"העילויים חייבים להגיע למגזר הציבורי, ומודל תלפיות הוא המודל המתאים" - המגזר הציבורי - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"העילויים חייבים להגיע למגזר הציבורי, ומודל תלפיות הוא המודל המתאים"

בתחילת העשור הקודם הניח איציק דבש מאחוריו 11 שנות קריירה בינלאומית כבנקאי השקעות, ומאז הוא מקדיש את עצמו לשיפור המגזר הציבורי ■ הוא כבר הוציא לדרך שני מסלולי מצטיינים - אחד למשרדי הממשלה והשני לשלטון המקומי ■ מודל החיקוי שלו, תלפיות, שינה את פני צה"ל

32תגובות

"איך ייראה חיל האוויר בעוד דור אם קורס הטיס יבוטל השנה ומפקדי הטייסות יקבלו קביעות וישרתו בתפקידם 20 שנה, בכל טייסת יוקם ועד עובדים ו-60% מבעלי התפקידים ימונו באמצעות מכרז פנימי, ללא תחרות מצד טייסות אחרות? האם נוכל להגיד בלב שקט שבעוד דור עדיין יהיה לנו חיל האוויר הטוב בעולם?" שואל איציק דבש.

יש משהו מטעה בדבש: אם הייתם מנסים ללמוד מהאנשים שדרכם הצטלבה בדרכו בתחילת הקריירה שלו מה הוא עושה כבר יותר מעשור, הייתם מגיעים למסקנה שגויה. אחד האנשים האלה הוא סטיבן הסטר, כיום מנכ"ל אחד הבנקים הגדולים בעולם, RBS. אדם אחר שאיתו עבד הוא בוב דיאמונד, עד לא מכבר מנכ"ל בנק בריטי גדול אחר, ברקליס. שלישי הוא ארנולד לוקמן, לשעבר נשיא UBS.

איציק דבש
דודו בכר

אבל ב-2000, בגיל 38, אחרי שלמד מינהל עסקים בשני בתי הספר הטובים בארה"ב, ואחרי כמה שנים באחד מבנקי ההשקעות הגדולים בעולם, דבש החליט שהגיעה העת לעסוק במה שתמיד נמשך אליו: שיפור המגזר הציבורי הישראלי.

דבש נולד למשפחה חולונית ממוצעת. בתחילת 1985 השתחרר מהצבא והתלבט בין שני מסלולי לימודים: הנטיות ההומאניות שלו דחפו אותו ללמוד קולנוע, אבל בה במידה הוא נמשך ללימודי מינהל עסקים. בסיכומו של דבר החליט על מינהל עסקים, אבל מכיוון שהיה לו חשוב להכיר את העולם ולהרחיב את זווית הראייה שלו, הוא החליט ללמוד בארה"ב.

אחרי שסייר בכמה אוניברסיטאות בחוף המזרחי והתייעץ עם חברים, החליט ללמוד בבית הספר למינהל עסקים וורטון שבאוניברסיטת פנסילווניה. את שנת הלימודים הראשונה מימן מכסף שחסך ובעבודות תחזוקה בסניף המקומי של חב"ד.

העובדה שסיים בהצטיינות יתרה פתחה לו דלתות רבות, וכך החל לעבוד ב-1989 בבנק ההשקעות CSFB בניו יורק. "שאלתי מהי המחלקה הכי קשה בארגון", מספר דבש. "כשאמרו לי שמחלקת המיזוגים והרכישות היא הקשה ביותר, אמרתי שזה המקום שאני רוצה לעבוד בו".

העבודה עמדה בציפיותיו - היא חשפה אותו לחברות ענק ולעולמות חדשים. בתחילת שנות ה-90, בעקבות התפרקות הגוש הסובייטי, הוא עבר לסניף הלונדוני של CSFB, שם עבד בצוות של לוקמן ולקח חלק בהפרטות הראשונות שבוצעו בהונגריה ובפולין.

פולין הציבה לו שני אתגרים. הראשון היה סיוע למדינה שרבים מאזרחיה היו קשורים בשואה, והשני היה הצורך להכריע בין שיקולים עסקיים לבין רצונו למנוע השתלטות של תאגידי ענק בינלאומיים על נכסי העם הפולני במחירי סוף עונה ותוך התחשבות מינימלית בעובדים בחברות המופרטות.

ההחלטה בשתי הדילמות היתה דומה: "לא רציתי שיפטרו עובדים כלאחר יד או שיסחטו את החברות ולא ישקיעו בעתידן", אומר דבש. "חשבתי שנכון לעשות אופטימיזציה לשיקולים רחבים יותר של כלל בעלי העניין בחברה, לא רק בעלי המניות".

