תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

להקשיב לעם, ליצור חוכמה ביחד

ניהול ומנהיגות במאה ה-21 הוא עניין מורכב מתמיד. טובה אורבוך, מרצה בתכנית ייעוץ ארגוני בלהב פיתוח מנהלים, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, מסבירה מה תפקידה של ההנהלה בעת הזו ומדוע ידע שמגיע מלמעלה מפספס את התובנות שיכולות להגיע מהעובדים והשטח: "יועצים ומנהלים צריכים להכיר גישות שמאפשרות עבודה מהירה עם קבוצות גדולות של בעלי עניין המאפשרות לפתור בעיות מורכבות"

לפני למעלה מעשור, בתקופת התפוצצות בועת הדוט קום, הגיעה טובה אורבוך, יועצת ארגונית, לחברת הייטק גדולה שעסקה במכירה ובהקמה של תשתיות תקשורת למדינות שונות בעולם. אלא שבאותה תקופה השוק קפא, ועקב קשיי מימון רוב העסקאות בוטלו. בחברה שהעסיקה מאות עובדים הוציאו לדרך גל אחר גל של פיטורים ומנהלי החברה חיפשו אחר גאון שיווקי שיעזור להם לסגור עסקאות חדשות שיכניסו כסף. הם ביקשו עזרה באיתור אדם כזה. אולם לאורבוך הייתה הצעה שונה: "אמרתי להם שמכיוון שממילא אין עסקאות, השוק מת, מה יעזור גאון שיווקי? במקום זה הצעתי שנכין ביחד את הארגון להיות מוכן וערני כך שברגע שבו יחזרו לחתום על עסקאות החברה תהיה הראשונה לזכות בהן".  

מנהלי הארגון קיבלו את הצעתה. חלק מהתהליך שהובילה אורבוך כלל סדנה בת יומיים אליה הוזמנו עובדי הארגון כדי לחשוב יחדיו כיצד לצאת מן המשבר. לעובדים הוצע לצרף שותפים שיש להם עניין בהצלחת הארגון גם אם אינם עובדי הארגון, וכך הצטרפו לסדנה ספקים, לקוחות ושותפים אסטרטגיים: "אמרנו להם תביאו אנשים שאתם בוטחים בהם ומעריכים את דעתם. הם בחרו להביא גם את המורה ליוגה שאתה חלקם היו מתעמלים בהפסקות הצהריים והכירה היטב את הארגון ואנשיו. כולם הוזמנו, הגיעו אלה שבחרו לבוא. סך הכול לקחו חלק בתהליך שליש מעובדי החברה " היא נזכרת. מה שהפך את האירוע לדרמטי עוד יותר הייתה העובדה כי הנהלת הארגון הודיעה לעובדים עוד לפני הסדנה כי רבע מהם יפוטרו תוך חודש ימים.

בתחילת הסדנה הצוות המארגן בחר את השאלה המאתגרת: "כיצד יוצרים במהירות הכנסה של מיליון דולר - עוד השנה?" ולסוגיה זו הוקדשו יומיים של מפגש בו השתתפו כמאה וחמישים איש. אחרי יומיים של עבודה משותפת קרה דבר מפתיע: תשובה לשאלת מיליון הדולר הם לא מצאו, אבל בדברי הסיכום צפה תחושת גאווה עמוקה של העובדים מעצם השתייכותם לקהילת האנשים הזו, לארגון הזה, שנתפס כאיכותי מאוד גם אם כרגע הוא במשבר. כמו כן, במהלך היומיים הללו הם התגבשו ולמדו להכיר טוב יותר את הצרכים של עמיתיהם במחלקות השונות בארגון. לאחר הסדנה העובדים חזרו למציאות הקשה: רבע מעובדי החברה פוטרו חודש לאחר מכן. אולם בניגוד לגלי הפיטורים הקודמים הפעם הדברים נראו אחרת. תחושת הקהילתיות שנוצרה הביאה לכך שהעובדים שנותרו בחברה התגייסו וסייעו לעובדים שפוטרו למצוא עבודה חדשה תוך זמן קצר. פחות משנה לאחר מכן הגיעו בשורות טובות: חברת ענק החליטה לקנות את החברה כיחידה אחת על עובדיה ונכסיה.

