המדריך הגדול למנהל הקטן: כך תתמודדו עם אחת המחלות הניהולית הנפוצות ביותר - קריירה - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

המדריך הגדול למנהל הקטן: כך תתמודדו עם אחת המחלות הניהולית הנפוצות ביותר

בודקים את העובדים שלכם כל הזמן, מבקשים מהם רעיונות אבל חושבים שכל הרעיונות שלהם טיפשיים - ולא פעם עושים את העבודה במקומם? ■ אם כן, כנראה לקיתם באחת המחלות הניהולית הנפוצות ביותר

7תגובות
איור: אילה טל

בכל ארגון יש לפחות אחד כזה — המיקרו־מנג'ר, המנהל הצמוד שלא נותן לעובדים לזוז בלי לדווח לו, שרוצה להכיר כל פרט בכל משימה, שמתערב גם כשאיש לא מבקש ממנו, שלוקח על עצמו עוד ועוד משימות קטנות שגם עובדיו יכולים לבצע במקום להאציל סמכויות.

המיקרו־מנג'ר הוא המנהל של הדור הקודם, זה שדורש היררכיה וכבוד, ואינו סומך על איש מלבד עצמו. החיסרון הגדול שלו הוא בכך שהוא מקטין עובדים ואינו מאפשר להם ללמוד את הדרך למילוי המשימה בפעם הבאה. גרוע מכך, מדובר בשיטה מעייפת מאוד. המיקרו־מנג'ר, שלוקח על עצמו יותר מדי, נעשה מותש ונרגן גם כלפי עובדיו. הוא לא מספיק לעשות את המשימות שלהן נבחר באמת, וכך נעשה נרגן עוד יותר.

נדמה כי אופיים של המשרדים המודרניים פותר את הבעיה הזאת: "אחד היתרונות של משרד גמיש ואפשרויות ניהול עצמי של עובדים הוא היעלמותה של המחלה הנקראת מיקרו־מנג'מנט", כותבים פרופ' איתן ברנסטיין, מומחה להתנהגות ארגונית מבית הספר למינהל עסקים בהרווארד, וניקו קאנר, מייסד חברת הייעוץ הארגוני Incandescent, במאמר שפירסמו במגזין "הרווארד ביזנס ריוויו".

עם זאת, גם הם מודים שלא כל העובדים יכולים לעבוד מהבית ולא בכל הארגונים מתאפשרת עבודה בשעות גמישות. יתרה מזאת, לעתים אובדן הגבולות דווקא מעודד ניהול צמוד מדי.

להלן עשר נקודות למחשבה שכדאי לאמץ כדי להימנע ככל האפשר מהמחלה הניהולית הזאת.

1. המיקרו־מנג'מנט יכול להגיע אליכם

פרופ' איתן ברנשטיין
מתוך עמוד הלינקדאין

תפישות מוכרות גורסות כי מיקרו־מנג'מנט הוא תוצר של גורמים אישיותיים. "הוא סומך רק על עצמו", אומרים על מנהל שעוסק במיקרו־מנג'ניג באופן קבוע, או "היא לא יודעת להאציל סמכויות". תפישות אחרות גורסות כי מדובר בהכשרה ניהולית גרועה. לעתים נזרק המנהל אל המים בלי שלמד את הדרך לעשות את הדברים בצורה נכונה.ברנסטיין וקאנר נוטים יותר להסבר השני, אבל ההגדרה שלהם למושג מיקרו־מנג'מנט פשוטה. לדבריהם, מדובר ב"שבירת הכללים הבסיסיים של הדרך הנכונה להגיע אל התוצאות". הבשורה הרעה: זה עלול להגיע לכל אחד. גם מנהלים שיודעים להאציל סמכויות עלולים לגלוש בסיטואציות מסוימות למיקרו־מנג'ינג, לעתים בלי שהם שמים לב לכך שהדבר קורה.