השלב הבא היה תואר שני, ומוסד הלימודים שבו בחר היה בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הארוורד, שם יצר קשרים קרובים עם אחד הכלכלנים הידועים בעולם, מייקל פורטר.

בקיץ שבין שנת הלימודים הראשונה לשנייה, הוצב דבש בסניף של CSFB בטוקיו, שם עבד עם הסטר ודיאמונד, שהיו בכירים ממנו. ב-1994, אחרי שנה של עבודה במחלקת ניהול ההשקעות של קרדיט סוויס ושמונה שנים אחרי שיצא לארה"ב, הרגיש שרכש לעצמו את הידע, הניסיון והאופקים שיצא לחפש, ושהגיעה העת לחזור לישראל.

בישראל המשיך לעסוק בניהול השקעות, תחילה בקרן ההשקעות רנסאנס שנוהלה בידי יונתן קולבר, ובהמשך בקרן ישראלית שהקים, Israel International Fund, שהשקיעה, בין היתר, בסטארט-אפ הישראלי מורקום, שנמכר במארס 2000 לליברייט האמריקאית תמורת 560 מיליון דולר. באותה שנה איבד את השליטה בקרן בעקבות מכירת השותף שלו להקמתה, הבנק הבריטי המברוס.

הפרישה מהקרן תסכלה אותו, אבל גם נתנה לו הזדמנות לחשוב על המשך דרכו. "מצד אחד", הוא אומר, "יכולתי להמשיך ולהקים קרן השקעות נוספת, אבל החלטתי לשנות במודע את מודל הפעולה שלי כך שתהיה לי הרבה יותר שליטה על הזמן שלי".

העצמאות הכלכלית שהעמידו לרשותו 11 שנות עבודה כבנקאי להשקעות בחו"ל והעסקות שהוא עדיין עושה מדי פעם בישראל - בין השאר ייצג את קרן פרימרה שרכשה את נטפים תמורת 850 מיליון דולר בספטמבר האחרון - פתחו בפניו הזדמנות לממש את חלומו הישן, והוא לקח אותה בשתי ידיים.

100 צעירים מוכשרים בשנה

ההשראה של דבש, שמרבה להשתמש בביטויים צבאיים, היתה תוכנית שהגישו בסוף שנות ה-70 שני פרופסורים מהאוניברסיטה העברית, פליקס דותן ושאול יציב, לרמטכ"ל דאז, רפאל איתן. דותן ויציב הציעו שכחלק מהסקת המסקנות מהכישלון במלחמת יום הכיפורים, צה"ל יקים יחידה חדשה שתכשיר צעירים מבטיחים במגוון מקצועות מדעיים, תחשוף אותם למספר גדול של יחידות צבאיות וכך תסייע בגיבוש ראייה רעננה, מדעית - ובעיקר כלל-מערכתית.

התוכנית יצאה לדרך ב-1979 וזכתה להצלחה עצומה. שמה: תלפיות. את המודל הזה, סבור דבש, ניתן ליישם גם במגזר הציבורי. מודל תלפיות, הוא סבור, יכול לעשות למגזר הציבורי מה שעשה לצבא - להזריק לו דם חדש, לעודד מצוינות ולנהל אותו כגוף אחד שחושב, מתכנן ופועל בצורה מתואמת ובזווית רחבה.

ההישג הגדול ביותר שדבש היה מעורב בו הוא החלטת ממשלה מינואר 2010 להקים ולממן תוכנית בשם "צוערים לשירות המדינה", שיש לה קווים משותפים רבים עם תלפיות: התוכנית, שמנוהלת בידי עמרי דגן בנציבות שירות המדינה, מיועדת לבוגרי תואר ראשון ותואר שני ומכשירה אותם לשמש עתודה ניהולית תמורת התחייבות לעבודה של לפחות ארבע שנים בשירות המדינה. במחזור הראשון הוגשו 600 מועמדויות והתקבלו 30 צוערים.

כבר כשיצא לדרך, ב-2000, היה החזון של דבש מגובש. היה לו ברור מה צריך לעשות. הוא גם גייס שותפים לדרך, בהם אורני פטרושקה ורפי גידרון. אבל כמו יזמים חברתיים רבים בתחילת דרכם, הוא דפק על הדלתות הלא נכונות והעביר מסרים שלא רק שלא נקלטו, אלא אף הפחידו את שומעיהם. הגישה שלו להבא תהיה חייבת להיות ארוכת טווח ומדודה - כזאת שבה הישג קטן אחד יוצר את התיאבון להישג הבא.

