חושבים שעפרה שטראוס מצילה את החברה מהמשבר? גם לעובדים יש תפקיד

ב-2003 התפוצצה פרשת רמדיה, על רקע סדרת מקרי מוות ותחלואה חמורה בתינוקות בישראל. התוצאות האיומות היו פועל יוצא מהחסרת ויטמין B1 מהרכב פורמולת־המזון הצמחית לתינוקות. יצרנית הפורמולה — חברת הוּמָנָה (Humana) הגרמנית — קיבלה אחריות על שינוי הפורמולה, התחייבה לפצות את הנפגעים ופיטרה בכירים, פעולות שהצילו את תדמיתה ומעמדה.

חברת רמדיה, לעומת זאת, עשתה את כל הטעויות האפשריות, מזווית הראייה של טיפול במשברים בחברות בכלל, ומזון בפרט. היא נמנעה מלצאת בהודאה פומבית, יצרה מעטה של עמימות וחוסר־ודאות, התנהלה כקורבן ולא כאחראית, וכשסוף־סוף יצאה לתקשורת, באיחור ניכר, בחר המנכ"ל שלה להסתתר מאחורי חברת יחסי ציבור וסוללה של עורכי דין, שהתראיינו במקומו. רמדיה, שהיתה מותג דומיננטי בתחום מוצרי התינוקות, הביאה את עצמה לקריסה כלכלית, משעה כל מוצריה בכל הקטגורויות נדחו בשל מעילה באמון הצרכנים, והיא נסגרה.

עשור וקצת מאוחר יותר, ב-2016, ובהינתן ההבדלים הברורים ביחס לנזקים שעלולים להיווצר, נחשפה פרשה של הימצאות סלמונלה בקורנפלקס תלמה. העולם כבר היה דיגיטלי, מידע כתוב ומצולם עבר ברשתות במהירות האור, ובכל זאת, החברה האם יוניליוור נקטה בהסתרה ובחצאי אמיתות. מנכ"לית יוניליוור, ענת גבריאל, אמנם התראיינה בתקשורת, אך בגיבוב מסרים עמומים ומזגזגים. בהתחלה טענה למהומה רבה על לא דבר, בהמשך תירצה "לא רצינו לזרוע פאניקה", וכעבור כמה ימים, בעקבות מידע שנחשף, הודתה ש"יכול להיות שהיינו צריכים לנהוג אחרת". מקץ שבוע, כשסוף סוף התנצלה מעומק ליבה, זה היה מעט מדי, ומאוחר מדי. המידע הסותר כבר יצר פחד, אנטגוניזם ומשבר אמון במותג.

באפריל החל משבר הריקולים של שטראוס. נראה שהחברה למדה לקחים ממשברי עבר, והיא מתנהלת לפי כל מה שלימדו אותנו באוניברסיטה על ניהול משברים: הודאה פומבית יזומה ומהירה, חקירה מעמיקה, שקיפות, נגישות מלאה של הדרג הניהולי ושירותיות. "אני מסתכלת בעיניים שלכם, בעיני כל אזרחי המדינה וכל מי שנפגע - ואני מתנצלת שאכזבנו אתכם", אמרה עפרה שטראוס, יו"ר הקבוצה במסיבת עיתונאים ששודרה בפייסבוק לייב. "נעשה הכל כדי לא לאכזב אתכם. נסיק מסקנות ונפתח את שערי המפעל רק כשנעמוד בסטנדרטים המאוד גבוהים, ואפילו גבוהים יותר, שנעמיד לעצמנו".

במקרה של שטראוס, סגירת המפעל לשלושה חודשים עוד לפני קבלת תוצאות הבדיקות, צניחת מנייתה במיליארד שקלים בתוך שבוע בלבד וקהל לקוחות אמוציונלי שחש נבגד, הציבו לפניה תנאי פתיחה קשוחים; אתגרים כלכליים, שיווקיים ותדמיתיים שהתנצלויות, שקופות וכנות ככל שיהיו, לא יוכלו לפתור לבדן.

• רוצה לדעת כמה העובד שלך שווה? הנה השיטה המנצחת
• מנהלים - כך תנהלו נכון את העובדים המוכשרים והחשובים בחברה שלכם
• נדמה לכם שאין אצלכם פערי שכר בארגון? כדאי שתתעמתו עם המספרים

נראה שמה שיכול להציל את שטראוס מהמשבר הוא ההון האנושי — רבים מהעובדים מגיבים לידיעות על המשבר בפייסבוק עם תגובות מכילות ואמפתיות, ונכנסים תחת האלונקה יחד עם ההנהלה, שנתפשת בענף ככזאת שמיטיבה עם העובדים שלה. השקעה בשְׁלוֹמוּת ההון האנושי, דאגה להתפתחותם, רווחתם ושמחתם של העובדים, תוך ביסוס תחושות השייכות והאמון מבית, יכולה לייצר לחברה גב גם במקרים של משבר.

