מדוע חברות משפחתיות 
מצליחות יותר מחברות רגילות?

מחקרים חדשים בתחום העסקים המשפחתיים מעלים כמה ממצאים מעניינים: בישראל חברות משפחתיות מרוויחות יותר, בין היתר בשל מבנה הדירקטוריון ■ ביפן מנהל חיצוני מצליח יותר מבן משפחה, אלא אם הוא מאומץ ■ באירופה הדור השני מצליח יותר בניהול - אם למד באוניברסיטה

טלי חרותי סובר
טלי חרותי-סובר
טלי חרותי סובר
טלי חרותי-סובר

המחקר הענף בנושא העסקים המשפחתיים ברחבי העולם לא נעצר. הסיבה פשוטה: כ-40% מהעסקים במדינות המפותחות עדיין בבעלות משפחות, והמספרים גדולים בהרבה במדינות העולם השלישי.

ד"ר דן וייס, מומחה לעסקים משפחתיים מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, חוקר את הנושא כבר שנים. באחרונה פירסם תוצאות מחקר שבדק את 200 החברות הגדולות בבורסה בתל אביב, 80 מהן משפחתיות.

עפרה שטראוסצילום: שימוש חופ

מהנתונים של השנים 2007–2012 עולה כי ביצועי החברות המשפחתיות היו טובים יותר משל חברות אחרות בכל פרמטר: הרווחיות היתה גבוהה ב–1.3% בשנה (במהלך חמש שנים לעומת חברות אחרות) תזרים המזומנים היה גבוה ב–1.5% בשנה, ותשואת המניות היתה גבוהה ב-1% בכל שנה. גם הנפילה בהכנסות בזמן משבר 2009 היתה נמוכה ב–6% יחסית לחברות אחרות.

לווייס, 52, יש הסבר מעניין להצלחה הגדולה יותר של החברות המשפחתיות - הדירקטוריון. "יש לא מעט הבדלים בין דירקטוריון של חברה משפחתית לאחרת", הוא אומר. "בחברה משפחתית, למשל, הדירקטוריון גדול יותר - 8.3 חברים לעומת שבעה בממוצע בחברות אחרות - וגם, מבין הדירקטורים, שלושה הם בני משפחה (בדירקטוריון של רמי לוי נרשמו ב–2011 שישה בני משפחה, שני דירקטורים חיצוניים, ועורך הדין המשפחתי. רשות ניירות ערך העירה לחברה - וכיום כמחצית מחברי הדירקטוריון הם בני משפחת לוי; טח"ס)".

נתון מעניין נוסף הוא שבחברות משפחתיות יש יותר נשים בדירקטוריון - 1.4 נשים לעומת 1.1 בחברות שאינן משפחתיות. הדירקטורים בחברות משפחתיות גם מבוגרים יותר - הגיל הממוצע בחברות משפחתיות הוא 57.3, לעומת 56 בחברות שאינן משפחתיות.

על פי המחקר של וייס, דירקטורים בחברות משפחתיות מכהנים בתפקידם יותר זמן מבחברות אחרות — שמונה שנים בממוצע, לעומת חמש שנים. בנוסף, בחברות משפחתיות יש ממוצע של 2.5 דירקטורים שמגיעים מתוך התעשייה, לעומת 1.5 בחברות האחרות, ו–1.5 אנשים ללא השכלה אקדמית בממוצע, לעומת ממוצע של 0.7 בחברות אחרות.

"המסקנה מהנתונים האלה ברורה", אומר וייס. "חברות משפחתיות מנוהלות על ידי קבוצה שיש בה יותר מומחים ויותר ניסיון. מובן שיש להם גם מחויבות גדולה לעסק. הם לא מתייחסים לחברה כאל קרש קפיצה, ולכן שומרים על רציפות הניהול. בחברות לא משפחתיות יש הרבה עורכי דין, רואי חשבון ואנשי מקצוע אחרים. הם אקדמאים אך לא בהכרח מגיעים מהתעשייה, לכן יש להם פחות ניסיון. הם גם הולכים מהר יותר לתפקידים אחרים. מקצוענות זה חשוב, אבל אי־אפשר להפריז בחשיבות הניסיון והנאמנות לעסק המשפחתי. מדובר בקריטריון חשוב מאוד להצלחה".