לתוכנית הראשונה שיזם קרא "רוחות של שינוי". "הרעיון המקורי", אומר דבש, "היה לשכנע את המדינה לשלוח בכל שנה 100 צעירים מוכשרים ללימודים בחו"ל ולדרוש מהם בתמורה להתחייב לכמה שנים של עבודה במשרדי הממשלה". התוכנית התבססה כמובן על הניסיון האישי שלו, ולכן הוא ראה בה היגיון רב, אבל היא נכשלה: "זה לא התרומם כי הרעיון יצר המון חרדות, גם מהאפשרות של ירידה מהארץ".

דבש שינה אסטרטגיה: במקום לצפות שהממשלה תיקח על עצמה פרויקט כזה, ייתכן שמוטב להוביל אותו באמצעות עמותה חיצונית, שתגיש את הבוגרים כמתנה לממשלה. יחד עם מי שנהפך להיות שותפו הוותיק והקרוב, המשנה לנציב שירות המדינה לשעבר יענק'לה ברגר, ועמותת עתידים, העמותה הקימה מסלול בשם "עתידים למינהל הציבורי" שהכשירה מדי שנה 30 סטודנטים והכניסה אותם למסלול של שמונה שנים: שלוש שנות לימודים, ולאחריהן חמש שנות עבודה במגזר הציבורי.

המסלול הראשון יצא לדרך ב-2003, וב-2006 סיימו הבוגרים הראשונים את לימודיהם. הפעם, מאחר שחלק ניכר מהעבודה ומהאחריות היה בידי גוף חיצוני, היה קל יותר לגרום למדינה לתת כתף: דבש, ברגר ועתידים הצליחו לשכנע את מי שהיה אז ראש אגף התקציבים, קובי הבר, להקצות לבוגרי התוכנית 25 תקנים.

המשבר הגיע שנתיים לאחר מכן: "ב-2008", הוא אומר, "קרה משהו שחששנו ממנו ושבמידת מה גם צפינו שיקרה: אנשים בשירות הציבורי התחילו לשאול 'מה זאת התגנבות היחידים הזאת? מה פתאום מנחיתים עלינו אנשים מבחוץ?'" התוכנית נעצרה.

אבל מהמשבר צמחה הזדמנות. ב-2009 מונה בנימין נתניהו לראש הממשלה ומינה את דבש לעמוד בראש ועדה שתבחן את התוכנית - ועדה שהמלצותיה אושרו למעשה בהחלטת הממשלה מינואר 2010. "צוערים לשירות המדינה" היא לכן ההמשך הפנים-ממשלתי של "עתידים למינהל הציבורי".

החלטת הממשלה והקמת תוכנית "צוערים לשירות המדינה" סימנה את המתכון המנצח: היוזמה מתחילה בחוץ, בעתידים, וצוברת תאוצה - ואז קואליציה חזקה ומחויבת של משרדי הממשלה הרלוונטיים לוקחת עליה בעלות. זה לא היה קל - נדרשו עשר שנים של ניסוי וטעייה כדי להגיע לנקודה הזאת.

אחרי שהתוכנית המקורית של עתידים "יובאה" על ידי הממשלה, דבש, ברגר ועתידים עברו למטרה הבאה: הכשרת מנהלים לחלק האחר של המגזר הציבורי, זה שתמיד נשכח: הרשויות המקומיות.

בישראל יש יותר מ-250 רשויות מקומיות - בעיקר עיריות, אך גם מועצות מקומיות, מועצות אזוריות ומועצות תעשייתיות. לרשויות המקומיות, שמעסיקות יחד כ-130 אלף עובדים, יש השפעה על חלק ניכר מחיי כל תושב במדינה, שמתחרה רק בזו של השלטון המרכזי.

הצעירים שמתקבלים לתוכנית "צוערים לשלטון המקומי", 30 מדי שנה, בעיקר מהפריפריה, מקבלים מלגת לימודים וקיום מלאה ללימודי תואר ראשון באוניברסיטת בן גוריון או במכללת ספיר, עוסקים בלימוד מעמיק של עבודת השלטון המקומי ומתחייבים לעבודה במשך ארבע שנים ברשות מקומית. המחזור הראשון סיים את שנת הלימודים הראשונה.

