יוזנט-רביד: "מוצרי הבריאות הם בלוף? הייתי רוצה שהילדים שלי יאכלו טבעול 3 פעמים בשבוע" - צרכנות - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

יוזנט-רביד: "מוצרי הבריאות הם בלוף? הייתי רוצה שהילדים שלי יאכלו טבעול 3 פעמים בשבוע"

בשבילכם זה פתרון מהיר לארוחת צהריים לילדים, בשבילה המוצרים של טבעול קשורים לשקיפות, לבריאות ואפילו לקידום מעמד האשה ■ ומה עם התחרות? עינת יוזנט-רביד, מנכ"לית טבעול ישראל בארבע השנים האחרונות, מתמודדת עם החיקויים באמצעות חדשנות וחשיבה לטווח ארוך

68תגובות

הפגישה הראשונה עם עינת יוזנט-רביד, מנכ"לית טבעול ישראל, נקבעה לשעת צהריים בכנס "ישראל 2021" שנערך לפני שלושה שבועות בירושלים. כדרכם של כנסים ושל קביעות מסוג זה, העניין התאחר והפגישה נדחתה במקצת. כשהתיישבנו לבסוף באחת הפינות של בנייני האומה, שעה שאנשים החלו עוזבים כדי להתחיל את סוף השבוע שלהם, הכנס כבר הסתיים, השמש בחוץ שקעה והפועלים מסביבנו החלו עורמים את הכיסאות זה על זה, מקפלים את השלטים וסוגרים אולמות. די מהר האורות סביבנו כבו, ויוזנט-רביד נשאלה אם אחרי שהובילה דיון בנושא כבד כמו "הדרכים לשיפור מצב התחרותיות של כלכלת ישראל", יש לה עוד כוח לדבר עם התקשורת. "כוח זה דבר שאתה מגייס לעצמך", היא השיבה, אולי כמו שמנהל צריך להשיב.

כנס "ישראל 2021" עסק בנושאים מרכזיים לכלכלה ולחברה בישראל ובחשיבות השינוי בשיח הציבורי - מהטווח הקצר לשיחה על הטווח הארוך, מענייניים פוליטיים נקודתיים ואישיים לטיפול בנושאים שישנו את פני המדינה בעשור הקרוב. הכנס הותיר אצל רבים רושם חזק ואולי גם נטע אצל אחדים תקווה חדשה. ניכר היה שגם יוזנט-רביד נרגשת, אם כי ברור שהיא לא היתה צריכה את הכנס כדי לחשוב על הדברים המטרידים בציבוריות הישראלית ולחפש דרכים שבהן היא יכולה לתרום. במהלך השיחה היא מעלה רעיון, אולי אחד המקוריים שנשמעו באותם יומיים גדושים: "כמו שמגייסים אנשי מילואים להגן על ישראל ברמה הביטחונית, כך יש לגייס אנשים טובים ל'מילואים מנטליים' שיגנו על ישראל מבחינה חברתית-כלכלית. עלינו למצוא קבוצה של מאות אנשים, מעין מנהיגות מחוץ לשירות הציבורי, ולנהל עמם שיח על בסיס התנדבותי, על חשבון הזמן שלהם, אבל באופן עקבי. השיח הציבורי חברתי צריך להיות הרבה יותר אינטנסיבי בישראל".

את חושבת שזה יכול לעבוד?

"כן. החברה הישראלית חייבת להחליט על כתיבה מחודשת של חזון. החוויה שעברה עלי היום היתה חיובית. כל אחד מהאנשים כאן היה בא לעוד שלושה ימים כאלה, מתוך רצון לתת ורצון לקיים שיח עקבי שיניב פירות שיבשילו באטיות בעתיד. אפשר לחיות בקהילות סגורות כפי שאנחנו חיים בישראל, אבל צריך שיהיה חיבור וחזון משותף. מה שמטריד אותי עדיין זה איך יוצאים מהגבולות של אותה קבוצה מצומצמת יחסית. על כך עדיין אין לי תשובה. לא חשבתי מספיק על השאלה איך אנחנו מייצרים את השינוי הזה ואיך הוא מחלחל. בעבר, בשנות ה-50 וה-6, היה תכנון קדימה, היה שיח חברתי מתכנן ותוהה".

ומה קורה כיום?

"כיום המרחב הציבורי לא קיים כמעט, אלא ברמה הפוליטית. אבל נראה לי שהוא מתחיל להתעורר. בשנה האחרונה אני שומעת יותר ויותר על ניצנים של התאגדויות, של אנשים ששואלים את עצמם לא רק 'איפה אני?' אלא גם 'מה צריך לעשות כדי שהמרחב הציבורי ישתנה?' אני לא יודעת אם זה קשור לקבוצת הגיל שלי, אבל אני מרגישה שחייבים להעיר את השיח הציבורי".