ביפן, הילדים המאומצים מנצחים

דוקטור דן וייסצילום: ישראל הדרי

את חשיבות הנאמנות למשפחה מוכיח מחקר חדש ומעניין שערכו החוקרים Cea-gin chang מאוניברסיטת סינגפור ו–Jungwook Shim הקוריאני מאוניברסיטת טוקיו, שבדקו תהליכי מעבר של עסק משפחתי ממנהל שהוא בן משפחה למנהל חיצוני. "הנתונים שלהם התייחסו ליפן והממצאים מדהימים" אומר וייס: "כשהחברה עוברת לידי מנהל חיצוני ביצועי החברה משתפרים לאין שיעור. הרווחיות עולה 
ב–2%–3%, ומחיר המניה לאורך זמן עולה גם הוא ב–5%–6%. מנהל מקצועי נבחר על פי כישוריו, בעוד בן משפחה נבחר על פי פרמטרים אחרים, שאינם בהכרח מקצועיים או ענייניים".

לנתונים אלה יש תנאי אחד — מנהל מקצועי יצליח כשהוא מחליף את הדור השני, השלישי ואילך, ולא את היזם־המייסד. "למייסד שהביא את ההצלחה של החברה יש בדרך כלל יכולות שקשה לחקות, בוודאי אם הוא הגיע מבחוץ", הוא אומר.

אמנם בבדיקת מקצוען מול איש משפחה, המקצוען מנצח, אך את שניהם מנצח הילד המאומץ. "העסקים המשפחתיים ביפן קשורים לתופעה נפוצה — תהליך האימוץ היפני. ביפן מתקיימים הכי הרבה אימוצים בעולם, פי עשרה לעומת אימוץ ילדים בישראל", אומר וייס. "בעוד שבישראל מאמצים תינוקות או ילדים קטנים, ביפן אימוץ מקובל הוא של אנשים מבוגרים יותר, בני 20 ויותר, כשהאימוץ נעשה בברכת ההורים הביולוגיים. מדובר באימוץ פרקטי - משפחה מאמצת בדרך כלל בן, במטרה שייהפך לדור הממשיך בניהול העסק המשפחתי במצבים שבהם אין ילדים או שהילדים לא רוצים, או לא יכולים, להמשיך את העסק".

יש מחקרים רבים בתחום האימוץ העסקי, ולא מעט מהם קובעים כי ביצועי ה"מאומצים" יוצאי דופן, ועולים הן על אלה של בני המשפחה הממשיכים, והן על אלה של המנכ"לים המקצועיים. "זה לא מפתיע", אומר וייס. "המשפחה בוחרת את הסטודנט הכי טוב והכי מתאים לעסק שלה, ומבטיחה את עתידו הכלכלי. הוא מצדו אסיר תודה על הבחירה, ועל המשפחה החדשה והתומכת. השילוב הזה טוב לשני הצדדים. היפנים אומרים בעצם שאי־אפשר לסמוך על מישהו שאינו חלק מהמשפחה, ולכן אם אין ברירה — נהפוך את המנהל החיצוני לבן משפחה".

מחקר נוסף, שערכה החוקרת פרס גונסלס בספרד, בדק כיצד משפיעה הכשרתם של בני משפחה על ביצועי החברות שהם מנהלים. גונסלס, שבדקה מנהלי חברות משפחתיות בספרד, בריטניה, גרמניה, צרפת, ואיטליה, מצאה הבדלים דרמטיים בין בני משפחה שלמדו באוניברסיטאות מובילות לבין כאלה שלמדו במכללות.

גונסלס בדקה חברות משפחתיות גדולות וידועות, בהן זארה, פיאט, פרארי ומרצדס־בנץ - כולן נוהלו על ידי בני משפחה שהם דור שני למייסדים. היא בדקה את רווחיות החברות שלוש שנים לאחר המינוי, ושלוש שנים לפניו. בעסקים שנוהלו על ידי תלמידי אוניברסיטאות מובילות היתה עלייה ממוצעת של עשירית אחוז, מול חברות שבהן המנהלים בוגרי מכללות, שרשמו ירידה של 4%. בנוסף, נבדקה רמת הרווח ביחס לממוצע באותה תעשייה. חברות שמנהליהן בוגרי אוניברסיטאות רשמו עלייה של 0.7%, לעומת ירידה של 3.5% בקרב חברות שבראשן עמדו בוגרי מכללות.

"לו הייתי צריך להמליץ לעסק משפחתי המלצה אחת היא היתה: 'תנו לדור ההמשך את החינוך האקדמי הטוב ביותר'. גם זה משפיע לא מעט על רמת הביצועים העתידיים", אומר וייס.

מכונית יוקרה של פרארי

מחקר: טאלנטים אינם נתפשים כנכס אסטרטגי

עובדים המוגדרים כ"טאלנטים" אינם נתפשים כנכס אסטרטגי בארגון - כך סבורים כ–70% מהעובדים שהשיבו על סקר משותף שערכו המרכז לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי באוניברסיטת חיפה ואתר AllJobs.

הסקר נערך באחרונה בקרב 3,835 משיבים, כמחציתם בתפקידי ניהול, 70% מהם מהסקטור הפרטי. פחות מ–15% מהמשיבים ציינו כי קיימת בארגון תוכנית לטיפוח עובדים הנחשבים חוד החנית. יותר עובדים מאוגדים ציינו כי קיימות בארגונם תוכניות טיפוח כישרונות, לעומת עובדים שאינם מאוגדים.

כמחצית מהמשיבים ציינו כי חשבו על עזיבת מקום עבודתם הנוכחי, ו–40% מהם ציינו כי הסיבה לכך היא דינמיקה פנים־ארגונית, לרבות יחסיהם מול המנהל הישיר.

"ליקויים ביחס ארגונים לעובדיהם - אפליה, היעדר אפשרויות קידום, חוסר הוגנות בשכר וסביבה עוינת - ידועים כמקדמי עזיבת עובדים", מסבירים עורכי המחקר, פרופ' יצחק הרפז, ראש המרכז לחקר ארגונים, וד"ר שי צפריר, ראש תוכנית MBA בניהול אסטרטגי של משאבי אנוש, באוניברסיטת חיפה.

ספר חדש בתחום הניהול החברתי // הילה ויסברג

"ללמוד, להתחבר, להשפיע" — זהו שמו של ספר חדש בתחום הניהול החברתי, שיצא לאור באחרונה על ידי ארגון שיתופים לקידום החברה האזרחית.

הספר מיועד לארגונים המקדמים את המגזר השלישי בישראל, ליועצים ארגוניים, למנחי קבוצות ולגורמים המעורבים בפיתוח הכשרות, קורסים ותוכניות למנהלים חברתיים. הספר משלב בין ידע תיאורטי לעבודה עם קבוצות בתחומי הניהול, סוציולוגיה ארגונית ופסיכולוגיה חברתית לבין ידע פרקטי. בין היתר, הוא מספק כלים לטיפול באתגרים ובדילמות המלווים מנכ"לים חברתיים בעבודתם, ומפרט את המשימות ואסטרטגיות הפעולה של המנכ"לים.

"הספר תורם להמשך סטנדרטיזציה והבנייה של מקצוע הניהול החברתי וליצירת מנהיגות חברתית משפיעה, התורמת למגזר השלישי ומובילה לחיזוקו ולחיזוק החברה האזרחית כולה", אמר מנכ"ל שיתופים, שלמה דושי.

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

כתבות מומלצות

בנייני דירות בסין. המחירים יצאו משליטה - הגיע זמן לתיקון?

האוויר מתחיל לצאת משוק הדיור ברחבי העולם. להלן חמש דוגמאות

קומת המסחר בבורסת ניו יורק. נדרש אומץ לב גדול כדי לקנות כשהשווקים נופלים

אחרי נפילה של יותר מ-20%, הגיע הזמן לקנות מניות? זה המדד שצריך לבדוק

מטוס של וויז אייר. החברה הציעה פיצוי של 600 יורו

אל על מובילה בביטולים, המטוס של וויז אייר "קיבל מכת ברק": קיץ כאוטי בנתב"ג

רכבת תחתית בספרד. הקמת המטרו בישראל מוערכת בעלות של 150 מיליארד שקל

מיליארדים מהפקעות קרקע, סמכויות אגרסיביות, ופוליטיקה קטנה: המלחמה על חוק המטרו

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

כתבות שאולי פספסתם

סטודנטים באוניברסיטה העברית בירושלים. שיעורי התעסוקה עולים בהתמדה עם העלייה ברמת ההשכלה

איך מטפסים לעשירון השכר העליון — ומי מצא דרך עקיפה כדי להגיע אליו

גמר אקס פקטור. הוחלט שלא תשמש יותר לבחירת הנציג לאירוויזיון

"הכל זה הוא": שורת עזיבות ורייטינג צונח - למה רשת מובסת בקרב מול קשת?