פרופ' רונלד חפץ: נעים לחשוב שהמשבר ייעלם, אבל המציאות שונה; אנו נמצאים בתהליך משברי קבוע שמחריף

את המציאות הזו מאבחן פרופ' רונלד חפץ, מייסד המרכז למנהיגות ציבורית באוניברסיטת הרווארד ■ הוא סבור שניהול בזמן משבר הוא כמו טיפול בהתקף לב: הכרחי לייצב את החולה - אבל החלמה, שיקום ומניעת ההתקף הבא הם שיאפשרו לו להאריך חיים ■ לנתניהו הוא מציע לשכנע את בוחריו שאין דרך אחרת אלא שיח דו צדדי - ולצמצם את הקונפליקט, שבינתיים רק מתרחב והולך

טלי חרותי סובר
טלי חרותי-סובר
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
טלי חרותי סובר
טלי חרותי-סובר

מוסף הניהול של TheMarker Week

המפגש עם פרופ' רונלד (רון) חפץ מאוניברסיטת הרווארד נערך בבוקר שבו נהפך נשיא ארה"ב, ברק אובמה, לבעלים החוקיים של חברת ג'נרל מוטורס המתמוטטת. השאלה "האם הקפיטליזם מת?" מעולם לא היתה רלוונטית יותר. "מת? לא", עונה חפץ לאחר הרהור ארוך. "השוק החופשי יישאר חופשי, והוא ממשיך להתפתח בתנאים של חוסר ודאות עקבית. מנהלים ומנהיגים לא צריכים להיות מופתעים מן ההפתעות הבלתי פוסקות שהוא מזמן. צריך רק לדעת כיצד להתנהל בתוכו כראוי".

חפץ, בעברו מנחה קליני לפסיכיאטריה בבית הספר לרפואה של אוניברסיטת הרווארד, הוא מומחה לניהול ולמנהיגות. הוא מייעץ כיום לממשלות, לעמותות ולעסקים בכל הנוגע לניהול, תחום שאותו הוא חוקר זה 26 שנה. הוא מרצה בכיר ושותף מייסד במרכז למנהיגות ציבורית על שם ג'ון קנדי בהרווארד, ומחברם של רבי מכר בתחום.

חפץ, יהודי חם שמבקר את משפחתו בישראל לא מעט, עסוק זה זמן מה בהפצת תיאוריית המנהיגות האדפטיווית, המנוגדת למנהיגות מנהלת המשברים. "נעים לחשוב שהמשבר הזה הגיע וייעלם, שהוא אחד בסדרה, שאם רק נדע לעבור את החלק המבהיל שלו, הכל יהיה בסדר. לצערי, המציאות שונה. מאז תחילת המהפכה התעשייתית אנו נמצאים בתהליך משברי קבוע, בר קיימא - שמוחרף והולך עם התחרות הגלובלית, עם בעיות האנרגיה, עם שינויי מזג האוויר וכמובן עם הפוליטיקה הלא יציבה. הטעות הגדולה ביותר היא להגיד שכבר רואים את הסוף, שעוד מעט הוא מאחורינו. זה פשוט לא נכון. ההתנהלות המשברית תישאר כאן ברמות כאלה או אחרות, וכדי להצליח בסיטואציה כזאת יש לשנות כיווני חשיבה מהותיים".

אל תלכו לישון

על פי חפץ, לניהול בזמן משבר שני שלבים מרכזיים: שלב החירום ושלב ההסתגלות (השלב האדפטיווי). "אפשר לחשוב על זה במושגים של התקף לב באמצע הלילה", הוא ממחיש. "החולה מובהל לחדר המיון, שם מייצבים את מצבו בשיטות המוכרות. עכשיו הוא בסדר. רמת הדחיפות ירדה, ופונים להחלמה ולשיקום, ובעיקר לחשיבה על העתיד - איך למנוע מהחולה התקף נוסף? הוא שרד, אבל עכשיו צריך להתרגל למציאות חדשה שרמת הוודאות שבה נמוכה בהרבה.

"כזה הוא גם שלב החירום העסקי: אתה מייצב את החברה וקונה זמן. המטלות שלך מיידיות, ואתה משתמש באלתורים רבים בניסיון לעצור את הדימום. מדובר בשלב לא פשוט, כפי שיעיד כל מי שהיה במצב הזה. אנשים מפעילים עליך לחץ מטורף כדי שתרגיע את החרדות שלהם על ידי שידור של מנהיגות בוטחת, גם כשהמצב אינו כזה. אם תבקש שינויים בהרגלי העבודה, הם לא בהכרח יתקבלו בהבנה. חוסר הוודאות הוא עצום - ועדיין, אתה חייב להוביל".

עוד לפני סיומו של שלב החירום המיידי, "כמו כיריים שעליהן עומדים הרבה סירים בשלבים שונים של רתיחה", צריך להגיע השלב האדפטיווי: "אתה מנתח את הסיבות למשבר, מתקן ויוצר תרבות ארגונית שתאפשר התמודדות עם המציאות המשתנה. אם המשפט האחרון נשמע כמעט טריוויאלי, מתברר שהוא לגמרי לא. הטעות הגדולה של מנהלים ושל מנהיגים רבים היא שבדיוק בשלב הכה חשוב הזה הם ?הולכים לישון'.

"כשרמת הלחץ יורדת, יש תחושה שהכל חזר אל מקומו בשלום, שאין כבר מה לדאוג. המלחמה מאחורינו, גלי הפיטורים מאחורינו, הירידות בבורסה מאחורינו. אפשר לנוח. זו כמובן טעות. ניהול שאינו פונה לצד האדפטיווי עלול להוביל חברה לאבדון".

איך אתה מתייחס לאמירות כמו "המשבר יסתיים ברבעון הראשון של 2010"?

"ייתכן שבתחילת 2010 יסתיים שלב החירום, אבל העבודה האמיתית כבר היתה צריכה להתחיל. במובנים רבים, בארה"ב שתחת הנהגת ברק אובמה היא כבר התחילה. השלב הזה כולל את הבנת המציאות החדשה, את שבירת הפרדיגמה הקיימת ואת אימוצם של כלים חדשניים ויצירתיים כדי להמשיך ולתפקד".

לאתחל מחדש את החברה

חפץ מסביר כי בשלב האדפטיווי, שלב קפיצת הדרך, נחלקים המנהלים לשניים. "מנהלים מסוימים נכנעים ללחץ המשברי הגדול, ויפנו לעשות שימוש בכלים מוכרים. אלה יילכו לכיוונים קצרי טווח: שליטה חזקה יותר בתקציב, קיצוצים רוחביים משמעותיים, חשיבה מחודשת על תוכניות קיימות. המנהלים האלה ישתמשו בברירת המחדל - יעשו את מה שהם מכירים כדי להקטין את התסכול ולהפחית את החששות שלהם ושל עובדיהם.

"אבל בעוד שהחיפוש אחרי השיטות המוכרות טבעי ומובן, הרי שגם המנהל המוצלח ביותר לא יכול לפעול כך כיום. כדי לחזור ל'עסקים כרגיל' יש להשתנות עם המציאות".

מנהלים שמתרגלים מנהיגות אדפטיווית, אם כן, לא עושים עוד מאותו דבר, אלא קופצים על ההזדמנות ללחוץ על כפתור האתחול מחדש, ומשתמשים במערבולת הנוכחית כדי לשנות את כללי המשחק. זה נכון לגבי ארגונים, וזה נכון לגבי מדינות.

"המנהיגות האדפטיווית מנערת את הקיום הנוכחי, כך שחלק מהדי.אן.איי של החברה נעלם. התהליך הזה כרוך בקושי גדול, בצער, באובדן. אנשים יאבדו משרות, תפקידים ייעלמו, עובדים יידרשו להוכיח יכולות חדשות, ויתביישו לגלות שאין להם אותן. במקביל הנאמנויות בתוך הארגון ישתנו. מדובר בזעזוע. מנהיג אדפטיווי ידע להוביל את הארגון לשינוי הנדרש תוך גילוי אמפטיה ברורה ורתימת כל המשתתפים לתהליך כך שלא יעשו אותו מתוך פחד, אלא מתוך רצון אמיתי ונלהב להיות חלק ממנו".

על השאלה איך הופכים תיאוריה למעשה יש לחפץ תשובה ברורה: "כישורי המנהיג של אתמול - יכולת אנליטית לפתרון בעיות, קבלת החלטות מהירה, עמידה בראש הפירמידה - פחות רלוונטיים למנהיג של מחר". נכון, טוב שהם שם, אבל מנהיגות אדפטיווית דורשת כמה כישורי מנהיגות נוספים, כמו אימוץ מזורז של תהליכים ושל רעיונות חדשים.

"השאלה שמנהל צריך לשאול את עצמו כדי ללכת קדימה היא זו: מה חשוב כל כך בערך המסורתי העומד בפניי? מה יקרה אם אשנה אותו? כיצד הוא מפריע לי ללכת קדימה? הדרך לשינוי לא צריכה לעבור דרך תוכניות אסטרטגיות מפורטות ודרמטיות. במקומן, כדאי ליצור כמה מוקדים ניסיוניים, שחלקם, מן הסתם, ייכשל, אך חלק אחר עשויים לשנות את פני החברה".

במאמר שכתב עם הקולגות מרטי לינסקי ואלכס גרשואו ויפורסם בקרוב ב"הרווארד ביזנס רוויו", מספר חפץ את סיפורה של ג'ולי גילברט, סגנית נשיא לשיווק מאז 2000 בחברת בסט ביי העולמית.

הסיפור אינו קשור למשבר, אלא ליכולת להתפתח על ידי זיהוי מהיר של רעיונות חדשים - שלעתים נוגדים באופן מוחלט את ערכיה המסורתיים של החברה. גילברט הבחינה שהרגלי הצריכה משתנים - מקניית מוצרי אלקטרוניקה על ידי גברים בלבד, לקנייה משפחתית שבה מעורבת גם האשה. היא הציעה להקים בתוך החנות בוטיק, שיציג מערכת קולנוע ביתית עם המוצרים הנלווים לה, כמו הרהיטים.

ההצעה הזו הפכה את גילברט למטרה ללעג, מכיוון שלא עלתה בקנה אחד עם התפישות המסורתיות הבסיסיות של הארגון שלפיהן מוצרי אלקטרוניקה הם עניין לגברים בלבד, ונשים אינן מתעניינות בהם. להצעה החדשה קמו מתנגדים שחשבו שמדובר בבזבוז זמן וכסף. גילברט הציעה לבצע ניסוי בשתי חנויות בלבד ובכך לשלוט בנזקים האפשריים. ההצלחה היתה כה גדולה, עד כי בתוך ארבע שנים פתחה החברה 350 בוטיקים בחנויות בסט ביי בעולם. "גילברט היא מנהלת אדפטיווית", אומר חפץ. "השוק נעלם והלך, היא ראתה את השינויים, אימצה אותם וניצלה אותם עסקית".

המנהל האדפטיווי אינו יכול להיות כבול למסורת, ועליו לדעת ליצור חוסר איזון מובנה בחברה. בעוד חברות רבות מבקשות עבודה הרמונית, הרי שחפץ טוען כי מנהיגות אדפטיווית פירושה התמודדות עם תנאים של קונפליקט, כאוס וחוסר ודאות - על ידי הפיכתם לכלים פרודוקטיוויים. במלים אחרות, לא לשמור על שקט, ולעולם לא לתת לעובדים להרגיש נוח מדי.

"שמירת חוסר האיזון בארגון וניעורו השיטתי מעלה את הטמפרטורה ומלהיטה את החיות. עם זאת, מדובר בתהליך עדין ויש לשמור את היד על הדופק כל הזמן. אם החום הארגוני נמוך מדי, אנשים לא יחושו צורך לשאול שאלות לא נוחות או לקבל החלטות קשות. אם החום גבוה מדי לאורך זמן, יש חשש לפגיעה אמיתית ביכולתם של העובדים לבצע את מטלותיהם".

הדרך לשמור על רמת חוסר האיזון הנכונה, מעבר לשמירה על רמת הלהבה, היא ליצור קונפליקט לא אישי שיזעזע פרספקטיבות כלליות. חשוב לשים לב: קונפליקט כזה נוגע לאנשים, לחששות שלהם ולאינטרסים שלהם. לפיכך, יש להתייחס גם לפוליטיקה הפנים-ארגונית: הבנת האינטרסים, החששות, השאיפות והנאמנויות.

"יש להביא בחשבון את כל הגורמים האלה כשמחליטים מאיזה כיוון לזעזע", אומר חפץ. חוסר האיזון המובנה לא ימלא את יעדו מבלי ליצור תרבות ארגונית של שיח אמיץ המשתף את כולם. "יש לעודד דווקא את הבדלנים שלא מדברים, או שבדרך כלל נרמסים על ידי הסטטוס קוו, להגיד את דבריהם. מנהלים חייבים להקשיב לקולות שלא נשמעים בדרך כלל, ולהיות פתוחים באמת לרעיונות שלא הגיעו מחדר ההנהלה".

גם הרחבת פריזמת השליטה תסייע למנהל האדפטיווי. על מנהל נבון להרחיב את גבולות מנהיגותו למקומות שאליהם לא הגיע בעבר, ולשלב לא רק עובדים מכל הרמות, אלא גם ספקים, יועצים, לקוחות ואפילו מתחרים. "פיזור האחריות המנהיגותית פירושו להחליף את ההיררכיה בפירמידה שטוחה, שמאפשרת לאינטליגנציה הקולקטיווית להתבטא. מנהלים צריכים להרגיש נוח להתחלק בנטל עם שותפיהם, לזנוח את האחריות המלאה הרובצת על כתפיהם ולאפשר לאנשים אחרים לעבוד ולהפריח את תחומם".

איך עושים את זה? משחררים את החבל, מעצימים יכולות של אנשים לקבל החלטות בתחומם, ומאפשרים לימוד וזרימת מידע שוטפת בין כל חלקי הארגון. במקביל, כדאי לעודד שונות פנים ארגונית. "רצוי להימנע ככל האפשר מהנטייה לחפש אנשים דומים לנו. יש להתעקש להרחיב את הטווח. לחפש אנשים מגילאים שונים, ממינים שונים, ממקורות ומשורשים שונים, ובעלי דרכי חשיבה אחרות. כל הקולות ביחד מאפשרים תמונת מציאות חדה יותר".

ואל תשכח את עצמך

בספרו "Total Leadership" מונה פרופ' סטיוארט פרידמן את ארבעת המרכיבים של המנהל השלם: עבודה, משפחה, קהילה ואני. חפץ מסכים עם פרידמן. "טיפול עצמי אינטנסיווי, הן פיסי והן מנטלי, הוא גורם קריטי להצלחה. לא תשיג דבר אם תקריב את עצמך על מזבח המטרה הארגונית". הטיפול העצמי יכול להיעשות במגוון כיוונים ושיטות:

? "תן לעצמך רשות להיות אופטימי וריאלי בעת ובעונה אחת. זה ייצור מתח בריא שישמור שהאופטימיות לא תיהפך להכחשה והריאליזם לא ייהפך למבט ציני ומריר.

? "מצא מקום מקלט שאליו תוכל לצאת כדי להרהר ולקבל פרספקטיווה חדשה. מקלט יכול להיות מקום או פעילות שיאפשרו לך לחשוב".

? "מצא לך בן ברית שתוכל לדבר אתו. רצוי שהוא לא יהיה מתוך הארגון, אלא מחוצה לו, אדם שאתה מעניין אותו אישית הרבה יותר מאשר הנושא, אדם שהוא קודם כל לצדך".

? "היה יותר אמוציונלי בעבודה. בתקופות כאלה המנהל האנליטי לא מתקבל יפה. הבעת רגשות או מושגים אמוציונליים מתקבלים יפה מאי פעם".

? "אל תאבד את עצמך בתהליך. אל תגדיר את עצמך רק דרך התפקיד שלך. זהו מתכון בטוח לפגיעה ממשית ברגעים של משבר ושינוי. על ההגדרה העצמית שלך להיות רחבה הרבה יותר מ'אני המנכ"ל'".

עושה רושם שכיום קשה במיוחד להיות מנכ"ל מצליח.

"ניהול ומנהיגות מעולם לא היו עניין קל. למשה רבנו לא היה משבר עולמי, אבל דרישות המנהיגות ממנו לא נפלו מאלה הנדרשות ממנכ"ל בעולמנו, המורכב הרבה יותר. כדי להצליח, מנהל זקוק לשילוב בין כמה תכונות חשובות: הבנת מציאות, חזון שאינו תמיד מובן לכולם, תפישה פוליטית נכונה, שימוש נבון בקשרי גומלין וכן אומץ רב - כל אלה יאפשרו לו לראות את המציאות המשתנה ולעמוד בקשיים הכרוכים באימוץ השינוי".

האם נתניהו יהיה מנהיג אדפטיווי?

אי אפשר לראיין את חפץ מבלי שהשיחה תגלוש לניתוח של מנהיגי העולם בכלל ושל המנהיגות הישראלית בפרט. הוא חזר זה עתה מקולומביה, שם ייעץ למנהיגים מן השורה הראשונה, והוא מרוצה מאוד מאובמה, שנראה עד כה כמנהיג אדפטיווי ביותר ("אני משוחד כשאני מדבר עליו, הוא מממש חלק נכבד מהתפישות שלי"). מצד שני, מאתנו הוא פחות מרוצה.

לחפץ יש הרבה מה להגיד לראש הממשלה החדש, והוא היה שמח להגיד לו את זה גם פנים אל פנים. "מנהיגים ישראלים יודעים לנהל את חלק החירום של המשבר באורח מבריק, אבל מיד לאחר שהמשבר נרגע מעט, הם נרגעים אתו וחוזרים לפרדיגמות הישנות. טיפשי להחזיק בתפישה שהעולם כולו נגדנו, במקום לעשות ניסיונות ברורים וחד משמעיים לרכוש את לב הסובבים אותנו.

כשאתה מתעקש לשמר את התחושה המשברית, אתה משמר פחדים של אנשים, שנהפכים לנבואה שמגשימה את עצמה. למדינת ישראל לא תהיה תקומה ללא הסכם בר קיימא עם הפלסטינאים. הגיע הזמן לחשיבה שמאמצת את המציאות מכיוון שונה".

היו ניסיונות למנהיגות אדפטיווית. אהוד ברק יצא מלבנון, אריאל שרון התנתק מעזה, יצחק רבין לחץ ידיים עם ערפאת.

"כל הניסיונות האלה נכשלו, כי לא נעשתה אדפטציה אמיתית של תנאי המציאות. רבין נרצח כי הוא לא ידע לשמור על האויבים שלו קרוב מספיק, וגם שרון לא ידע לרתום את האופוזיציה לפעולה הדרמטית. היציאה החד צדדית מעזה לא הביאה בחשבון תוצאות של פעולה שאינה משתפת את הצד השני, כפי שברק לא הביא בחשבון את תוצאות היציאה החד צדדית מלבנון. מנהיג אדפטיווי מסוגל, באומץ רב ותוך שימוש בכישורים פוליטיים מצוינים, לרתום את כל המשתתפים לפעילות שיש בצדה הפסדים וכאב, אבל היא יוצרת מציאות חדשה. לנתניהו ניתנה הזדמנות פז להיות שם".

ומה הוא יצטרך לעשות כדי לשנות משהו כבר בקדנציה הזו?

"את מה שעשה לי קואן יו בסינגפור - פניית פרסה שקטה. לי קואן יו עלה לשלטון בבחירות. הוא למד את השטח, הבין את הצרכים, ולצדם הבין כי מה שהבטיח לבוחריו לא יקדם את המדינה. לרשותו עמדו כמה עשרות טובות של שנים שבמהלכן היה יכול לעשות את המעבר לפתיחת שווקים, להזמנת תאגידי ענק לסינגפור ולהפיכתה למרכז סחר בין לאומי.

"במדינה דמוקרטית כמו ישראל, לנתניהו יש פחות זמן. אבל גם הוא, אם ירצה להירשם בספרי ההיסטוריה כמנהיג שעשה מעשה, ייאלץ לעשות פניית פרסה שקטה, לשכנע את בוחריו שאין דרך אחרת אלא שיח דו צדדי - ולצמצם את הקונפליקט, שבינתיים רק מתרחב והולך".

אז צריך להתחיל לדבר עם החמאס ועם איראן?

"כאמריקאי וכאיש אקדמיה אני לא רוצה להיכנס לפרטים. יותר מהם חשובות תפישת העולם והדרך".

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

כתבות מומלצות

RUSSIA EV CHARGERS

שוד הנחושת: מה קרה ל-7,000 טונות של המתכת - ולמה זה צריך להדאיג אותנו

ג'ניפר דודנה

התגלית שלה שינתה את העולם. איך צריך להשתמש בה?

אילוסטרציה קולג' סטודנטים

מה היא הדרך להשיג חיים טובים? הנוסחה שמזעזעת את הצעירים

בית למכירה

המתווכת מצאה קונה שמוכן לשלם יותר - והרגיזה את בעלת הדירה: "קילקלתי לה את התוכניות"

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

כתבות שאולי פספסתם

לימור סוקניק. "המעבר מחיים כשכירה לעצמאית היה מטורף"

"הייתי בכלוב של זהב. איך ששמעו שאני עוזבת – מיליון איש קפצו על התפקיד"

אחרי שהריבית עלתה, הפיקדונות הבנקאיים נעשו אטרקטיביים יותר

הטבלה המלאה | מהבנק הנדיב ועד הקמצן ביותר: פערי הריביות העצומים נחשפים