החברים שלך גם מדברים ככה?

"בהחלט. חזרנו לדבר במפגשים לא רק על הכאן ועכשיו, אלא גם על מה שיהיה כאן בעוד 20 שנה. אני מזהה שינוי בפורומים שמתקיימים. קובעים ביומן מפגש ומעלים דברים - יכול להיות שייצא מזה משהו, ויכול להיות שלא, כל אחד עושה עם זה משהו אחר. זו התעוררות שקטה של רצון לתרום למקום שבו אנחנו חיים. מדובר בקבוצת חברים, חלקם באקדמיה וחלקם בעסקים, שחושבים על הדברים האלה, ושהצורך שלהם לעשות ולהשפיע עולה ככל שהצורך שלהם בהישרדות יורד. ישראל חייבת להתחיל לתכנן את הטווח הארוך, דבר שלא נעשה בשני העשורים האחרונים".

האווירה בישראל חיובית מדי?

"כן, אנחנו לא מרגישים שמדובר במצב חירום. אפילו להפך, יש כאן תחושה של יציבות כלכלית ושהמשק יצא מהמשבר הכלכלי העולמי, ושכאילו יש שגשוג. זו תחושה מזויפת".

מה אנחנו צריכים להרגיש?

"אנחנו צריכים שתהיה לנו אחריות עצומה לשינוי".

אפשר לומר שישראל במשבר חברתי?

"נגיע למשבר אם לא נטפל בבעיות. לא צריך לעבוד עם צו 8, כי תחושת חירום גורמת לאנשים לפעול לטווח הקצר, אבל צריך לעבוד כדי לפתור בעיות לטווח ארוך".

מי אשם במצב של המדינה?

"לא מעניין מי אשם. אשמה לא בונה כלום, אלא יוצרת ויכוח אינסופי לסגירת חשבונות. צריך לשאול איך הגענו, אחרי 62 שנה, למצב כזה ואיך מתקנים".

יש לך מודל של איש ציבור שאת מעריכה או מעריצה?

"האדם שפעם הייתי קרובה להעריץ זה דוד בן גוריון".

נשמע כאילו את מתכננת להיכנס למגזר הציבורי.

"העתיד של המקום הזה מעניין אותי. אם כאן בחרתי לגדל את משפחתי אז זה אתגר לפעול כאן ולשנות. זה כנראה לא יהיה בעשור הקרוב, אבל באיזשהו שלב בחיי אני רוצה לעסוק בעשייה חברתית ציבורית. אין לי זכות לא לעשות כלום".

באיזה תחום?

"אני כבר יודעת, אז אני לא רוצה להגיד".

יוזנט-רביד, 48, עובדת שבע שנים בטבעול, מתוכן שלוש שנים וחצי כסמנכ"לית שיווק. בתקופה האחרונה עסקו בטבעול בהשלמת הסכם הרכישה בין קיבוץ לוחמי הגטאות, מייסדי המפעל ומפתחיו, לחברת אסם שרכשה את המפעל. העסקה הושלמה לפני כחודש, כשאסם שילמה 462 מיליון שקל וקיבלה לידיה 42% מהמניות שהיו בידי הקיבוץ. ההסכם קובע, בין היתר, את מערכת היחסים העתידית הענפה בין הקיבוץ לטבעול - מצד אחד הקיבוץ לא יוכל להתחרות בטבעול ומצד שני החברה תמשיך לרכוש מהקיבוץ שירותים רבים ותשלם דמי שכירות על השטח שעליו עומד המפעל.

יוזנט-רביד מעדיפה שלא לדבר על ההסכם, אך יש להניח שמהמשרד שלה נשמעה אנחת הרווחה כשהכל תם ונשלם. "הסכם השירותים עם הקיבוץ היה חלק מחיי בשנה האחרונה", היא אומרת. "המשא ומתן נוהל ברוח חברית, עם הרבה רגש ורגישות על בסיס של שיתוף פעולה עם אנשים, שעמם אני עובדת כבר הרבה זמן. המפעל יישאר בקיבוץ עוד שנים רבות, זה חוזה ארוך טווח והמחויבות לקיבוץ גדולה מאוד".

ילדים אוהבים ירקות

טבעול הוקמה ב-1985 בסנדלרייה של לוחמי הגטאות על ידי שניים מחברי הקיבוץ, ד"ר מיכה שמר ז"ל וגזי קפלן (כיום מנכ"ל אסם). ב-1995 החלה אסם לרכוש את טבעול בחלקים לפי האסטרטגיה שלה - לרכוש בהדרגה את הבעלות בחברות שבהן היא מושקעת כדי לאפשר את מיזוגן המלא לתוך הקבוצה ולחסוך בכך הרבה כסף באמצעות איחוד מפעלים, חיסכון בהוצאות מטה, שיווק ומכירות ורכש משותף.

