אל תביטו לאחור: העובדים אוהבים עבודה היברידית, אל תחזירו אותם למשרד

העובדים לא באים למשרד, אפילו בימים המעטים שנקבעו? אל תעמדו עם סטופר ■ מחקר חדש של סיסקו וביה"ס למינהל עסקים של MIT מגלה כי עבודה היברידית משפרת את התרבות הארגונית - וכי עובדים מעדיפים להרוויח פחות כדי לקבל גמישות

נירית כהן
נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
עובדים בבית קפה בתל אביב (למצולמים אין קשר לנאמר). עובדים בבית קפה (למצולמים אין קשר לנאמר). למדוד תפוקות ולא תשומות. למדוד בריאות ארגונית ולא נוכחות
עובדים בבית קפה (למצולמים אין קשר לנאמר). למדוד תפוקות ולא תשומות. למדוד בריאות ארגונית ולא נוכחותצילום: עופר וקנין
נירית כהן
נירית כהן

אנחנו מתחילות את השיחה עם סיפור על המשרדים המפעימים שהחברה עיצבה מחדש, וגרף שמראה כמה אנשים מגיעים למשרדים האלה בכל אחד מהימים שהוגדרו ימי עבודה מהמשרד. בשיחה מובע תסכול מכך שהחברה לא מצליחה "להחזיר אותם". ולמה זו בעיה? אני שואלת אותם. כי זה לא תואם את מה שהוחלט, הם עונים. ושנבין, הארגון הזה החליט להחזיר את העובדים רק ליומיים למשרדים. והוא גם אמר להם באילו ימים בדיוק הוא רוצה שיגיעו.

אז אמר. "ההתפטרות הגדולה" סימנה את השינוי בחוזה העבודה בין העובדים לארגונים. והשינוי הזה עדיין בהתהוות. ואם ההנהלה לא תלמד להחזיק את העט, העובדים יכתבו את המציאות. אבל להחזיק את העט לא אומר לכתוב את מה שהיה. הנהלות צריכות עכשיו לכתוב, יחד עם העובדים, את מה שמתהווה.
וגם למדוד.

למדוד תפוקות ולא תשומות. למדוד בריאות ארגונית ולא נוכחות. אולי אפילו לא למדוד עזיבות ושימור, אלא גמישות ניהולית וארגונית. לשים את האנשים הנכונים על העבודה הנכונה, בזמן הנכון, עם המיומנויות הנכונות והמנהלים הנכונים. למדוד את מה שחשוב. לא את מה שקל. ולא את מה שהתרגלנו למדוד. אז תפסיקו למדוד כמה אחוזים מהעובדים שלכם מגיעים למשרדים. זה לא המדד להצלחה של עבודה היברידית. אז מה כן?

נניח לרגע שהיינו מבטיחים לכם שהעובדים ייצרו עבור הארגון 200% תפוקה באופן עקבי, לעומת מה שאתם מצפים או מה שהיה בעבר. ואז תגלו שבשביל לייצר את התפוקה הזו הם עובדים רק יומיים בשבוע. זה טוב? זה רע? תגובה ניהולית מקובלת על השאלה הזו היא "אז שיעבדו חמישה ימים בשבוע וייצרו 500% תפוקה". אבל זו תגובה של Win־Lose. כי המנוע הפנימי שגורם לעובדים לייצר תפוקה של 200% ביומיים, היא בדיוק העובדה שקיבל את היכולת לעשות בשלושת הימים האחרים מה שמתאים להם לעשותו באזורי חיים אחרים.
וזה בעצם הסיפור המתהווה של עולם העבודה המשתנה.

הדיון בשאלה אם אנשים ינהלו את עצמם או שצריך לנהל אותם, הופך לאט לאט פחות רלוונטי. מתחילת מגיפת הקורונה אנחנו רואים גידול מתמיד בניהול עצמי ועדים למנגנוני מוטיבציה פנימיים. עבודה היא חלק מהחיים. אנשים שעובדים במשהו שהם אוהבים ישמחו לעבוד. הם יעבדו בגלל שזה מספק, מפתח, משמעותי, תורם. ולא בגלל שאמרו להם, הסתכלו עליהם, מדדו אותם. אלה המנועים הפנימיים שמחברים אנשים לעבודה. והם לא קשורים למשרד, לפינת קפה, לאירוע חברה. הם קשורים לניהול. לכבוד, למשמעות.