אבולוציה של אמון: הפניית מבט פנימה

כמו באבולוציית ניהול המשברים, גם נושא האמון עבר טרנספורמציה בעולם העבודה. ניתן לראות זאת בבירור דרך מגוון סקרי מדד האמון של חברת אדלמן (Edelman Trust Barometer), המודדת מדי שנה את מידת האמון של עשרות אלפי עובדים, בקשת רחבה של פרמטרים. כך למשל, במחצית העשור הקודם, בתקופה שבה שוק העבודה עדיין פעל מתוך מכוונות לאינטרסים של בעלי המניות ופחות לבעלי העניין, נמצא שאחד מתוך שלושה עובדים אינו סומך על המעסיק שלו. בהמשך, בעקבות מחקרים שמצאו קשר בין אמון ומחוברות ארגונית לתוצאות עסקיות טובות יותר, ארגונים החלו לתת את הדעת לתחושות האמון והמחוברות של מגוון בעלי עניין: לקוחות, עובדים, ספקים והקהילה.

ואולם נראה כי הקפיצה האבולוציונית הגדולה ביותר התרחשה בתקופת הקורונה. אם לפני פרוץ המגפה, הלקוחות דורגו על ידי נסקרים כקבוצה החשובה ביותר להצלחה עסקית ארוכת־טווח, אחרי פרוץ הקורונה, דווקא העובדים דורגו כקבוצה החשובה ביותר להצלחתם.

מגמה מתמשכת זו, שרואה באמון שרוחש המשאב האנושי כחשוב ביותר להצלחות עסקיות, נתמכת גם על ידי משקיעים. מסקר גלובלי של אדלמן, שנערך בקרב משקיעים מוסדיים, עולה כי 74% מהמשקיעים הצהירו שהם מייחסים ליכולתו של הארגון לרכוש את אמונם ולגייס לשורותיו את הכישרונות הטובים ביותר, חשיבות רבה יותר מאשר ליכולתו לגייס לקוחות חדשים או להגדיל את הערכת שוויו.

גם צרכנים תומכים במגמה זו: בסקר שבוצע בתקופת הקורונה בקרב 12 אלף צרכנים ב-12 שווקים בעולם, 90% מהצרכנים השיבו כי על מותגים לעשות כל שביכולתם כדי להגן על רווחתם וביטחונם הכלכלי של עובדיהם, גם במצבים של הפסד כלכלי משמעותי. אם לא יעשו כן, הדבר יפגע בנאמנותם למותג.

העובדים שלכם רוצים שתהיו מוסריים

מבט מעמיק בקשר שבין אמון להצלחה עסקית, כפי שראינו מבעד עיניהם של ארגונים, משקיעים וצרכנים, מלמד כי אמון נוצר דרך מכנה משותף של חוויית העובדת והעובד במגוון פרמטרים. השקעה בפרמטרים הבאים מצד הארגון תניב חוויית עבודה מקדמת־אמון:

■ השקיעו בהצעת ערך. המועמדים של היום מצפים להצעת ערך איכותית, הכוללת למידה מתמשכת, התפתחות מקצועית ומשמעותית. פיתוח מותג מעסיק חזק, אמיד, אותנטי ורלוונטי לעולם העבודה שאחרי הקורונה, יניב החזר על השקעה דרך אמון במותג ויכולת לגייס כישרונות.

■ השקיעו ביחס לעובדים. מחקרים מלמדים כי תדמית ארגונית מבוססת־אמון תלויה ביחס המעסיק לעובדים במגוון ממשקים, החל בשלב הריאיון, עבור בתהליך ה-Onboarding, וכלה בהודעה על הפסקת עבודה. בזמני פוסט־קורונה, משתנים נוספים משפיעים על החזרה לעבודה - בהם מידת הגמישות, מדיניות הגיוון, השוויון וההכללה בכלל, ושוויון מגדרי בשכר בפרט.

■ השקיעו בהוגנות סביבתית וחברתית. היום יותר מתמיד, עובדים מצפים מהנהלת הארגון להיות מעורבת ומשפיעה לא רק בגיוון, שוויון והכללה בתוך הארגון, אלא גם בסוגיות סביבה, חברה וממשל שמחוצה לו. בסקר האמון של אדלמן מ-2021, אחד מתוך שני עובדים הצהיר כי היום, יותר מבעבר, לא יהסס להתנגד ולקרוא תיגר על ביטויים של חוסר מעורבות או חוסר הוגנות מצד הארגון בסוגיות אלה.

■ השקיעו בתקשורת פנים־ארגונית. עובדים הם השגרירים הטובים ביותר של הארגון, ותקשורת פנים־ארגונית מדורגת מאז 2021 כמקור התקשורת המהימן ביותר על ידי עובדים. לכן, ההשקעה בתקשורת פנים־ארגונית שוטפת, שקופה ואותנטית מחזקת את אמון העובדים בארגון ומניעה אותם לייצר אדוות של שיתוף במידע מחוצה לו. ייתכן שאלה בדיוק האדוות שיעזרו לשטראוס לצלוח את המשבר.

ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) בחברת Keepy, מומחית למנהיגות ארגונית