ההתחלה של טבעול היתה בכלל לצמחונים.

"נכון שטבעול התחילה כחברה לצמחונים והמוצר הראשון שלה היה שניצל דמוי בשר המיוצר מסויה. לפי מחקרים, 14%-15% מהציבור הם צמחונים וזה קהל חשוב, אבל כיום טבעול כבר מזמן חברה של מאס-מרקט (תפוצה רחבה), של משפחות עם ילדים. חברה שמוכרת מוצרים שכולם אוכלים, בארוחת צהריים ובארוחת ערב, עדיין לא בארוחת בוקר".

טבעול נרכשה גם כחלק מהאסטרטגיה שמובילה אסם בשנים האחרונות: להיכנס לשווקים חדשים של סלטים ותחליפי בשר. בהתאם לכך רכשה טבעול את חברת סלטי צבר והשקיעה 80 מיליון דולר בארה"ב ברכישת חברת הסלטים Tribe וחברת Tech-Food, שמייצרת גם היא תחליפי בשר ומשווקת בקנדה ובארה"ב. ב-2007 הקימה טבעול מפעל בצ'כיה בהשקעה של 50 מיליון דולר.

כל אלה איפשרו הגדלה ניכרת בתפוקת המפעל ובמכירות וכיום מחזיקה טבעול בכ-62% משוק תחליפי הבשר בישראל והיא משווקת לעוד 13 מדינות בעולם. לקראת סוף שנות ה-90 זכתה השיטה הייחודית של טבעול לעיבוד חלבון מהצומח, שמחקה את הטעם ואת המרקם של נתחי בשר ועוף, להכרה עולמית והוגדרה כ"פריצת הדרך הגדולה ביותר בתעשיית המזון בעשור האחרון". גם כיום נחשבת טבעול לחברה המובילה בעולם בפיתוח ובייצור מוצרי מזון מוכן קפוא, המבוסס על ירקות וסויה. "מה שאיפשר את ההצלחה הגדולה של טבעול זו המקוריות השיווקית והטכנולוגית של מיכה וגזי", אומרת יוזנט-רביד. שוויה של טבעול בעסקה עם אסם, כמיליארד שקל, נובע גם מההצלחה של טבעול עצמה, שהכנסותיה מסתכמות בכ-420 מיליון שקל בשנה (מתוכם יותר מרבע לשוק בישראל), אבל גם מצמיחתה של סלטי צבר (החברה הבת הפועלת בנפרד בהנהלה אחרת).

המוצר הכי פופולרי של טבעול הוא שניצל התירס, שמשמש גם כעוגן המכירות של החברה. טבעול משווקת 1,400 טונה שניצל תירס קלאסי בשנה בהיקף של 47 מיליון שקל, ומוכרת מיליון וחצי יחידות כאלה בשנה. נתח השוק של שניצל התירס של טבעול מתוך סך השניצלים מהצומח שנמכרים בישראל הוא 53%. שניצל התירס של טבעול הוא גם הראשון הנמכר ביותר מתוך כלל השניצלים המוכנים (כולל הודו ועוף) - עם נתח שוק של 13%. אחריו נמצא שניצל התירס של זוגלובק (12.4%) ולמקום השלישי מגיע שניצל עוף של מאמא עוף (7.3%). "אין ילד במדינה שלא אוהב שניצל תירס", אומרת יוזנט רביד. "ובכלל, ילדים אוהבים ירקות הרבה יותר ממה שאנשים רגילים לחשוב".

אלא שכמו כל מוצר מוצלח, גם לשניצל התירס של טבעול קמו חיקויים. כיום יש שישה-שבעה מותגים מתחרים של שניצל תירס קפוא, ובהם שניצל התירס של זוגלובק שנמכר במחיר די דומה לזה של טבעול ויצרנים קטנים המוכרים במחיר נמוך יותר בפערים משמעותיים של כ-20%.

טבעול עדיין מובילה, אבל שניצל התירס כבר נהפך לקומודיטי, כך שהצרכן מחפש את הזול ביותר.

"אני מסכימה ששניצל התירס הוא כבר מוצר גנרי פחות או יותר, למרות שהסגמנט מכונה 'טבעול'. בשווקים מפותחים יש תמיד כמה שחקנים. אנחנו שוק בוגר. הבעיה היא שהתחרות אצלנו מתמקדת במחיר וזה דורש המון משאבים. התפקיד שלנו הוא לקדם ולהביא מוצרים טובים יותר כל הזמן. זה בסדר שהילד שלי רוצה לפעמים גם אוכל שנותן לו חוויית אכילה אחרת. אני אוהבת תחרות, זה מעודד צמיחה וחדשנות ומחייב אותך לקיים מנגנון של שיפור מתמיד. אתה חייב לנוע קדימה כל הזמן. חוץ מזה, אני לא רק מנכ"לית טבעול, אני גם צרכנית ואזרחית. תחרות עושה טוב לצרכנים, ונותנת להם את אפשרות הבחירה".