2. איך תדעו שאתם בדרך להיות מיקרו־מנג'רס?

בסיטואציה נורמלית המנהל מטיל משימה הכוללת כיוונים — "בריף". המשימה מוגדרת בצורה שמאפשרת לעובד לנוע בדרכו אל היעד תוך גיוס המשאבים שיש בידיו. בנקודה הזאת יש לשים לב למה שמגיע אחרי הבריף. "אם אתה מבהיר לעובד בדיוק איך לעשות את המשימה — אתה גולש למיקרו־מנג'מט", אומרים קאנר וברנסטיין. "אם אתה מוצא את עצמך עוסק בפרטים הקטנים, הגעת לנקודה בעייתית. מנהל תמיד מתחיל את הדרך כשהוא מאמין שהעובד מסוגל לעשות בעצמו את המשימה שקיבל — אלא שהדברים עלולים להתקלקל בדרך".

קן דאונר, הבעלים של חברת ייעוץ למנכ"לים, מציין בבלוג שהוא מנהל באתר business 2community שבעה סימנים המעידים שהפכת למיקרו־מנג'ר. הכתיבה שלו משעשעת, אבל התוכן רציני:

*אם לחדר שלך נכנסים כל הזמן אנשים, ויש להם אלפי שאלות שאתה האדם היחיד ביקום שיכול לענות עליהן.

*אם הפרודוקטיביות שלך בזבל, ואתה מגלה שיש לך בעיה קשה לעמוד במשימות שלך — כי כל הזמן מפריעים לך.

*אם תיבת הדואר שלך מלאה להתפקע, בעוד אלה של העובדים או של הקולגות מרוקנת — והם באים לבקש ללכת מוקדם כי סיימו את משימותיהם.

*אם אתה מסתובב בקומה כדי לראות את העובדים שלך, אבל בלי לשים לב מתיישב בכיסאות שלהם ועושה את העבודה שלהם בזמן שהם מסתכלים. כדאי לך לשים לב לשפת הגוף שלהם: הידיים שלובות, הם נשענים על משהו ולא מחייכים.

*אם אתה עושה שוב את העבודה שלהם כי חילקת משימות — אבל הגיע זמן "לתקן".

*אם אתה מבקש רעיונות מכולם, אבל כשהם מציעים מתברר שכל הרעיונות טיפשיים.

*אם בזמן ישיבת צוות אתה כל הזמן "מכוון" אותם, כי כנראה שאף אחד מלבדך לא יודע דבר.

3. סימני אזהרה למיקרו־מנג'מנט

לדברי ברנסטיין וקאנר, בארגונים שבהם קיימת חלוקת משימות — כך שכל עובד תלוי בתוצאותיו של העובד האחר — קיימת נטייה חזקה יותר למיקרו־מנג'מנט. זה קורה במסווה של סיוע או חרדה, שנובעת מהתחושה שהמשימה לא תבוצע על הצד הטוב ביותר. אם אתם עובדים בארגון כזה, היו מודעים לסיכון.

4. אופן ספייס למיקרו־מנג'מנט

עצות זה חשוב, אבל אל תכפו את דעתכם
Getty Images IL

אובדן הגבולות הפיזיים עשוי להגביר את המיקרו־מנג'מנט. "ברגע שהמנהל יכול לראות בכל רגע את העובד קל להסתכל עליו, להקשיב למה שהוא אומר וכמובן להעיר לו", אומרים ברנסטיין וקאנר. "לפני שאתה מבין שאתה עושה את זה — זה קורה. לו היו מצלמות בשירותים, המיקרו־מנג'ר היה מזכיר לעובדים לרחוץ את הידיים. הוא לא היה מסוגל לעמוד בפיתוי".

5. אז מה עושים?

כדי למנוע גלישה לא רצויה למיקרו־מנג'מנט יש לדאוג קודם כל להעברה נכונה של המשימה לעובדים — תוך שאתה מוודא שהמטרות ברורות. כל המחקרים מוכיחים כי הדרך למיקרו־מנג'מנט נסללת כשלמנהל אין תמונה ברורה של התוצאות הרצויות. "מצער לגלות שאנשים בדרגות ניהול בוחרים להראות את הכיוון שאליו הם חותרים באופן מעומעם ביותר", אומרים קאנר וברנסטיין. בהיעדר מטרות ברורות, אנשים מתפזרים והמשימה אינה שלמה. במצב כזה התערבותו של המנהל כמעט בלתי־נמנעת. עצה נוספת: כיתבו תמיד את מטרות המשימה והעבירו לכלל המשתתפים באופן שכולם שותפים לה.

6. גם גבולות המשימה צריכים להיות ברורים

אם יש יותר מדי גבולות — אתה כובל את ידי העובדים. אבל גם גבולות אווריריים מדי אינם השיטה הנכונה. "להגיד לעובד 'תביא את החוזה', או לכתוב לו על מפית את כללי המשימה — אלה שיטות שעשויות לעבוד רק במקרים מסוימים", אומרים קאנר וברנסטיין. "עם זאת, להגיד לעובדים, 'אני רוצה לאשר כל פרט בכל אחד מהשלבים של התהליך' — זה בזבוז זמן. בשתי הדרכים אתה מנהל רע". גבולות המשימה, אם כך, צריכים להיות ברורים מספיק — כך שהמנהל יעודכן בצמתים החשובים, אך גם כאלה שיאפשרו לעובד את העצמאות הנדרשת לעשות את עבודתו באופן שהוא חושב שהיא נכונה.

7. חשוב להציע, אבל בזהירות

החשש מגלישה למיקרו־מנג'ינג עלול לגרום למנהלים להימנע מהתערבות בכלל. זאת אינה הדרך הנכונה כמובן. "אל תהססו להציע", ממליצים השניים, "בעיקר אם יש לכם ניסיון וידע חשוב, אבל השאירו לעובד את ההחלטה אם הוא מקבל את העצה או לא". במלים אחרות — עצות זה חשוב, אבל אל תכפו את דעתכם.

8. לא פחות חשוב: רסנו את עצמכם

מיקרו־מנג'מנט מגיע לא פעם במקומות שבהם מנהלים מרגישים שהם יודעים את העבודה לא פחות טוב (וכנראה טוב יותר) מהעובדים האמורים לבצע אותה. כדי לא לגלוש למיקרו־מנג'ינג, אין ברירה אלא לרסן את עצמכם. זאת עצה חשובה שגם ברנסטיין וקאנר מודים שהיא קשה לביצוע, בעיקר במקומות שבהם המנהל יושב פיזית עם העובדים, או רואה ושומע אותם בכל רגע.

9. עם זאת — הבהירו מי הבוס

בהתחשב בעובדה שכה קל לגלוש למיקרו־מנג'מנט, נוצר לעתים מצב הפוך כשהמנהל מותיר את הזירה לעובדים. לדברי ברנסטיין וקאנר, "אם אתה לא מתכוון לתת לעובדים לנהל את המשימה, אל תיתן לאנשים לחשוב שהם מנהלים אותה. הבהר להם שהם שם כדי לעזור לך, ואיזו עזרה בדיוק אתה צריך מהם".

10. בחרו נכון

מיקרו־מנג'מט מסרס ופוגע. ארגון שמבקש להיות חדשני ויצירתי צריך להימנע ככל האפשר ממיקרו־מנג'מנט שיוצר היררכיה, במקום חשיבה משותפת. "מנהלים בכל הדרגים, כמו גם כל סוגי הארגונים, פוגשים אתגרי ניהול שונים בכל יום", אומרים קאנר וברנסטיין. "הם יכולים לבחור בין מיקרו־מנג'ינג לבין ניהול מעצים — ויש להם את הכוח לבחור נכון".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#