תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

ענף הספרים: כשהשחקנים מתאבנים התעשייה קורסת

על רקע שבוע הספר והמשבר העמוק בענף המו"לות בכלל וברשת סטימצקי בפרט מסביר ד"ר אלכס קומן, מרצה להנהלות בכירות, בלהב פיתוח מנהלים, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, מדוע ארגונים מסוימים מתאבנים וכושלים לזהות את השינוי בענף בו הם פועלים: " ארגונים לא ממפים נכון את הזירה הרלוונטית. התוצאה היא שגיל התמותה של ארגונים יורד באופן עקבי".

שבוע הספר מתקיים השנה כפי שהתקיים בעשרות השנים האחרונות. אולם השנה האווירה בתעשייה פסימית מתמיד: הוצאות הספרים מדווחות על משבר עמוק, חוק הספרים שאמור היה לסייע להוצאות הוביל לצניחה במכירות, ובנוסף רשת סטימצקי שהינה אחת משני השחקנים הגדולים בשוק נקלעה לקשיים. ד"ר אלכס קומן, מרצה לאסטרטגיה של הנהלות בכירות בלהב פיתוח מנהלים רואה דמיון בין המשבר המקומי של התעשייה למשברים בענפים אחרים ומציע לארגונים, שנמצאים בפני שינוי עמוק בשוק שלהם, לזהות את המצב בו הם נמצאים ולפעול במהירות. אחת הגישות האפשריות שמציע קומן לאמץ היא גישה המכונה 'ניתוח הארנה למיקוד פעילויות הארגון'.

מהי גישת ניתוח ה- 'Arena'?

"הארנה -  או בעברית הזירה - העסקית בה הארגון פועל, עוברת שינויים בקצב מהיר. הבעיה היא שארגונים בכל העולם ובכל התחומים לא ממפים נכון את הזירה הרלוונטית להם ונכשלים. התוצאה היא שגיל התמותה של ארגונים יורד באופן עקבי. אם פעם ארגונים גדולים הצליחו להתקיים מאות שנים, היום ארגונים גדולים שורדים בממוצע שלושים שנה. בלוקבסטר, ליהמן ברדרס, דיגיטל, קומפק, TWA הם דוגמאות לארגוני ענק שהעסיקו עשרות אלפי עובדים ונעלמו לאחר שהתאבנו.

"הדוגמה הקלאסית לארגון שהתאבן היא יצרנית המכשירים הניידים בלקברי. בלקברי הייתה הארגון הכי מצליח בתחום הסלולרי עד לפני מספר שנים - אני עדיין זוכר כיצד כל איש עסקים היה מציב את הבלקברי שלו על השולחן ומספר עד כמה המכשיר מייעל את העבודה ומקל על קריאת דואר אלקטרוני - אבל הם לא הגיבו לאפל ולסטיב ג'ובס שהפך את התעשייה על פיה והיום בלקברי היא בעצם חברה חיה-מתה. זאת לעומת סמסונג שקראה נכון את המפה ונחשבת כיום לסיפור הצלחה".  

מה כל כך נורא בכך שחברות קורסות ואחרות מחליפות אותן?

"קריסת חברות ענק היא טראומטית: יש בהן המוני עובדים, יש מחויבות ללקוחות ואנשים השקיעו בהן. יוצאת הדופן היא ענקית הביטוח AIG בארצות הברית שהייתה על סף פשיטת רגל במשבר הפיננסי של שנת 2008 אולם ההשלכות של צעד כזה היו כה נוראיות שהממשל האמריקאי נחלץ לעזרתם. גם בישראל זה קורה כל הזמן: למשל תעשיית ליטוש היהלומים לא הגיבה לתחרות מהודו ונעלמה. דוגמה אחרת היא תעשיית הטקסטיל. מפחיד לחשוב מה יקרה להייטק הישראלי אם יילך בדרך זו. זה קורה שוב ושוב בהמון מוצרים: כניסת מכוניות חשמליות מערערת מספר שווקים כמו שוק הרכב, הקמת חברות תעופה זולות מערערת את החברות הגדולות והוותיקות. כל הרעיון של שחקני 'קופיקס' למיניהם מערער את הזירה של ארגונים רבים".