בנייני משרדים באיילון. יש עובדים שחוזרים למשרד בגלל רצון לפתח מיומנויות חדשות צילום: אייל טואג

לכן, בימים אלה, כשאתם מחפשים תשובות על השאלות איך "לעשות את ההיברידי הזה", או איך "לנהל את הדור הזה" או "איך לשמר את העובדים המבוקשים האלה", כדאי שתזכרו שהתשובות נמצאות בשאלה איך מייצרים Win־Win — סביבת עבודה שמשרתת גם את הארגון וגם את העובדים.

המחקר החדש מראה: שיפור מפתיע בתרבות הארגונית

שאלת ה־Win־Win נשאלת עכשיו במסגרות רבות, ומדי שבוע מתפרסמים מחקרים חדשים בניסיון להבין את מנגנוני ההצלחה מאחורי עבודה היברידית, מחויבות אנשים ותרבות ארגונית. מחקר חדש כזה של חברת סיסקו יחד עם ביה"ס למנהל עסקים של MIT, מנסה גם הוא לעזור לנו להכיר את המנגנונים הפנימיים הללו, ועם נשאליו נמנם מנכ"לים, עובדים בדרגי ניהול אחרים, ועובדים מן השורה בארגונים מכל הגדלים והתעשיות במדינות שונות

במטרה לבין את התפיסות ביחס לתרבות ארגונית, המחקר של סיסקו ו־MIT כלל שאלות על שייכות, הכלה, הוגנות, תקשורת ותחושת ביטחון. מכל אלה עולה שמעל תשעה מכל עשרה נשאלים אומרים שהתרבות הארגונית השתפרה בעקבות העבודה ההיברידית, במיוחד באופן שבו היא התאימה בין הערכים שלהם והמציאות בשטח. בקושי אחד מכל עשרה אנשים הרגיש שסבל בגלל עבודה מרחוק בהקשרים של תחושת אחווה, מעורבות, גיוון, הכלה או יכולת הבעת דעות.

לדוגמא, בתחום הגיוון וההכלה, עבודה היברידית עוזרת להתמודד עם הטיות של קרבה. אם אתם עובדים בארגון גלובלי או בארגון שיש בו מטה חזק, אתם בוודאי מכירים את זה — ההנהלה רואה בכל יום את מי שנמצא במטה, מכירה אותו כתוצאה מזה זוכרת אותו, כשמחפשים לחבר אנשים להזדמנות. מי שרחוק, "רחוק מהעין רחוק מהלב". לא משפט חדש. עבודה היברידית משפיעה, אם כן, על ההטייה הזאת.

שייכות נוצרת בזכות המנהיגות, לא המשרדים: דווקא העבודה מרחוק בתקופת הקורונה הוכיחה שתחושת השייכות נסמכת הרבה יותר על תרבות ארגונית ומנהיגות מאשר על מיקום. והחדשות הטובות הן שמנהלים בסביבות היברידיות מודעים מאוד לקשיים ולאתגרים, ופועלים לנהל אותם. מצד העובדים, שמונה מכל עשרה נשאלים בטוחים ביכולתה של ההנהלה לחזק את תחושת השייכות שלהם לארגון. ואותו מספר אנשים מרגיש גם שהמנהלים מעודדים שיח פתוח ושוטף ומחלקים את ההזדמנויות בעבודה באופן שוויוני. התמונה דומה גם מצד המנהלים: כמעט שמונה מכל עשרה חברי דירקטוריון והנהלה בכירה שנשאלו, מסכימים שעובדים מהבית עושים עבודה טובה רוב הזמן.

"ההתפטרות הגדולה" הופכת למו"מ הגדול: העובדים מבקשים עכשיו אפשרויות ולא הנחיות. הם רוצים לקבל אפשרות לבחור איפה לעבוד, ולא עוד הטבות וסביבות-עבודה מפנקות. שישה מכל עשרה נשאלים הסכימו שהיכולת לעבוד ממקום לבחירתם, לפחות חלק מהזמן, צריכה להיות בחירה ולא חובה. שבעה מכל עשרה אנשים אומרים שמחוברות ורווחת עובדים תלויה ביכולת לבחור איפה עובדים. במלים אחרות, היברידי זה לא כמה ימים במשרד וגם לא אילו ימים. היברידי זו היכולת לשלב את העבודה בחיים. והניואנסים כאן אישיים ושונים מאדם לאדם.