אורבוך משוכנעת כי סגירת העסקה התאפשרה בשל רוח הלכידות ששימרה את החברה למרות מצב אי הוודאות, ומנעה ממנה להתפרק ולאבד את נכסיה הכספיים והאנושיים: "המנהלים חשבו בזמנו שהכי חשוב לייצר מיליון דולר הכנסות, אבל העובדים עצמם ביטאו חוכמה עמוקה יותר: שלכידות וסיוע הדדי חשובים יותר במצבי אי וודאות לטווח הארוך, כי הם יסייעו להם לחצות את המשבר הזה. זאת הייתה הוכחה לכך שחוכמה שמגיעה מלמטה מספקת תבונה שלא תמיד מגיעה מלמעלה".

השנים שחלפו מאז רק חידדו אצל אורבוך, כיום מרצה לתואר שני ברקנאטי ומרצה בתכנית ייעוץ ארגוני בלהב פיתוח מנהלים,  את התחושה כי ארגונים ומנהלים נדרשים כיום לכלים חדשים כדי להתמודד עם האתגרים שמספקת התקופה: "במאה ה-21 המורכבות עלתה פלאים. פעם גבולות וקווי מתאר הגדירו תופעות בעוד שכיום הם כבר לא מספקים. איך תגדיר למשל חברה כמו גוגל? הרי אין לה גבולות פיסיים והיא פועלת בכל כך הרבה תחומים - החל מחיפוש באינטרנט וכלה בפיתוח מערכות לרכבים ללא נהג. בנוסף, טווח השונות שאנחנו נדרשים לעכל ולהכיל בו זמנית הוא עצום: מצד אחד יש לנו בעולם של היום אנשים שחיים בג'ונגל כמו לפני אלפיים שנה, ומצד שני באותו הג'ונגל ממש יש מצלמות וידאו שעוקבות אחר המתרחש, הכל קיים בו זמנית ומגיע אל כל אחד מאיתנו באמצעי תקשורת יומיומיים.

"בעולם כזה למנהלים של ארגונים יש מעט מאוד קרקע יציבה לפעול עליה, כך שלאורך השנים עניין אותי לבדוק מה המשמעות של ניהול ומנהיגות בעידן הזה. אחד הדברים שגיליתי הוא שלצד הסדר שמוכתב מלמעלה יש צורך ולגיטימציה גוברת לסדר שצומח מלמטה. ויקיפדיה היא דוגמה לידע שפעם היה מוכתב מלמעלה על ידי אנשים שהוסמכו והוכשרו לכך, ואילו היום הוא מגיע דווקא מלמטה. גם תוכנת הניווט ווייז, היא מפה שהנהגים משרטטים בשטח, היא מתהווה תוך כדי התרחשותה ולא נוצרת מלמעלה. גם ברמה המדינית זה קורה: למשל האביב הערבי הוא הצורך של צעירים מלמטה לבטא את עצמם"

מה תפקידה של הנהלת הארגון במציאות כאוטית כזו?

"תכלית הניהול הינה להבטיח עתיד שיש לשאוף אליו. מאחר והמציאות כיום הינה מציאות המאופיינת באי ודאות רבה מאוד, היא מקשה על כך. כדי להבטיח עתיד בתנאים של אי ודאות תפקיד המנהל מורכב משלוש זרועות. ראשית - לבנות חוסן בקרב העובדים כדי שיוכלו להתמודד בהצלחה עם תנאים שבהם אי ודאות היא השגרה. הוא עושה זאת באמצעות יצירת ערכים משותפים, והקניית תחושת משמעות להפיכת העובדים לקהילה תומכת. התפקיד השני הוא ליצור שגרה באותם כיסים של פעילות בהם קיימת יותר ודאות וחזרתיות באמצעות תכנון-ביצוע-בקרה-משוב על משימות, הקצאת משאבים פיזיים והקמת פלטפורמות שונות שיתמכו בכך. התפקיד השלישי הוא מורכב במיוחד ואני מכנה אותו 'ניהול הרוח':  להקשיב להלך הרוח של העובדים והמנהלים בארגון ולנהל אותו, אם יש יותר מדי ספק בקרב העובדים לגבי העתיד צריך ליצר השראה, תחושת ערך ותקווה באמצעות 'נרטיב', סיפור ארגוני שיאיר את הדרך שהארגון עשה לאורך השנים ויצביע על תוואי לעתיד טוב. לחילופין, אם קיימת שאננות בקרב העובדים, להכניס מעט ספק וחשש ובחינה עצמית".

מה סט הכלים והמיומנויות הדרושים להנהלות כדי לעמוד במשימות אלו?

"במתח שבין הסדר המוכתב לסדר שצומח מלמטה, מנהלים והיועצים שעובדים איתם צריכים ללמוד להידבר עם ההמונים לא רק באמצעות אמצעים מקוונים או מוגנים, כמו מייל או מכתב לעובדים, ובוודאי לא רק כנואמים מהבמה. בדרך כלל, השיטה שבה מנהיגים נדברו עם מעט נציגים שמייצגים את הרבים, כפי שפועלת השיטה הדמוקרטית שאנו מכירים, פחות רלוונטית ויש צורך להוסיף אפשרויות לעבוד באופן ישיר ומשמעותי עם קבוצה גדולה של אנשים. למשל אם פעם היה מספיק לעשות סקר מייצג ולשאול את התושבים מה הם רוצים, או להביא את יושבי הראש של הוועדים השכונתיים למפגש בלשכת ראש העיר, היום יש תחושה שאף אחד לא מייצג אף אחד. קיימת תודעה עמוקה של אינדיבידואליזם שמכתיבה צורך לבצע מפגשים אליהם מוזמן כל מי שמעוניין לקחת אחריות, אפילו אלפי אנשים, כדי שינהלו שיחות זה עם זה ויגבשו ביחד סדר עדיפויות, כיוון ומנהיגות משותפת.

"ברור כי בתוך עולם מעורבל שכזה, למדוד תוצאות רק על בסיס רבעוני זה פחות רלוונטי כי כך מפספסים את הדברים שמכתיבים איכות לארגון לאורך זמן. חברת אפל למשל, שבראשה עמד אדם מאוד מוכשר ודומיננטי, נבנתה סביב אתוס של אסתטיקה, של איכות, וחתימה קבוצתית של צוות גדול על המוצרים. הם הקנו לעצמם סט של הרגלים, ערכים ודרכי התנהלות שיצרו את הזהות שלהם.  הזהות הזו ממשיכה להנחות את החברה גם לאחר מותו של ג'ובס. גישה כזאת עוזרת לפתח חוסן לאורך זמן, מדריכה איך להתנהל בעולם של גירויים והזדמנויות אינסופיות מבלי ללכת לאיבוד שהרי לאפל יש המון הזדמנויות וכיוונים מתחרים לפעולה אותם היא יכולה לבחור בכל רגע ורגע".

האם ההכשרות הניתנות למנהלים וליועצים מתאימות לאתגרי הזמן?

"בבתי הספר לניהול ולייעוץ מלמדים תיאוריות ופרקטיקות שגורסות שצריך למדוד ולנתח את הנתונים ואז לנהל שינוי. זו שפה שהיא כולה ממוקדת שליטה והנחה שהמומחה או המנהל יודעים טוב מאחרים. כמנהלים וכיועצים אנחנו מפשטים את המציאות כדי להיות באשליה של שליטה בעוד שבמציאות יש חלקים שלמים שהם בלתי ניתנים לאבחון, ולא תמיד אנו יודעים מה הסיבה ומה התוצאה, ופעמים רבות אנו נדרשים לפעול ללא אבחון ברור או משום שלא ניתן לאבחן באופן מדעי או משום שאין זמן מספק. לכן יועצים ומנהלים צריכים להכיר גישות ושיטות שמאפשרות עבודה מהירה עם קבוצות גדולות של בעלי עניין שמאפשרות לפתור בעיות מורכבות ובוערות במצבים בהם אף אחד לא יודע מה הפתרון מראש.

"הם צריכים לעשות זאת בצורת חיפוש משתף עם אנשי הארגון, בעזרת שיטות שונות שהן פתוחות יותר לחכמה של המשתתפים והן משתפות את האנשים שלוקחים בהם חלק, ומציעות להם להיות חלק מהמנהיגות. נהוג להזכיר שיטות וגישות כגון גישת המרחב הפתוח _Open Space Technology, חקר מוקיר , חיפוש עתיד (Future Search) , ואחרות וכלים כגון שולחנות עגולים, קפה-ידע ועוד".

טובה אורבוך, יועצת בכירה לפיתוח ארגוני, מרצה בתכנית ייעוץ ארגוני בלהב פיתוח מנהלים, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב.

כתבות שאולי פיספסתם

*#