האם הזירה של ענף הספרים בישראל נמצאת עדיין בסכנת ערעור, למרות חוק הספרים שאמור להציל אותה?

"כן. שרשרת הערך בתעשייה הזו מתחילה מבית הדפוס שמספק שירותים להוצאה לאור, שמקבלת ספר מהסופר ומפיצה אותו לחנויות ועד ללקוח הסופי. מזה תקופה ארוכה פועלים על שרשרת הערך הזו לחצים שונים: אנשים קוראים פחות, מופיעים ספרים דיגיטליים שמערערים את המבנה של התעשייה ועוד.  

"בדרך כלל השלב הראשון בהתמודדות עם הלחצים היא יצירת קונסולידציה: חברות מתמזגות כדי ליצור יתרון לגודל. למשל המיזוג של הוצאות הספרים כנרת זמורה ביתן בזמנו. בשלב הבא יש אינטגרציה אנכית, במקרה הזה עם צומת ספרים, שהופכת למעין "חנות המפעל" עבורם. הסיפור עם סטימצקי אגב הוא שונה: היא הייתה השחקן החזק בשוק כל עוד ערי סטימצקי ניהל אותה, שכן הוא הגיע מהתחום והבין לעומק את העולם הזה. אלא שהוא מכר את החברה לקרן פיננסית שניסתה למקסם רווחים וכשלה.

"בשוק הספרים היו ניסיונות להתמודד עם הערעור בשתי דרכים: מצד אחד האינרציה הייתה להמשיך עם המבצעים הזולים (כפי שמראה תורת המשחקים), אולם הוצאות הספרים וכל מי שתמך בפרדיגמה הישנה ביקשו להפסיק את המבצעים ולתמחר גבוה את מחיר הספרים בטענה שזה מה שהצליח בצרפת. בעקבות הלחץ שלהם חוקק חוק הספרים, אלא שברור שבטווח הארוך זה לא יעזור: השוק הזה יעבור שינוי דרמטי לא פחות מהשינוי שעבר שוק הווידאו למשל.

"כיום פצצת הזמן במאזן של הוצאות הספרים היא המלאי, שכן הם מדפיסים ספרים בכמויות גדולות שאם לא יימכרו הם יהפכו למלאי מת. בנוסף, הדיגיטל משנה את מבנה השוק: כבר היום, וביתר שאת בעתיד, מי שרוצה לכתוב ספר לא יצטרך לשכנע את הוצאת הספרים להוציא בשבילו את הספר, והם בתורם לא יצטרכו לשכנע את רשת הספרים למכור את הספר. הם פשוט ידלגו על המתווך בזירה כמו שבתיירות דילגו על סוכן התיירות, ובמוצרי חשמל דילגו על החנות. ההוצאה לאור תציע לקורא לקנות ישירות ממנה - והזירה כולה תהפוך זריזה יותר. בארצות הברית ב-2011 נמכרו באמזון יותר ספרים דיגיטליים לקריאה במכשיר הקינדל מאשר ספרים פיזיים. במקביל, חנויות הספרים הקיימות יצטרכו למכור דברים אחרים כדי לשרוד, למשל יותר ציוד משרדי. הסופרים מצדם יגייסו כסף במימון המונים, ויצטרכו לשכנע את הקוראים באמצעות הפייסבוק לקנות את הספר מהחנות הדיגיטלית. היתרון לסופר ולקונה הוא שהקונה יוריד מיד את הספר למכשיר כמו קינדל או 'עברית' בלי לעבור בחנות".

הכתובת פעמים רבות על הקיר, אבל החברות מתקשות להגיב ולפעול. מדוע?