אתם מתחרים גם על מחיר. בחנויות אפשר לראות שאתם עושים מבצעים.

"אנחנו עושים מבצעים פה ושם, אבל אין לנו אסטרטגיה של מבצעים. חברה גדולה ומובילה צריכה לחשוב קדימה ולא לעסוק באחרים. טבעול לא מתחרה על המחיר. אנחנו עוסקים בפיתוח מוצרים ובחשיבה לטווח ארוך".

במה שונה שניצל התירס שלכם? אפשר בכלל להבחין בטעם בין השניצל שלכם לאחרים ללא האריזה?

"שלנו טעים יותר. אני מבינה שיש אוכלוסיות שחושבות אחרת, וברור גם שכמנכ"לית אני אמורה לחשוב ששלנו 'הכי טעים בעולם', אבל אובייקטיבית אנחנו מנצחים במבחני טעימות. אני יכולה להבחין בהבדל גם לפי הריח. עשו לי כבר הרבה מבחנים בטעימה עיוורת עם חמישה-שישה מוצרים. אני פשוט לא מסוגלת לאכול שום שניצל תירס אחר".

גם אם יוזנט-רביד בטוחה שהשניצל שלה איכותי וטעים יותר וגם אם היא לא מוכנה להיכנס למלחמת מחירים לכל רוחב הגזרה, די ברור שהתחרות שהתפתחה סביב המוצר של טבעול מלפני כמעט שני עשורים פוגעת במכירות וברווחיותה כיום. זאת הסיבה לכך שהנהלת טבעול עוסקת כל הזמן בחדשנות, שכן מוצרים חדשים אפשר למכור במחירים גבוהים יותר - כל עוד אין להם תחרות. "הצרכן הישראלי אוהב לחדש ואוהב לשנות", היא אומרת.

בשנה האחרונה השיקה טבעול את "הסדרה הגלילית", שאת הקמפיין שלה מוביל שף ארז קומרובסקי, לשעבר הבעלים של לחם ארז, והיא נמכרת במחירים יקרים יחסית. הסדרה כוללת מוצרים כמו קציצות עדשים כתומות, פלאפל עדשים, קציצות כרובית וגבינה וחטיפי בטטה וברוקולי. אמנם היא הושקה רק ביוני, אך כבר אפשר להגדיר אותה כהצלחה: בסיכום השנה היא היוותה יותר מ-8% מסך המכר של טבעול ב-2010 בישראל, כ-10 מיליון שקל. 37% מצרכני הסדרה הם צרכנים חדשים בקטגוריית המזון המוכן הקפוא מן הצומח.

מה כל כך מיוחד בסדרה החדשה?

"הסדרה הגלילית היא גולת הכותרת של השנה האחרונה. יש בה חדשנות מוצרית, אנחנו משתמשים שם בעשבי תיבול טריים, המוכנסים למוצר פחות מיומיים מהרגע שהם הגיעו מהשדה. זה הכניס ממד של אוכל טוב וקולינריה גבוהה יותר לעולם המזון המוכן שזז כל הזמן. רצינו לייצר את הטעם המשובח והתחושה הרעננה. ארז, שפיתח את המוצרים, ישב עם ההנהלה והראה לנו שעשבי תיבול טריים משפרים את הטעם. הוא שם את המוצרים על השולחן ואמר: 'זה מה שאני רוצה. תגידו לי איך עושים את זה'".

ומכירות הסדרה הזו עומדות ביעדים?

"שיעור החדירה של המוצרים האלה במגמת עלייה עקבית וגם שביעות הרצון מהם - 12% ממשקי הבית קנו את המוצר לפחות פעם אחת, אנחנו מקבלים מכתבים מלקוחות מרוצים. אנחנו מתכוונים להרחיב את הסדרה בהמשך השנה. נסטלה, בעלת השליטה באסם, היא חברה שווייצית שפועלת לטווח הארוך וזה מאפשר לנו לעשות פרויקטים משמעותיים ולהביא חדשנות בעלת ערך מוסף. בחברות לא גדולות מתקשים להוביל מהלכים כאלה".

מהי קפיצת המדרגה הבאה שלכם?

