התנאי הסיזיפי - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

התנאי הסיזיפי

מנכ"ל שמבין כי כסף הוא לא המניע היחיד של העובדים וכי תחושת הסיפוק מהעשייה לא פחות חשובה, ישקיע מאמץ אמיתי כדי למנוע קריסה של עובדיו

לפני כשנה הוזמנתי להרצות בחברת תוכנה גדולה בסיאטל שבוושינגטון. נאמר לי שהקהל מורכב מ־200 מהנדסים שעבדו על רעיון שאמור היה לשנות את פניה העתידיים של החברה. ההרצאה נקבעה שלושה או ארבעה חודשים לפני המועד, אבל שבוע לפני שהגעתי נפל דבר בחברה - המנכ"ל הודיע שהוא מבטל את הפרויקט. כך הרציתי בפני אחת הקבוצות הכי מדוכאות שפגשתי בחיי. העובדים סיפרו לי מה קרה, ואני סיפרתי להם על מחקר שעשינו: הזמנו אנשים למעבדה וביקשנו מהם לבנות רובוטים מלגו. שילמנו להם סכום שהלך וירד על כל רובוט נוסף - על הרובוט הראשון שבנו - 3 דולרים, על השני 2.70 וכן הלאה. בכל פעם שסיימו לבנות רובוט שאלנו אותם אם רוצים לבנות עוד אחד. בהמשך הזמנו קבוצה שנייה ועשינו בדיוק אותו דבר. הפעם הוספנו תנאי אחר לניסוי - כשהם התחילו לבנות את הרובוט השני פירקנו, לנגד עיניהם, את הרובוט הראשון, כך שכאשר הם הגיעו לרובוט השלישי נתנו להם את החלקים של הראשון וכך הלאה. קראנו לזה "התנאי הסיזיפי". התוצאות היו ברורות: אנשים מהקבוצה השנייה בנו פחות, או במילים אחרות נהנו פחות מהעבודה.

החבר'ה בחברת התוכנה הזאת הזדהו מאוד עם הניסוי. כששאלתי אותם כמה מהם מגיעים יותר מאוחר לעבודה בשבוע האחרון, כולם הרימו את היד. שאלתי: כמה מכם עוזבים יותר מוקדם? שוב כולם הרימו את היד. שאלתי: כמה מכם מרמים קצת בעבודה, אף אחד לא הרים את היד וכולם צחקו, אבל אחר כך הם לקחו אותי לארוחת ערב והראו לי כמה יצירתיים הם יכולים להיות עם חשבון ההוצאות שלהם. לכולם היה לי ברור שמדובר באנשים שעבדו קשה מאוד ואהבו מאוד את מה שהם עושים אבל באחרונה פשוט יצא להם האוויר.

ז'אן טולאנס

שאלתי אותם מה לדעתם יכול המנכ"ל לעשות בסיטואציה הזאת: נניח שהוא היה חייב לבטל את הפרויקט, איך אפשר היה לעשות את זה בלי לגרום להם לחוסר מוטיווציה קיצוני. היו להם תשובות מעניינות. אחד אמר שאפשר היה לבקש מהם להרצות בפני עובדי החברה על הפרויקט שעבדו עליו שנתיים כדי לקבל קרדיט חברתי. אחר אמר שהמנכ"ל יכול היה לשאול אותם איזה סוג של טכנולוגיה מתוך מה שהם פיתחו יכול היה לשמש חלקים אחרים של החברה. הצעה שלישית היתה להתאמץ להשתמש באבטיפוס שכן עבד.

מה שמעניין היה שכל ההצעות היו כאלה שדורשות מאמץ וכסף. אבל אותו מנכ"ל לא חשב ששימור המוטיווציה של העובדים שלו דורש השקעה של זמן וכסף. כל זמן שהמנכ"ל מניח שמה שמניע אותם הוא המשכורת והתנאים הפיזיים, הוא ימשיך להתייחס אליהם כמו לעכברים - לכוון אותם לעבוד בכיוון אחד וכשזה זה לא עובד הוא מפנה אותם לכיוון שונה. אם זו תפיסתו, הוא צודק בהתייחסות שלו ואין לו סיבה להוציא יותר כסף ומשאבים כדי להתאמץ ולשמור על המוטיווציה. רק מנכ"ל שמבין כי כסף הוא לא המניע היחיד של העובדים וכי תחושת הסיפוק מהעשייה חשובה לא פחות - ישקיע מאמץ אמיתי כדי למנוע קריסה של עובדיו שמרגישים, ובצדק, כמו סיזיפוס.  

לאחר שסיימנו את מחקר הלגו עשינו מחקר נוסף. שאלנו אנשים מה לדעתם היו תוצאות הניסוי של שתי הקבוצות. כולם ידעו פחות או יותר את התשובה הנכונה ואמרו שהקבוצה הראשונה "תייצר" יותר, אך התקשו לנחש את הפער בין הקבוצות. הנבדקים חשבו שההבדל בין הקבוצות יהיה קטן, כאשר מעשית הוא היה גדול מאוד.

שמעתי שחלק ממנהיגי הקבוצה שבפניה הרציתי עזב את החברה. אני יכול להניח שהעזיבה היתה אירוע מצער לחברה אבל מצער יותר שקיים סיכוי גדול שהמנכ"ל לא למד את הלקח ולא הבין את המשמעויות השליליות של העסקת עובדים בתנאי הסיזיפי.
הנה דוגמה נוספת, ממש מהחיים - תלמיד לשעבר הגיע לבקר אותי. הוא היה מדוכדך במיוחד. התברר שמצגת חשובה במיוחד שעליה עבד במשך שבועות בוטלה לפתע. החברה שבה הוא עובד עמדה לרכוש חברה אחרת  והתהליך נעצר. גם הוא חש מנוצל, גם הוא כעס, גם הוא לא רצה להשקיע בפרויקט הבא. המוטיווציה שלו נפגעה. ברור שאיש לא ניסה לפגוע בו בכוונה, אבל המנהל של אותו בחור חייב היה לחשוב איך משתמשים במצגת הזאת ומאפשרים לעובד שעמל עליה לבוא לידי ביטוי.

למנכ"לים אני יכול להמליץ: גם במקרים שבהם חייבים לעצור פרויקט או תהליך, יש לעשות כל מאמץ כדי לא לגרום לעובדים לחוש שזרקו עבודה קשה שלהם לפח. הפגיעה במוטיווציה לאורך זמן היא קריטית, ואפשר, באמצעות מודעות ונכונות למאמץ, למנוע אותה.

פרופ' דן אריאלי הוא חוקר ומרצה בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת דיוק בצפון  קרוליינה, ומחבר רבי המכר "לא רציונלי ולא במקרה"  ו"לא רציונלי אבל לא נורא"

הטור מופיע בגיליון הניהול החדש של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#