"היינו רוצים לחשוב על הארגון בתור אורגניזם חי שמוצא דרכים להתאים את עצמו לנסיבות המשתנות בעולם. חיידקי שחפת למשל הפכו חסינים לאנטיביוטיקה כי סביבת החיים שהוצפה באנטיביוטיקה סיכנה אותם. הם עברו מוטציה שבזכותה הם מגיבים היטב לסביבה החדשה. לעומת זאת הנהלה של חברה גדולה שמתמודדת עם שינוי פרדיגמה עלולה להיאחז בשיתוק. קיימים שלושה מנגנונים שגורמים לארגונים להיות משותקים: הראשון הוא הומוגניות יתר שנובעת מחשיבה קבוצתית. פעמים רבות הנהלות הן הומוגניות, כי הן אוהבות לשכור אנשים שדומים למי שכבר יושב בהן. גם עובדים אוהבים לדמות לבוסים שלהם ולא לערער עליהם ולכן נמנעים מלהעלות רעיונות חדשים. המנגנון השני הוא 'ניתוח משתק'  (או באנגליתAnalysis paralysis) שמשמעותו שמרוב שאתה מנתח ומחכה עד שתשלים את הבדיקה ותהיה משוכנע שאתה פועל נכון אתה בסופו של דבר לא פועל בכלל. זה כמו שבבעיטת עונשין השוער חייב להמר על צד ולקפוץ, כי אם הוא יחכה לבעיטה כדי להחליט לאן לקפוץ זה יהיה מאוחר ולא יהיה לו סיכוי לעצור את הכדור. הבעיה היא שמכיוון שמנהלים מפחדים לפעול הם לא פועלים עד שזה מאוחר מדי. המנגנון השלישי הוא קוטביות בתוך הארגון קרי העובדה כי אפיק פעולה מסוים יפגע בחלק מהחברה. למשל אם הוצאת ספרים מהמרת על ספרים דיגיטליים זה טוב למנהל של החטיבה של הספרים הדיגיטליים אבל פחות טוב למנהל החטיבה של הפצה לחנויות. לכן המנהל שאחראי על ההפצה יחבל במהלך הזה.

כיצד ארגונים צריכים להתמודד עם הפחד המשתק?

"הדבר הנכון לבצע הוא מה שנקרא בשפה האקדמית  'חורבן יצירתי', קרי למצוא פתרונות חדשים ויצירתיים ו'להחריב' את האינרציה הקיימת. מי שיצירתי ממריא ומי שרץ באינרציה נכחד. הפתרון לבעיה הראשונה לעיל, קרי הומוגניות יתר, הוא  ליצור ארגון יותר הטרוגני שיביא קולות ודעות שונים. לגבי הבעיה השנייה, צריך להפנים שהעולם לא מחכה לנו וצריך לפעול גם אם הפתרון שגיבשנו לא מושלם. לבעיה השלישית הפתרון הוא 'נעשה ונשמע' - קודם כל לקחת סיכון ואחרי זה לשפר עמדות תוך כדי תנועה. למשל להתחיל להוציא יותר ספרים באופן דיגיטלי, כדי לבנות תשתית בתחום הזה. ההנחה היא שפלחי שוק שונים מאמצים טכנולוגיות בקצב שונה, ולמשל מאחר וספרי לימוד מתקדמים יותר בתחום הדיגיטלי, צריך לפתח יותר יכולות בתחום הזה. בעתיד כאשר הדיגיטל יגיע לפלח הרומנים למשל, ההוצאה לאור כבר תהיה ערוכה לכך".

ד"ר אלכס קומן, מומחה ליצירת ערך וחדשנות בניהול וארגון, מרצה להנהלות בכירות בלהב פיתוח מנהלים, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב.

אלכס קומן הוא פרשן בכיר בתכנית "לילה כלכלי" בערוץ 10, מגיש את הפינה Coman Sense  ברדיו חיפה וכותב טור בגלובס: תמצית מנהלים. משתתף כאורח בתוכנית "לונדון וקירשנבאום" ובמהדורת החדשות המרכזית.

כתבות שאולי פיספסתם

*#