לבזר שליטה מבלי לאבד שליטה

מזה 20 שנה שחברת Simple מלמדת מנהלים במשק הישראלי כיצד לשמור על פשטות בתהליכים ניהוליים וכיצד לבזר סמכויות לדרגי הביניים מבלי לחשוש מאיבוד שליטה. דביר זהר, מנכ"ל ומייסד החברה, מספר על ההתמחות המיוחדת בחברות היי-טק ובמערכות בריאות ומסביר מדוע גם בתקופת קורונה Simple זוכה לצמיחה

גליה היפש
תוכן מקודם
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
דביר זהר, מנכ"ל Simple | צילום: באדיבות כנס Productx
גליה היפש
תוכן מקודם

דביר זהר, מנכ"ל SIMPLE

בן 55, נשוי+2, מהנדס תעשייה ובעל תואר MBA - שניהם מאוניברסיטת ת"א.

  • עוקב ברמה יומית אחרי 168 פרמטרים של הקורונה בארץ ובעולם ומפרסם פוסט שבועי על מצב הקורונה בעולם. 
  • יוצא פעם בשנה לטיול עם שלושה חברים מהצבא.
  • יש לו אוסף מדבקות פוליטיות בן 30 שנה. 
  • אוהד מכבי ת"א. מצב הרוח במוצאי שבת נקבע עפ"י התוצאה במגרש. 
  • עבר קורס בשוודיה על מודל הניהול הייחודי של SPOTIFY. שיטה מדהימה, שישראלים מתחברים אליה.

אחת מחברות ההיי-טק שפנו אל Simple, מצאה את עצמה מול בעיה לא פשוטה: 90% מהפרויקטים שהיא מפתחת חרגו באופן קבוע מהתקציב שלהם. כאשר היועצים של Simple נפגשו עם מנהלי הפרויקטים ושאלו אותם מדוע יש חריגות בתקציב - השיבו המנהלים שהם בכלל לא יודעים מהו התקציב. מערכות התקציב הממוחשבות שלהם היו מסובכות מאוד להבנה. "הם קיבלו תקציבים נפרדים לשעות מהנדסים, שעות תוכניתנים, שעות סטודנטים ושעות קבלני משנה", מספר דביר זהר, מנכ"ל ומייסד Simple, "הם לא הצליחו לחבר את כל התקציבים השונים אל תוך הפרויקט". כדי לפתור את הבעיה, לקחו יועצי Simple את התקציב הכולל ותרגמו אותו לשעות זהות לכל המשתתפים בפרויקט. "יצרנו שפה אחידה עם אפשרות להבין עמידה בתקציב בכל דיון סטטוס הפרויקט לאורך כל הדרך", מסביר זהר. "הפכנו את המערכת לפשוטה, כזו שכולם יכולים להבין אותה, ולהגיב בה מהר לטעויות ולחריגות. לאחר שנה מהשינוי, 90% מהפרויקטים של החברה כן עומדים בתקציב".

להתערב מהר ובצורה כירורגית 

Simple היא חברת ייעוץ ייחודית המסייעת לארגונים ליישם כלים פשוטים, כדי להפוך אותם למהירים ואג'יליים (Agile, או בעברית תקנית, זמיש = זריז וגמיש). המטרה היא לשפר משמעותית את תהליכי הניהול בחברה. "אנחנו מלווים חברות רבות שצמחו וגדלו, ועם הצמיחה היה צורך להתאים את התהליכים וכלי העבודה הישנים. מה שהתאים בעבר אינו מתאים כבר לחברה גדולה יותר. מנהלי הביניים נדרשים לרכוש מיומנויות חדשות, והחברה נדרשת 'לעלות קומה' באיכות הניהול שלה", מבהיר זהר. 

מהו השינוי שאליו אתם מובילים את החברות?

"אנחנו בונים סביבה ניהולית של תהליכים וכלים, ומקדמים ניהול ביזורי על-ידי מתן סמכויות לדרגי הביניים ומתן כלי שליטה להנהלה. הסוד הוא למצוא את הדרך לבזר שליטה מבלי לאבד שליטה. חשוב שההנהלה תוכל להתערב מהר ובצורה כירורגית במקומות הנדרשים. בצוות עם בעיית תפוקה, בפרויקט תקוע, במקומות עם בעיות איכות ובטיפול בצווארי בקבוק. אנחנו בונים את המערך החדש על-ידי הכנסת כלים טכנולוגיים ולא פחות חשוב - באמצעות הכשרות והטמעת תהליכים למנהלים, הן ברמת הביניים והן ברמת הבכירים. אנו גם דואגים ליישום בשטח בעזרת שירותי PMO. התוצאה היא שהלקוחות שלנו משפרים את השורה התחתונה, נכנסים לתחומים חדשים בהצלחה ורצים מהר יותר". 