כמו בכל מו"מ, העובדים מוכנים לא רק לקחת אלא גם לתת, אפילו בשינויים בתנאים, בהטבות ושכר. שבעה מכל עשרה אנשים מסכימים לרעיון שאנשים יקבלו תנאים שונים עבור אותה עבודה, בהתאם למקום שממנו הם עובדים. או במלים אחרות, בסדר מבחינתם לשלם לעובד בפריפריה — שם עלויות המגורים והמחיה זולות יותר — שכר נמוך יותר מאשר לעובד במרכזי התעסוקה היקרים. וכששואלים את העובדים מרחוק מה הם צריכים, שמונה מתוך עשרה לא מבקשים החזר הוצאות משרד ביתי, ואפילו לא הטבות נוספות כמו גישה למשרדים שיתופיים או מנויים לחדר כושר מקומי או עלויות טיפול בבני המשפחה. הם פשוט מבקשים את הזכות לבחור. ומוכנים לשלם על הבחירה.

גם העובדים מבינים שסביבת העבודה משתנה. הם תופסים את המשרד כמקום לפגוש בו עובדים אחרים ולעשות בו את הדברים שנכון יותר לעשות במשרד, ולא סתם כמקום להיראות בו. כששואלים אותם למה הם בוחרים להגיע למשרד, שלוש הסיבות המרכזיות הן שיתופי פעולה ויצירתיות, איזון בית עבודה (ביטוי של הרצון גם לצאת מהבית) ושימו לב לשלישי – רצון ללמוד ולפתח מיומנויות חדשות.

מנהלים, אל תנסו לעשות סיבוב פרסה: אז כן, אנחנו עדיין בעיצומו של המשא ומתן אבל חשוב מאוד שמנהלים עכשיו לא ינסו לחזור לאחור. כשהחדש קשה ומאתגר, בטווח הקצר קל לסגת אל מה שקל ומוכר. אבל בינתיים יש כאלה שלומדים להתמודד עם הסביבה החדשה, לנהל אחרת, לחבר אחרת, לבנות תרבות אחרת. והם יהיו מוכנים יותר, לא רק ארגונית וניהולית אלא גם עסקית.

המחקר של סיסקו ו־MIT מראה שהתרבות הארגונית לא נעלמת כשאנשים לא נמצאים באותו מרחב פיסי. להיפך, בחלק מהמקרים היא אפילו משגשגת. הוא מראה גם שהמנהיגות עשתה מה שצריך, כדי לוודא התנהלות הוגנת בתקופות של אי־וודאות גדולה. כמו כן הוא מלמד, שהרצון של העובדים לבחור את מקום העבודה נובע מהצורך לחיות חיים מאוזנים יותר. לכן חשוב שגם המנהלים ייקחו חלק, כעובדים עצמם, בעבודה ההיברידית. ירגישו אותה ויתמקדו ביצירת תחושת שייכות וסביבה בטוחה לאנשים להביע את עצמם. כך נשאיר מאחור פרדיגמות ונכתוב יחד את החוזה החברתי החדש והמותאם לעולם העבודה העתידי.

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

כתבות מומלצות

נתניה פרוייקט גינדי

חשבתם שהדירות בישראל יקרות? חכו ל"מס מגדלים" של 20 אלף שקל לדירה

שכונת הדר בחיפה

"אפסיד 400 שקל בחודש למשך עשור, אבל זה יתאזן": המשקיעים החדשים בנדל"ן

RUSSIA EV CHARGERS

שוד הנחושת: מה קרה ל-7,000 טונות של המתכת - ולמה זה צריך להדאיג אותנו

ג'ניפר דודנה

התגלית שלה שינתה את העולם. איך צריך להשתמש בה?

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

כתבות שאולי פספסתם

אילוסטרציה קולג' סטודנטים

מה היא הדרך להשיג חיים טובים? הנוסחה שמזעזעת את הצעירים

בית למכירה

המתווכת מצאה קונה שמוכן לשלם יותר - והרגיזה את בעלת הדירה: "קילקלתי לה את התוכניות"