמיתיו נתנאל פסט מאוניברסיטת דרום קליפורניה, נירו סיבנתן מלונדון ביזנס סקול וניקול מאייר מאוניברסיטת אילינוי, סדרה בת חמישה מחקרים שמבהירה באיזו קלות נוצרת תחושת החשיבות העצמית ועד כמה היא מסוכנת. באחד המחקרים חולקו נבדקים לקבוצות של מנהלים ועובדים זוטרים. לאחר שהסתיים משחק התפקידים הם התבקשו לקבל החלטות בתחומים שונים. שוב ושוב מצאו החוקרים כי האנשים שקיבלו תפקידים רבי כוח עשו יותר טעויות בתהליכי קבלת ההחלטות בהשוואה לאלה שלא זכו לשררה. "ראינו כיצד נוצרת תחושת ביטחון היתר, גם אם היא לא נשענת על מציאות ממשית", אומר גלינסקי. "זה היה משחק תפקידים, אבל האנשים הזדהו עם התפקיד ועם העוצמה שבו, לכאורה. כתוצאה מכך, רמת הביטחון העצמי שלהם עלתה והם נטו להחליט מהר יותר ולבדוק את עצמם הרבה פחות. שוב ושוב נמצא כי בעלי הכוח טעו יותר מהזוטרים".

אדם גלינסקי

את הטיית הביטחון העצמי ממחיש היטב המושג "מזל של מתחילים". כמעט כל מי ששלח ידו בבישול ובאפייה מכיר את התופעה שבה מתכון שמכינים בפעם הראשונה מצליח הרבה יותר מאשר בפעמים הבאות, שבהן המבשל בטוח שהוא יודע איך להכין את התבשיל מבלי להביט בקפידה בהוראות ההכנה. האם המנגנון הזה חל גם על התנהגות של מנהלים בדרגות בכירות מאוד? "לפעמים יש לנו תחושה שמנהל שעלה בסולם הדרגות כאילו נעשה טיפש יותר", מאבחן גלינסקי, "הרי בעבר הוא קיבל החלטות מצוינות שהביאו אותו לתפקיד הרם, ופתאום הוא 'איבד את זה'. אנשים מתחילים לחשוב שאולי התפקיד גדול עליו, אבל התפקיד לא עושה אנשים טיפשים יותר, ביטחון היתר שמתלווה לתחושת הכוח הוא זה שפוגע, וככל שמנהל נמצא בעמדה בכירה יותר, כך הוא חשוף יותר להטיה. הפגיעה מורגשת במנהלים ובביצועי החברות שבראשיהן הם עומדים. התוצאה בטווח הארוך עלולה להיות עוד ועוד שגיאות, שיובילו לכך שהם יידרשו לשלם בכיסאותיהם".

"חבקו את הביקורת, למדו מכישלונות"

הדרך להימנע מתוצאותיו ההרסניות של ביטחון היתר היא לזכור שהוא שם ולייצר כלים שיעזרו לרסן אותו. אחד האמצעים לכך הוא דירקטוריון חזק. "ככל שהמנהל מוכר יותר, מכובד יותר, מוערך יותר, כך דרוש לו דירקטוריון חזק יותר שיעמוד מולו וישאל את השאלות הנכונות. לעתים קרובות דירקטוריונים הם חותמת גומי, אלא שמנהל שהוא חפץ חיים צריך לרצות, אפילו להתעקש, על דירקטוריון שלא ייסחף אחריו, כדי שתהליך קבלת ההחלטות יהיה נכון יותר".

כלי אחר שיכול לעזור במיגור ההטיה הוא להציב מישהו בתפקיד "פרקליט שטן" שיבקר ויתריע. לעתים מדובר באיש מקצוע שהוא חלק מתהליך קבלת ההחלטות בחברה, ולפעמים ממלא את התפקיד באופן בלתי רשמי אדם קרוב או בן זוג.

הטיית הביטחון העצמי

גלינסקי ממליץ על כלי נוסף לשימוש המנהל שהינו אישי יותר, ועקרונותיו מנוגדים לעקרונות הפסיכולוגיה החיובית שנעשתה כה פופולרית לאחרונה. "אנשים אוהבים לטפוח לעצמם על השכם, לכן יש לנו נטייה לנתח בדיעבד בעיקר הצלחות", הוא אומר. "כדי לשמור על הצניעות המתבקשת, עדיף לנתח דווקא כישלונות. זה מזכיר לך שאתה בן אנוש וגם מחזיר למודעות פרטים קטנים או גדולים שהעדפת לשכוח. מנהל גם צריך להזכיר לעצמו כל הזמן את גודל האחריות. כשאדם זוכר כמה אנשים תלויים בהחלטות שלו – הוא קצת פחות בטוח ופזיז".

גלינסקי מודה שלשימוש בכלים האלה יש מחיר פסיכולוגי. "אף אחד לא אוהב לשמוע ביקורת, ובוודאי לא מזמין אותה. אף אחד גם לא אוהב להישאל שאלות קשות, להיזכר בכישלון או להתמודד עם קהל לא אוהד. אנחנו תמיד אוהבים יותר כשאוהבים אותנו ומסכימים עמנו, אבל אם רוצים לשמור על תהליכי קבלת החלטות מוטים פחות, כדאי לעודד כל גורם שיאתגר אתכם - בארגון או בבית".

הכתבה מתפרסמת בגיליון הקריירה השנתי של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker