לא כסף ולא עבודה קבועה - זה מה שיסייע לכם לשרוד משברים

למבנה האישיות ולאופן שבו אנחנו מתמודדים עם משברים יש השפעה מכרעת על הסיכוי שלנו לצאת מהם מחוזקים

טלי חרותי-סובר
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים53
שדרות רוטשילד בתל אביב בתקופת הקורונה. לכל אדם דרך התמודדות שונה
שדרות רוטשילד בתל אביב בתקופת הקורונה. לכל אדם דרך התמודדות שונה. למצולמים אין קשר לנאמרצילום: עופר וקנין

משבר הקורונה שניחת על עובדי ישראל לא פסח על איש, צעיר או מבוגר, בכיר או זוטר, מי שנהנה מאיתנות פיננסית או מי שעובד אך כיסו ריק בדרך כלל. מכות החל"ת או החופשה בכפייה הגיעו באופן פתאומי וטילטלו לא רק את חשבון הבנק, אלא גם תפישות עולם אישיות, כמו גם שאלות על הנחיצות של העובד למקום העבודה שלו.

העיתונאית אורלי וילנאי סיפרה באחרונה כיצד נעלבה מהקלות שבה ויתרו עליה בטלוויזיה, לאחר שהודיעה כי לא תוכל לעבוד בימים אלה מפני שהיא בקבוצת סיכון. לדברי וילנאי, המשבר עורר בה דווקא את השאלה אם ניתן לסמוך על מקום עבודה אחד או שמא נדרש שינוי תפישתי. ואכן, התמודדות מקצועית עם משבר מטלטל כמו מגפת הקורונה אינה טריוויאלית. כמאמר הקלישאה, יהיו מי שייצאו ממנו מחוזקים, אך גורמים מקצועיים צופים לא מעט עובדים בפוסט־טראומה.

הפסיכיאטר ד"ר אמיר מנדל, יועץ לארגונים, מסביר כי בניגוד לתפישה כי לבעלי רשת ביטחון כלכלית מפנקת או ביטחון תעסוקתי גבוה קל יותר במשברים מהסוג הזה, הרי שדווקא תכונות אופי מסוימות הן אלה שיאפשרו יציאה נינוחה יותר מהמשבר. "כמובן שרשת ביטחון כלכלית מסייעת להפחתת החרדה", הוא אומר, "אבל החוויה של עובד בעל אמצעים יכולה להיות לא פחות קשה, אם לא יותר, ביחס לאדם עם פחות אמצעים, אבל עם מאפייני אישיות מתאימים יותר".

ד"ר אמיר מנדל
ד"ר אמיר מנדלצילום: מוטי מילרוד

שלושה סוגי התמודדות

מנדל אומר כי רחמים עצמיים ושיתוק נוכח המצב הם תגובה טבעית ונפוצה. "התגובה הראשונה בסיטואציה כמו זו שבה אנחנו נמצאים כוללת דכדוך, חוסר אונים, ייאוש וחרדה", הוא אומר. "בלתי אפשרי שלא לחוש את התחושות האלה כשמתמודדים עם מערכת סטרס משולשת: חרדה בריאותית, תעסוקתית וכלכלית. אחרי שאמרנו את זה, נשאלת השאלה כיצד מתמודדים עם אותן תחושות".

על פי מנדל, ניתן לזהות שלושה סוגי התמודדות עיקריים בקרב בני אדם בכלל ועובדים בפרט: פעלתני היתר, שהופכים את הלימון ללימונדה, השורדים שנכנסו להלם אבל התעשתו, ובעלי האישיות הנוקשה, שהחוויה שלהם היא הקשה מכולן.

הקבוצה הראשונה: פעלתני היתר

מדובר בקבוצה קטנה של עובדים שהתמזל מזלם, ומצבי משבר לא רק שלא משתקים אותם, אלא מגבירים את רמת היצירתיות שלהם ועמה את הפרודוקטיביות. לא מדובר בהחלטה מודעת, אלא בתכונת אישיות, או כפי שמנדל מכנה זאת — מנגנון הישרדות, שנכנס לפעולה מיד כשזוהה משבר.

"בעוד רוב בני האדם נכנסים לסוג של שיתוק והתכנסות", אומר מנדל, "הרי שהתגובה שלהם להפחתת הלחץ, שקיים כאמור אצל כולם, היא ה–doing או פעלתנות היתר. אותה קבוצה קטנה של בני־מזל לא נבהלת ממשבר אלא פורחת בתוכו, לא כי היא מקבלת אותו בברכה, אלא כחלק מהישרדות קיומית. באופן הזה היא מתבלטת מעל כל מי שנעלם, ומוצאת דרכים חדשות להמשיך לפעול בתוך השיתוק הכללי".

מסכות בשוק רמלה לוד
מסכות בשוק רמלה לודצילום: עופר וקנין

עובדים כאלה ימשיכו להפעיל מערכות, ולהיות המנוע האופטימי גם בימים קשים. לדברי מנדל, תיאוריות שונות גורסות כי מנגנון הישרדות אקטיבי ופרגמטי כזה מופיע לא פעם אצל מי שנולד או גדל בסביבה שהפעילה אותו בעצמה בזמן משברים כמו מלחמות, קשיים כלכליים חמורים, וכמובן מבחן ההישרדות הקשה מכולם — השואה.

קבוצה השנייה: חטפו, נכנסו להלם והתעוררו

רוב העובדים נמצאים בקבוצה השנייה. אלה, כמו כולם, הגיבו בדכדוך חרדה והלם. כיוון שהם לא בעלי יצר הישרדות מפותח באופן מיוחד, שום מנגנון מיידי לא הופעל, ולכן לקח להם כמה שבועות להתעשת. "אם פעלתני היתר חטפו זפטה בראש ומיד קמו על הרגליים, הרי שכאן המשיכו לשבת קצת על הרצפה עד להבנה שכדאי לקום", אומר מנדל. "עם זאת, ועל אף הזמן שחלף, נראה כאן תהליך למידה עמוק ואי־קבלת המציאות כמו שהיא. ההתנהלות הזו מובילה לחיפוש אחרי פתרונות לטווח קצר או ארוך".

בקבוצה הזו נמצאים החקלאים שהחלו למכור באופן ישיר ללקוחות חודש לאחר תחילת המשבר, בעלי דוכני המזון שהבינו את חשיבות המשלוחים, הפסיכולוגים שמציעים פגישות בזום, יצרני התוכן שהבינו שזה הזמן לגלות את העולם הדיגיטלי, ואנשים שהחלו ללמוד תחומים שלא עסקו בהם קודם.

מכון יופי שחזר לפעילות
מכון יופי שחזר לפעילות. למצולמת אין קשר לנאמרצילום: אמיל סלמן

"קלישאות כמו 'משבר הוא הזדמנות' או 'כשהדלת נסגרת נפתח חלון' מתאימות כאן מאוד", אומר מנדל. "ההסתגלות למצב החדש ממושכת יותר, אבל מגיעה בסוף, לעתים תוך ויתור על מעמד או אגו. לעתים היא פותחת אפשרויות שלא חשבו עליהן קודם: יש בקבוצה הזאת אנשים שהחלו להתנדב ומגלים פתאום את העולם הזה, יש מי שפוחד פחות מטכנולוגיה, ויש מי שעובד בחברת שליחויות עם מכוניתו הפרטית, כי זה צורך השעה".

השאלה היא אם אדם שנאבק על הישרדות כלכלית יכול להיות פנוי לחשיבה על נושא חדש.

מנדל: "מכיוון שמדובר בתכונת אישיות, אין בהכרח קשר לסביבה שבה אתה נמצא. אפשר להיות אדם בעל יכולת כלכלית, אך חסר גמישות מחשבתית שנכנע למצב, לעומת עובדת הקבלן שאחרי כמה שבועות של הלם החלה למכור עוגות מהמטבח בבית".

הקבוצה השלישית: הנוקשים

לצד הקבוצה הראשונה, העוברת מיידית למצב של עשייה, והקבוצה השנייה שנכנסת להלם אך מתעשתת, הרי שחברי הקבוצה השלישית הם העובדים שגם כחלוף הזמן נותרים בתוך דפוס של חוסר אונים וייאוש בשל מבנה אישיות נוקשה המעכב שינוי מהיר. אותה קבוצה לא קטנה מושפעת מאוד גם מהמקום שבו היא נמצאת בזמן במשבר.

"אדם בעל אישיות נוקשה שנסיבות חייו קשות חווה קטסטרופה", אומר מנדל. "כולנו חווים כאן אובדן שליטה. המציאות, ואיתה המדינה, פלשו לתוך היום־יום שלנו ומכתיבות לנו סדר יום קשוח. אנשים שלא מסתגלים בקלות למצבים חדשים יחוו את החוויה הזו בעוצמה גדולה, הן בזמן המשבר והן לאחריו. הם עלולים להיכנס לפוסט־טראומה, שתתבטא גם במקום העבודה, ברמות גבוהות של מתח, קושי לתת אמון ותחושת פגיעות אישית מתמשכת".

עובדים בפוסט־טראומה כזו או אחרת יהיו גם בשתי הקבוצות האחרות. "משבר הקורונה יעצים את התחלואה הפסיכיאטרית", אומר מנדל. "מדובר באירוע רב־מישורי, רב־מערכתי , הכולל פחד, חוסר בהירות וחוסר איזון תעסוקתי וכלכלי. את התוצאות נראה בקרוב, ולא רק כי כולנו טולטלנו במידה זו או אחרת, אלא כי ההוראות הלא ברורות שמומטרות עלינו חדשות לבקרים לא מביאות בחשבון מה אנשים מוכנים לעשות כדי להתפרנס, או בחוויה הפנימית — להביא אוכל למשפחה. מסיבה זו סביר להניח שנפגוש יותר 'יצירתיות' בעבודה, החל בעבודה בניגוד להוראות ועד עקיפה אינטנסיבית של רשויות המס כדי להגדיל רווחים. כך נוצרת כלכלת מחתרת. לא רק שזה רע למשק, זה בוודאי לא מסייע לשלוות הנפש".

עסקים סגורים בירושלים, במארס
עסקים סגורים בירושלים, במארסצילום: אמיל סלמן

בחזרה לשגרה: העובדים חוו טלטול

החזרה לשגרה תתרחש בסופו של דבר, גם אם לאטה. מנדל מציע למעסיקים לא לעבור לסדר היום, ולזכור שכלל עובדיהם, בין אם עבדו או היו ב"חופשה", עברו זעזוע לא פשוט. "העובדים שלכם, בין אם בעלי אישיות גמישה או פחות, מטולטלים היום", הוא אומר. "תפקיד המעסיק בימים של אחרי המשבר הוא לספק חוויה של ביטחון, אותה חוויה שלא סופקה על ידי המנהיגות".

לדברי מנדל, מעסיק נבון צריך לזכור שלוש מלים: לגיטימציה, תמיכה ושקיפות. "אסור להחזיק עובדים בחוסר ודאות לאורך זמן וכך ליצור לחץ מיותר", אומר מנדל. "אם אתם מתכוונים לפטר — אל תתמהמהו. אם נדרש ויתור על שכר — התריעו, הסבירו ותנו לאנשים להתכונן למצב. שקיפות היא מושג מרכזי בהתנהלות של מעסיק בימי משבר ואחריו. במקביל אל תעברו לסדר היום. יש לתת לגיטימציה לזעזוע ולהקים מערכות תמיכה. גורמי משאבי אנוש צריכים להיות זמינים ואפשר גם ליצור תהליכי תמיכה פנימיים בין העובדים לבין עצמם. כדאי להיות מודעים לעובדים ספציפיים שעלולים לחזור יותר שבירים, ולדעת לזהות התנהגות פוסט־טראומטית".