אם המסלול של קודמיהם ישמש השראה לבוגרי "צוערים לשלטון המקומי" - יש למה לצפות. עשרה ממסיימי "עתידים לשלטון הציבורי", שהראשונים בהם סיימו את המסלול לפני שש שנים, משמשים עוזרים אישיים של מנכ"לי משרדי ממשלה. הנספח הכלכלי בסין והנספחת הכלכלית במוסדות OECD הם בוגרי התוכנית. בוגרי התוכנית מועסקים גם באגף התקציבים של האוצר, במשרד החינוך, במשרד ראש הממשלה, ברשות לניירות ערך, במשרד התקשורת, במשרד הבריאות, במשרד הרווחה, בנציבות שירות המדינה, במשרד הביטחון, בכנסת, בצה"ל ובמשרדי ממשלה וגופים מרכזיים נוספים.

הבוגרים ממלאים את ייעודם לא רק בתפקיד שלו מונו, הם משמשים גם כרשת מקצועית בין-משרדית שמרחיבה את זווית הראייה של המשרדים שבהם הם מועסקים - אולי המרכיב החשוב ביותר בתוכנית. בהמשך יצטרפו אליהם בוגרי תוכנית ההמשך הממשלתית, "צוערים לשירות המדינה".

הפו"ם של השירות הציבורי

אבל לדבש חסר עוד משהו, משהו שלדעתו יסייע להשלים את התמונה. כדי להעמיק עוד יותר את המקצועיות ואת שיתוף הפעולה הבין-משרדי במגזר הציבורי, הוא אומר, יש צורך בהקמה של מוסד לימודים ממשלתי לניהול מתקדם למצטייני השירות הציבורי. גם פה מקור ההשראה שלו הוא הצבא - המכללה הבין-זרועית לפיקוד ומטה, המכונה בקיצור פו"ם, שמציינת השנה 58 שנים להקמתה.

"תלפיות היא המודל המתאים", אומר דבש. "יש לנו מערכת פוליטית ייצוגית להפליא אבל בלתי משילה להחריד. גם משאבי היסוד שלנו - קרקע, הון וכוח אדם - מוקצים בצורה מאוד לא יעילה. לכן העילויים צריכים להגיע למגזר הציבורי במסה קריטית, במודל תלפיות, במטרה לפתח אדמיניסטרציה אפקטיבית שתהיה גיבוי לחולשה של המערכת הפוליטית".

הצלחת המהלכים של דבש ושותפיו אינה מובטחת. חלק מהקשיים התגלו כבר ב-2008 - תחושה של בכירים ותיקים ומי שרואים את עצמם כבכירים לעתיד שהקרקע נשמטת תחת רגליהם. עובדי המגזר הציבורי, המאוגדים תחת ההסתדרות, עדיין לא הביעו דעה ברורה על המהלכים האלה. יש מהם כ-800 אלף, ומנגד יש רק כמה מאות בוגרי תוכניות הצוערים.

דבש לא נרתע: "כדי להגיע לשלב הנוכחי, היינו צריכים סיוע ועבודת צוות של עשרות רבות, אם לא מאות אנשים טובים מתוך השירות הציבורי, שנרתמו לסייע. שני הפרויקטים נבנו בעבודת צוות ומתוך התחשבות רבה בוועדים. למשל, המדינה הקצתה תקנים חדשים לפרויקטים כדי שהצוערים לא יתחרו בעובדים הקיימים".

תוכנית תלפיות אמנם הצליחה בצבא, אבל זו בכל זאת מערכת שונה. בצבא העובדים לא מאורגנים, ובניגוד למשרדי הממשלה, הצבא לא נשלט על ידי פוליטיקאים שמתחלפים בתפקידיהם במהירות ומשנים מדיניות, יעדים והנהלות בכירות חדשות לבקרים. הצבא הוא מערכת יציבה יותר, הנתונה הרבה פחות לשינויים שלטוניים, והתכנון ארוך הטווח בו הוא אבן יסוד.

"זה נכון", אומר דבש, "בצבא יש אדם שתפקידו המרכזי הוא בניין הכוח - סגן הרמטכ"ל. בשירות הציבורי, גם אם תחפש בנרות לא תמצא את האדם שאחראי לבניין הכוח, ומדובר בארגון שמעסיק המון עובדים ושאחראי כמעט לכל דבר חשוב בחיי האזרחים. ולכן האתגר קשה שבעתיים. אך השאלה אינה אם זה קשה יותר או קל יותר. השאלה היא אם ארגון כה חשוב לשרידות ולשגשוג המדינה יכול להתפתח ללא אסטרטגיה ברורה בתחום של עתודות מנהיגות".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#