ג'ף וולטה: "אני מאמין לאנשים, לכן הפסקתי להיות מעורב בגיוס עובדים" - קריירה - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

ג'ף וולטה: "אני מאמין לאנשים, לכן הפסקתי להיות מעורב בגיוס עובדים"

מנכ"ל חברת ייעוץ החדשנות פרנהייט 212, מודה שאינו יודע לגייס את האנשים הנכונים ■ כדי לשמור על עקביות מול העובדים, הוא מגדיר מחדש את יעדי החברה כל 100 ימים, ומאמין שמנהל נעשה טוב באמת כשהוא לומד לוותר על שליטה מוחלטת בכל התחומים

4תגובות

לג'ף וולטה (Geoff Vuleta), מנכ"ל חברת ייעוץ החדשנות היוקרתית פרנהייט 212 במנהטן, יש תפישות ניהוליות מעניינות. למשל, בניגוד לתפישה הקובעת שיש לאתר חולשות של עובדים ולטפל בהן כדי להגביר הישגים, וולטה חושב שיש להתייחס לחוזקות. "אני מנסה להבין במה אנשים מוכשרים במיוחד, ולתת להם לעשות את זה הרבה", הוא אומר. "אני באמת מאמין בזה. מעולם לא הבנתי את ההתעקשות האובססיבית על כך שאנשים יעשו דברים שהם לא מוצלחים בהם בלאו הכי".

מהי ההתנהלות הנכונה ביותר, לטעמך, למנהל?

"היו תקופות, בעיקר בשנה וחצי האחרונות, שהבנתי שהפכתי בהן לאדם של הרגלים, ושאני צריך להמציא את עצמי מחדש".

איך זה קרה?

"המציאות לימדה אותי לקח חשוב בחיים. חברות סביבנו צמחו מהר יותר מאתנו. הבנתי שאני פשוט לא מגיע למספיק לקוחות כדי לגייס פרויקטים חדשים, ואז הייתי צריך לשאול את עצמי: מה אני יכול להפסיק לעשות כדי לאפשר לעצמי להגיע ליותר ישיבות עם לקוחות. אין כמו משבר טוב בשביל לסדר עניינים שכאלה. לכן הפסקתי לעשות כמה דברים בחברה שהייתי נוהג לבצע בעצמי בעבר. אני מאמין שמנהל צריך להקפיד להישאר חסר מנוח וערני לסביבתו. זה גם מה שאני דורש מעובדי".

הוויתור על אותם הרגלי עבודה היה קל?

"יש כארבע-חמש נקודות בשרשרת המזון של החברה שנגעתי בהן והאמנתי כי חיוני שאהיה מעורב. ההבנה שצריך לוותר על שליטה אינה פשוטה, אך מנהל חייב להגיע לנקודה שבה הוא לומד לא למשוך כל הזמן את הגזרים מהאדמה כדי לבדוק אם הם עדיין צומחים. רק אז תוכלו לדעת שבאמת הצלחתם להתנתק".

תוכנית 100 הימים

אחת התכונות של מנהלים ומנהיגים מוצלחים, על פי וולטה, היא היכולת לבנות נאמנות גבוהה, ולגרום לאנשים להאמין שהיעד אפשרי. "תמיד האמנתי שאנשים רוצים לדעת שני דברים: מה עליהם לעשות, ושהדבר שהם עושים חשוב. לכן סביבת עבודה חייבת לשקף את שני הדברים האלה. התנהגות עקבית היא הדבר החשוב ביותר בניהול קבוצת אנשים. התאכזבתי מספיק פעמים מאנשים בתפקידי ניהול שפשוט לא היו עקביים - אומרים לך לעשות דבר אחד, ועושים משהו אחר לגמרי בעצמם".

כיצד אתה מייצר עקביות כזו בחברה שלך?

"אנחנו מתאספים למפגש משותף כל 100 ימים, ויוצרים רשימה של כל הדברים שאנו רוצים לבצע ב-100 הימים הבאים. כל אדם אמור להתחייב לאופן שבו הוא יתרום לרשימה הזו. לאחר מכן, כל אחד יושב אתי ועם נשיא החברה ואנחנו דנים בתוכנית. התפקיד שלנו הוא לוודא שכולם מצליחים לעמוד ברשימה".

ממה מורכבת הרשימה?

"מדברים פשוטים מאוד. מה לא פעל ב-100 הימים האחרונים? בואו ניפטר מאלה. צריך למצוא את נקודות החולשה ולומר 'בסדר, מה צריך לעשות כדי להבטיח שזה לא יישנה?'. חשוב גם לבדוק מה אנחנו רוצים לעשות עם המותג שלנו וכיצד נקדם מנהיגות חושבת. לא כל הפרויקטים שווים - חלקם גדולים מאחרים.

כיצד משקיעים בשני סוגי הפרויקטים ומי לוקח על כל אחד אחריות?

"גם נושאי ההעצמה האישית נכללים ברשימות השונות. כולם רוצים להתקדם, להתפתח. לכולם יש דברים שהם רוצים להשתפר בהם. מה שחשוב לגבי הרשימה הוא שהחברה החליטה שכל הדברים האלה חשובים".

לא פשוט לחבר רשימה כזו.

"קצת קשה לעשות זאת בפעמים הראשונות, מכיוון שאנשים לחוצים ממה שעליהם לקחת על עצמם וכיצד עליהם לבצע את זה, אך בסופו של דבר מדובר רק בתוצאות - מה יושג תוך 100 ימים. לכן הפגישות מתחילות תמיד בדיווח על ההישגים האישיים. כל אחד מציג את התוכנית שלו ל-100 הימים, ושם יש רק תוצאות - או שעמדת ביעדים או שלא. זה מצב חשוף מאוד, מכיוון שהאדם התחייב לעשות דבר מה, והוא יעשה אותו.

"התהליך הזה יוצר שקיפות גדולה. אין דבר שאני עושה שמישהו לא יבין או יעריך, מכיוון שכל דבר חשוף בפני כולם. כולם יכולים לראות מה כל אחד עושה. אם קורים דברים שמונעים ממישהו לעשות דבר מה, פועלים במהירות ומורידים אותו מהרשימה או מחליפים אותו בדבר אחר".

וזה מצליח?

"עד כה נאלצנו לפטר שלושה אנשים בלבד - מכיוון שתוכנית 100 הימים מסדרת את העניינים מראש. זה עובד כי אסור לתת לאנשים לעבוד בחלל ריק. הטבע האנושי ישר מרגיש שהלא-ידוע הוא בהכרח לא טוב. לכן אין אצלנו מצב שבו מישהו אינו יודע מה כל אחד אחר בחברה עושה, למה התחייב, ומה החברה העמידה בראש סדר העדיפויות שלה".

למה דווקא כל 100 ימים?

"מכיוון שכך החברה לא יכולה לטעות במשך יותר מ-100 ימים. צריך לאפשר לאנשים זמן כדי להרגיש שמשהו לא עובד, וכשיוצרים אווירה תחרותית שיש בה שקיפות מוחלטת, לא חוזרים על אותה טעות פעמיים".

לא יודע לגייס עובדים

תהליך גיוס עובדים, לדעת וולטה, אינו משהו שכל מנהל צריך לעשות. "חשבתי שאני חיוני בהליך הגיוס, אך למעשה אני ממש לא מוצלח בזה", הוא מודה. "אני פשוט לא בנוי באופן מתאים. אני מאמין לאנשים בקלות רבה מדי - אם תגידו לי שאתם טובים, אחשוב שאתם טובים. אני מחפש את הדברים החיוביים. זו הבעיה הכי גדולה שלי - אני לא מחפש את מה שלא בסדר. אני אופטימי. לכן הפסקתי להיות מעורב בגיוס".

עשית זאת בעבר?

"עשיתי זאת, אך ביצעתי כמה בחירות איומות, והבנתי שלפעמים רק זמן רב אחרי כן מגלים את טיבם האמיתי של אנשים. אחד האנשים החשובים ביותר בחברה, למשל - אני זוכר שכשראיינתי אותו לראשונה, לא היה אכפת לי אם יקבל את הצעת העבודה או לא. חשבתי שהוא נראה אמין וטוב, ויהיה מסוגל לעמוד בתפקיד, אבל שזה לא יהיה אסון אם ישיב בשלילה. כיום אני לא יכול לדמיין כיצד הייתי מסתדר בלעדיו. הוא, לעומת זאת, בעל אינטואיציה נהדרת לגבי גיוס, ולכן המחויבות והאחריות לגיוס נופלות עליו".

כחברה, מה אתם מחפשים במועמדים לתפקיד?

"תמיד האמנו בחיפוש אחר תכונות קיימות במקום בהכשרה. העסק שלנו מתחלק לשני תחומים: כסף וקסם. סוגי התרגילים שצריך לעשות כדי להתקבל לתחום הכספי של העסק שונים מאלה שצריך לעשות כדי להתקבל למקום שבו מייצרים את הקסם".

תן לי דוגמה.

"אחת המשימות בתחום הקסם של העסק היא להמציא את עצמך מחדש כמשקה. אתה בבקבוק. אז אילו תכונות או מאפיינים יש לך? עכשיו, תחיל אותן על משקה ותהפוך אותו למשהו מוחשי. תראה לי את המשקה ותגיד לי למה לי לקנות אותו. זה תרגיל מעולה".

אילו איכויות נוספות אתם מחפשים?

"אני מאמין שהעבר של אדם יכול לתת לך מושג כיצד הוא יתפקד בעתיד. אך במידה מסוימת אנשים לפעמים פשוט צריכים למצוא את המקום שבו הם מתפקדים על הצד הטוב ביותר. שישה-שבעה מהאנשים החשובים ביותר בחברה לא דומים כלל למי שהיו בזמן שגויסו. אם אתם במקום הנכון, עושים דברים שמאתגרים אתכם, בנקודה שנוחה לכם - אפשר להוציא מאנשים ביצועים שהם מעולם לא חשבו שהם מסוגלים להם.

"אנחנו מחפשים אנשים חקרנים, חסרי מנוח באופן מוכח, בעלי תחומי עניין אקלקטיים. אפשר להוכיח את זה במגוון דרכים. אבל אם יש לכם תחומי עניין צרים, אתם ודאי לא האנשים הנכונים לתפקיד.

דבר נוסף שאנו מסתכלים עליו: האם מדובר באדם שחושב שחשוב להיות צודק? אין זמן להיות צודקים בעמדה שלנו. אנחנו מפתחים דברים רעיוניים. אנחנו ממציאים דברים שעדיין לא קיימים. אנחנו עובדים כל הזמן עם דברים מורכבים להפליא. ואדם שאובססיבי לגבי צדקתו פשוט לא יצליח. אנחנו בתחום שבו צריך כל הזמן לקפוץ ראש ולהאמין בדברים. אז צריך להוכיח לי שחשוב לכם להיות מוצלחים, לא צודקים".

nihul@themarker.com

***קורנר אופיס הוא מדור פופולרי המופיע בעיתון "ניו יורק טיימס" ומארח מנכ"לים אמריקאים מן השורה הראשונה. המנכ"לים נשאלים על האג'נדה הניהולית והתובנות שצברו במשך השנים. מעתה, אחת לחודש גם במדור ניהול של TheMarker

Corner office



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#