מה שלא עובד פשוט - פשוט לא עובד

Simple, המעסיקה 18 יועצים, הוקמה לפני 20 שנה על-ידי זהר, לשעבר עתודאי בחיל האוויר שעסק עם שחרורו משירות קבע בניהול פרויקטים. לאחר שהסטארט אפ שבו עבד כסמנכ"ל תפעול נסגר, הוא הקים את Simple כאשר הלקוח הראשון שלו היתה חברת "אלישרא", העוסקת בפיתוח ובייצור של מערכות לוחמה אלקטרונית, מערכות שליטה ובקרה מתקדמות, מערכות איסוף מודיעין ומערכות תחקור ואימון מתקדמות. כיום לחברה יש לקוחות גדולים כמו בנק הפועלים, אלביט ו- AT&T וכן שתי התמחויות ייחודיות: האחת בסטארט-אפים קטנים שהחלו לצמוח ונזקקו לבניית שדרה ניהולית, והשנייה מערכות הבריאות בישראל. בין לקוחותיה של Simple בתחום הזה ניתן למצוא את משרד הבריאות, ביה"ח שיבא ומכבי שירותי בריאות. 

העיקרון המרכזי שמנחה את החברה הוא שמירה על הפשטות. "אנחנו תמיד מחפשים פתרונות פשוטים", אומר זהר. "נוכחנו לדעת שמה שלא עובד פשוט - פשוט לא עובד". 
את עקרון הפשטות הוא שאב ממפקדו לשעבר בצבא, דדי לפידות, שלימד אותו שהעולם מורכב ומי שמנצח הוא זה שיודע לפשט את הדברים. "דמות מעוררת השראה" הוא מכנה אותו. עוד דמות היא טומי רובינס. "השתתפתי בסדנה שלו לבעלי עסקים ואני מקשיב לפודקאסטים שלו. למדתי איך להוביל עסק קטן, כיצד לנהל צמיחה, איך מגדירים יעדים נכונים וכיצד להתמקד בהשגתם".

כיצד התמודדתם כחברה עם אתגרי הקורונה?

"הקורונה היוותה אתגר גדול עבורנו. הרבה פרויקטים שלנו נעצרו בבת אחת. לאף אחד לא הייתה סבלנות לייעוץ. מעבר לכך השירות שלנו נסמך על עבודה בשטח וערוצי השיווק שלנו, כמו כנסים והדרכות, נעלמו. הבנתי שעכשיו תורנו להיות אג'יליים. מיעוט של העובדים יצא לחל"ת, אך נלחמתי להחזירם מהר גם במחיר של הפסד כספי. למדנו לתת שירות ולבצע הכשרות דרך הזום, חיזקנו את הידע של האנשים, שיפרנו את ערוץ השיווק הדיגיטלי ולשמחתנו, הלקוחות חזרו. החל מנובמבר האחרון ראינו עלייה גדולה בביקוש מצד חברות ההיי-טק שממשיכות לצמוח וזקוקות לתהליכי ניהול נכונים יותר. צמחנו ב-30% בפעילות שלנו בחצי השנה האחרונה ואנחנו מגייסים עובדים חדשים. מה שלא הורג - מחשל". 

מניסיונך העשיר, מהן העצות שלך למנהלים בתקופה הזו?

"שלוש עצות. הראשונה, בזמן משבר יש נטייה לנהל דברים בצורה ריכוזית, אבל אני מאמין שגם בזמן משבר צריך לבזר סמכויות. השטח יודע טוב יותר ומנהלים צריכים לפתח אמצעי שליטה ולדעת להיעזר בנתונים כמותיים להבנת המצב. השנייה, לפני שרואים במשבר הזדמנות, חשוב לדעת איך לא להישבר. משברים מטבעם חולפים וצריך לנצל את התקופה לבנות תשתיות לצמיחה. העצה השלישית היא לנהל ערך - להתמקד במשימות שמביאות ערך גבוה ללקוח וניתן לספקם בזמן קצר. החשיבה הזו מורידה פעולות מיותרות ומאפשרת הגעה מהירה לשוק. בניגוד לתיעדוף שמבוצע כשלאנשים אין יכולת לבצע את כל המשימות, כאן מדובר על גישה פרואקטיבית, שמראש מורידה משימות וממקדת את האנשים במשימות החשובות".

בחזרה למוסף מנהלים >>