"להמשיך לפתח את תחום המזון המוכן. אנחנו היחידים שעושים את זה ויש עוד לאן ללכת. חדשנות היא האסטרטגיה שלנו. היינו הראשונים, אפילו לפני תעשיית הבשר, שהוציאו לחנויות את השניצל הדק, כי גילינו שיש כאלה שאוהבים דק. אחר כך תעשיית הבשר חיקתה אותנו. אחד הקשיים שלנו הוא שטבעול מובילה את הקטגוריה וכולם מחקים אותנו. בסופו של דבר השאלה היא איך לתכנן לטווח הארוך ולא לזפזפ בגלל מישהו שעשה מהלך שיווקי. לצערי אנחנו רואים חברות שכל הזמן מגיבות למתחרים".

יוזנט-רביד הגיעה לטבעול ב-2004 כסמנכ"לית שיווק, לאחר כברת דרך שעברה בתחום הפרסום: במשך שבע שנים עבדה במשרד גיתם BBDO, תחילה כסמנכ"לית תכנון אסטרטגי ולאחר מכן כסמנכ"לית לקוחות. "עבדתי בגיתם והגיע שלב שהחלטתי שאני רוצה לסיים את הקריירה בפרסום ולעבור לשיווק", היא מספרת. "ואז קיבלתי פנייה ממיכה שמר ז"ל שהכיר אותי מפרויקט חדשנות שבו טיפלתי מטעם גיתם. עומרי לוטן, שהיה אז מנכ"ל טבעול (כיום משנה למנכ"ל אסם ומנהל טבעול ישראל וטבעול אירופה), גייס אותי. עומרי ואני עובדים יחד כבר המון שנים בזוגיות טובה, הוא נותן לי חופש פעולה ואנחנו מתייעצים כשצריך. לאורך כל הדרך הוא תמך בי ואני זוקפת הכל לזכותו".

באופן חריג למדי בנוף הניהולי, יוזנט-רביד לא למדה מינהל עסקים. ההשכלה שלה הומנית יותר וכוללת תואר ראשון ושני מהאוניברסיטה העברית בסוציולוגיה ובאנתרופולוגיה, וכן תואר ראשון נוסף בחינוך. "לא למדתי כלכלה או עסקים. בתואר שני לימדו אותי שמי שלא יודע ללמוד בעצמו כנראה שלא למד כמו שצריך. הבסיס הנכון בניהול הוא יכולת קבלת החלטות, יכולת הובלה, קריאת מפה, תכנון ובקרה. ברור שיש צורך לדעת כלכלה, אבל השלמתי את הלימודים. יש ספרים, יש אינטרנט, יש חברים ויש אנשי מקצוע. אני אוטודידקטית. גם לא ידעתי הרבה על תחומים אחרים כמו תזונה או תפעול. יכולות ניהול הן יכולות של למידה מהירה. אני לא מוצאת את זה קשה".

ובכל זאת יש רגעים קשים.

"בכל עבודה יש חלקים קשים ותקופות של משבר כלכלי שנותנות את אותותיהן. זה אתגר לעבור את זה. משברים יש כל הזמן".

איך היה המעבר לתעשיית המזון מתעשיית הפרסום?

"דיגדג לי באצבעות לעבור לתעשייה, ותעשיית המזון נראתה לי אטרקטיבית מאוד. ההצעה מטבעול היתה מאתגרת והיא גם נתנה לי מתנה - היכולת ללמוד לבשל".

לבשל?

"אני אוהבת לאכול. העיסוק בקולינריה והלימוד של תזונה עם כל הנושאים הנלווים לימד אותי לאהוב גם את חוויית בישול. כשהגעתי לטבעול רציתי מאוד להיות סמנכ"לית שיווק, ואחרי שלוש שנים וחצי בוצע שינוי ארגוני שבעקבותיו קיבלתי את תפקיד מנכ"לית טבעול ישראל".

גם בעולם אוהבים שניצל תירס?

"לכל מדינה יש מטבח אופייני לה. בבריטניה, למשל, מעדיפים נקניקיות. יש מדינות שבהן יש העדפה לגבינה. קולינריה היא עדיין עניין של גיאוגרפיה ותרבות".

מהי הגדרת התפקיד שלך?

"אני אחראית על הפעילות העסקית בישראל ועל מפעל טבעול בלוחמי הגטאות שמעסיק 300 עובדים. אנחנו כמובן חלק אינטגרלי מקבוצת אסם, כלומר עובדים מול מערך המכירות והשיווק של אסם. אבל יש שיתוף פעולה וסינרגיה לא רק ברמה הלוגיסטית-מסחרית, אלא גם במתודולוגיות הכי מתקדמות שיש. אני לא חושבת שיש חברות שיש להן סטנדרטים גבוהים כאלה, וזה גם בזכות נסטלה (בעלת הבית באסם). למשל, סטנדרטים של בטיחות ותזונה".

יש מנהל שמהווה מודל לחיקוי עבורך?

"אני נמצאת בתוך חברה גדולה עם מנהלים לא רעים - מנהלי טבעול לדורותיהם הם דוגמה טובה, יש להם קודים ערכיים שמתאימים לי. גזי מלווה את טבעול ואת התפתחותה כמנכ"ל אסם ואליו מצטרף דן פרופר, יו"ר אסם, ששותף לחשיבה ארוכת טווח סביב טבעול מאז 1995. זו תעשייה צנועה, שקולה ויציבה שמקבלת החלטות לטווח ארוך".

מה זה טבעול בשבילך?

"על מלים 'המצאתיות' או 'מקוריות' פחות מדברים כיום, אבל זה מה שמוביל את הפיתוח הישראלי ששמו טבעול. אני מקבלת מיילים מכל העולם ששואלים אם אפשר לקבל את המוצרים שלנו. זה כנראה בא יחד עם קבוצת מוצרים ייחודית שישראלים מרגישים שהם גדלו עליהם ושזה חלק מהתרבות שלהם. אנחנו רוצים להיות עוד יותר חברה של אוכל מוכן טעים ובריא שיהיה בכל בית בישראל ולהישאר החברה מספר אחת. התפקיד של טבעול כחטיבת אוכל טעים ומזין הוא בעיני תפקיד מרכזי במשפחות ואני רוצה גם לסייע לצריכה נכונה של מזון, שאנשים יצרכו באופן מתון, איכותית ולא כמותית. זו מגמה שרואים אותה מתחזקת".

מה שאת אומרת לא כל כך מסתדר עם העולם של היום, אם מסתכלים למשל על מגמות הצריכה ששולטות אצל הילדים שלנו.

"התפקיד שלנו כהורים וכמחנכים זה לא להיות רק ספקי כרטיסי אשראי. כמו שאתה עוצר את הילדים מלבצע דברים מסוימים, כך יש להציב גבולות בקניות. צריך ללמד אותם, למשל, לעבור מצריכה מיידית להשקעה ולחיסכון".

יוזנט-רביד מתגוררת ברמת השרון עם בעלה זאב רביד ושני ילדיהם, ובמהלך השבוע היא חורשת את כבישי ישראל בדרכה למפעל של טבעול בלוחמי הגטאות - שעתיים לכל כיוון - או למרכז הלוגיסטי של אסם בשהם. העובדה שהיא אמא ליובל, 9, וליעל, 16, בוודאי מוסיפה לעניין שיש לה בתחום החינוך.

"חינוך חשוב לי מאוד. יש המון לעשות ולשנות. בעיניי השכלה היא כרטיס כניסה לשוק העבודה ולהתקדמות בו. על כל שנת השכלה אתה מקבל תוספת של 10% בשכר. אם נטפל בהשכלה ובחינוך נטפל בפערים החברתיים. רק דרכם אפשר לתקן את המדינה ואת חוסנה. זה תיקון לטווח ארוך. בניית מאגר הון אנושי משכיל ואיכותי, שיאפשר תחרותיות גלובלית ופנימית, היא מנוע חשוב לכלכלה צומחת".

איפה נמצאת מערכת החינוך כיום?

"במקום לא טוב. דרוש לא סתם שיפור, אלא מהפכה. זו מערכת שמרנית שלא התחדשה מבחינות רבות; מהרמה המבנית עד לרמה התוכנית - אביזרי הלימוד, שיטות הלימוד, המסגרות, המורים - אין פרמטר אחד שאנחנו יכולים להיות גאים בו".

איך את מבחינה בזה?

"מספיק להיות הורה לכמה ילדים במערכת החינוך".

ברמת השרון יש בעיות במערכת החינוך?

"מערכת החינוך ברמת השרון סבירה למדי, אבל אני מדברת ברמה הלאומית. ילדים צריכים לשבת בכיתות מול מחשבים, וצריכה להיות תשתית הרבה יותר טובה ללמידה. פעם היו בתי ספר מקצועיים. יש מקום להחזיר אותם אבל עם מיצוב הנכון. טכנולוגיה יכולה לפתח תעשייה והיי-טק. אנחנו דורכים במקום בתחום הזה".

הילדים של היום יותר מתקדמים, יותר טכנולוגים.

"נכון, הם הרבה יותר מחוברים לטכנולוגיה ולתקשורת - תקשורת דיגיטלית טבעית עבורם. לכל אחד יש מכשיר לידו והגמישות שלהם לשינויים טובה. כל מכשיר חדש הם מפצחים מיד באופן טבעי. רמת הגמישות היא חלק ממנגנוני הישרדות שלהם".

למה בלוף?

ההצלחה של טבעול במשך השנים התרחשה מכיוון שידעה לאתר שני צרכים עיקריים של אנשים ולספק להם מענה: הצורך לאכול בריא, כחלק ממגמת הבריאות המתחזקת בעולם; והצורך להכין מאכלים במהירות. טבעול מייצרת מוצרי נוחות, שאפשר להוציא מהמקרר, לחמם במיקרוגל ולאכול כעבור דקה. הצורך הזה חזק במיוחד אצל אנשים עובדים, שילדיהם חוזרים הביתה מבית הספר לבד, או שפשוט אין להם הרבה זמן לבשל. אלא שזו גם במידה מסוימת נקודת התורפה של טבעול, שכן בתקופות של ירידה בפעילות הכלכלית, אנשים מוותרים על הנוחות הזו והמכירות נפגעות. כך קרה במשבר הכלכלי האחרון.

"למי שמוכר מוצרים שלא נחשבים להכרחיים יש באמת בעיה בשנים של מיתון", מסכימה יוזנט-רביד. "הרגשנו את זה בטבעול היטב ב-2009, שהיתה שנה לא קלה. הרגשנו את העצירה המנטלית של הצרכנים. ועדיין, יש לנו לקוחות נאמנים - אנשים נשארים עם המוצר שהם אוהבים, המוצר שהם מרגישים שהוא נכון עבורם. גילינו שאנשים לא אוכלים טבעול רק בגלל נוחות, אלא כחלק מאורח החיים שלהם".

לגבי עניין הבריאות, זה לא קצת בלוף? כי מה יש בכל המוצרים האלה? קצת ירקות קפואים כמו תירס וברוקולי, והרבה ביצים, פירורי לחם, קמח, גלוטן ותבלינים.

"למה בלוף? תעשיית המזון היא תעשייה בוגרת, שקופה ומבוססת והדברים ברורים ונהירים. כמובן שזה בא גם מתביעות של צרכנים להבין ולדעת יותר. נסטלה היא חברה בינלאומית, שכמו כל החברות הגדולות פועלת על פי הסטנדרטים הכי גבוהים".

אתם אוכלים טבעול בבית?

"ברור, אנחנו אוכלים הרבה טבעול. אם המקרר לא מלא, אני מיד מקבלת רשימת מכולת לצריכה מיידית. הייתי רוצה שהילדים שלי יאכלו טבעול כמו שאני רוצה שיאכלו את הסלט שלהם או את מרק העוף שאני מכינה להם בשישי - פעם-פעמיים-שלוש בשבוע. לתעשיית המזון יש תפקיד חשוב מאוד בעולם המודרני. חבל שאין דיון ציבורי על החשיבות העצומה של התעשייה הזו בקידום נשים ובבריאות".

קידום נשים?

"כן, כי זה מאפשר חופש בחירה לנשים. הן יכולות לבחור לא להיות בבית או לשבת מול המחשב - במקום להיות תקועה במטבח. החובה שלי כיצרן היא לתת מוצר איכותי משובח עם חומרי הגלם הטובים ביותר ובטעם מצוין ואני חושבת ומאמינה שאני פועלת לקידום הכלכלה. זה אולי נשמע נאיבי, אבל לא הייתי עובדת בחברה שאני לא מאמינה במה שהיא עושה. אני מאמינה בתעשייה שקופה שמאפשרת חופש בחירה לצרוך נכון. לפעמים יחד עם מגמת 'החזרה לטבע' מחזירים אנשים למקומות שלא טובים לכלכלה".

כספקית של רשתות השיווק וכפרסומאית לשעבר, אולי את יכולה להסביר את התופעה שבמידה מסוימת מנוגדת להיגיון כלכלי: התחזקות הרשתות הפרטיות, כמו רמי לוי, כמעט חינם, חצי חינם ואחרות, על חשבון הרשתות הגדולות שופרסל ורבוע כחול. כיצד יתרון הגודל של שופרסל ורבוע כחול לא מנצח כאן? האם המטות הגדולים מפסידים כאן לבעל בית שמנהל את העסק ממשרד קטן באופן ריכוזי ומוצלח?

"כיום רואים התחזקות של הרשתות הפרטיות, אבל אני לא בטוחה שזו תהיה מגמה לאורך זמן. לרשתות הגדולות מתודולוגיות חשיבה, ניתוח צרכנים והכנה לטווח ארוך עם מודלים בינלאומיים. יש כאן שוק מאורגן ומקצועי מאוד".

ההצלחה של הרשתות הפרטיות היא עניין חולף?

"לא, אבל הן בשלב התפתחותי מוקדם, פחות בוגר. הן יגיעו לשלב שבו הן לא יוכלו להישאר נעדרות מתודולוגיות. זה תהליך שארגון עובר, הוא לא יכול להישאר בשלב היזמות לנצח. כשהן יתבססו, גם הן יעברו למודלים מקצועיים בינלאומיים ולאסטרטגיות ארוכות טווח. אין מה לעשות, ארגונים גדולים מחזיקים מטה וזה עולה כסף. עוד לא הומצאה שיטה טובה יותר לניהול".

עד כמה את מבלה בחנויות של רשתות השיווק?

"הרבה. אני אוהבת ללכת לחנויות. פעם בשבוע אני קובעת עם מנהלי מכירות באסם ומצטרפת אליהם. מנהלי כורסה חסרים את תחושת השטח, וזה מנתק אותך מהיכולת להבין מה קורה, ואני כל הזמן רוצה להיות מעודכנת. אני מקבלת הודעת SMS יומית עם כל הנתונים. יש מערך שלם שמעדכן אותי על המכירות והתפעול ויש דו"חות שבועיים. לא משנה איפה אני נמצאת בעולם, אני פותחת את היום עם מידע מעודכן - מה קרה בשוק, כמה מכרו ואיפה, ואם יש מתחרה חדש שנכנס למוצר כלשהו. כמו שאני נמצאת במפעל - כך אני רוצה להיות גם עם צרכנים".

מה את לומדת מהביקורים האלה?

"לפעמים אני משוחחת עם מנהל הקטגוריה בסופר. מעניין אותי לראות את סידור המוצרים, למה הקונה בחר מוצר ספציפי. זה חשוב כשזה נעשה במסגרת מחקרית מנותקת, יש לזה עניין שכלתני, אבל בנקודת המכירה יש זווית ראיה אחרת. ראיתי, למשל, מישהי שלוקחת ערימה של נגיעות גבינה, שאלתי לפשר העניין והיא אמרה, 'הבת שלי אוכלת רק את זה'.

"אני מרוויחה תובנות. בתחום האריזות, למשל, אני לומדת על העברת מסרים. אני לומדת אילו פרטים אפשר להקטין ואילו כדאי להגדיל, כדי שהכתב יהיה נוח יותר לקריאה. אני לומדת על המורכבות של תהליך קבלת ההחלטות בקרב צרכנים. יש פעמים שבהן צרכנים אומרים לי שכדי להגיע למוצרים שלנו צריך ללכת הרבה בסופר כי המקרר ממוקם רחוק".

את אוהבת את העבודה?

"מאוד אוהבת, אני קמה בשמחה בבוקר. אי אפשר לנסוע שעתיים בכל כיוון מבלי לאהוב את זה. יש הרבה יופי בתעשייה. יש יצירה במה שאני עושה. בשבילי זו גם חוויה מתקנת אחרי הרבה שנים של רק לדבר".

מה הכי נעים בלהיות מנהל?

"לתכנן, להגות מוצרים, להבנות דרך ואנשים, לצייר כוכב צפון ולהגיד שלשם אני רוצה שהחברה תגיע - ובסוף לראות שאתה נמצא בשוק ולקצור את הפירות".

איך את יוצרת סדר יום שיש בו את כל זה?

"סדר היום מורכב רובו מישיבות בתחומים שונים - בתחום השיווק מתכננים מהלכים ארוכי טווח, בתחום התפעול עוסקים בשאלה איך מייעלים את הקווים. ניהול המשאב האנושי, בהיבטים של הכשרה ושיפור הביצועים, הוא חשוב. המפעל שלנו ממוקם בצפון, וכל מפעל כזה הוא בעל חשיבות בקידום האוכלוסיה באזור. רק בשביל זה שווה לקום בבוקר ולנסוע צפונה. זה המעבר הכי דרמטי שחוויתי, שהוביל מעולם נוצץ לעולם של תעשייה. התעשייה קצת איבדה מחשיבותה אצלנו. כיום מתגאים בהיי-טק.

"כל מנהל באשר הוא לא יכול להיות מחובר רק לעסק שלו. הוא צריך לבוא מתוך תפישת עולם פילוסופית אמיתית העוסקת בדרך שבה הוא רוצה לפעול. אני שייכת לזן שחייב להיות מחובר למותג ושהוא בעל תפישת עולם ברורה. זו הסיבה שהלכתי ללמוד סוציולוגיה ולא מינהל עסקים. הרעיון הוא לקחת את הניהול למקומות אחרים, כמו היכולת לאפשר לעובדים השכלה, ידע ויכולת ניוד בקריירה. אני יכולה להשביח ולהשקיע בהון אנושי ואני פשוט עושה זאת".

באיזו שעה את חוזרת הביתה?

"אני חוזרת הביתה די מאוחר, בסביבות 19:00- 20:00 אבל משתדלת לצאת מהעבודה בשעות סבירות יותר פעמיים בשבוע. אין לי זמן לבטלה. אני אשה, בכל רגע נתון אני עושה כמה מטלות במקביל. אני רוצה להשתתף בעוד כמה זירות, ויש גם חברים ואת המשפחה הגדולה שלי. אין ספק, חסרות לי כמה שעות ביום".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#