נעמי דרום

על מדרון טרשי בשמורת נאות קדומים, עשרה היי-טקיסטים מנסים להוביל עז. החבורה - גברית ברובה - קיבלה משימה: לרעות עדר קטן של עזים מאזור אחד של המדרון, המסומן בדגל ירוק, לשני - המסומן בדגל כחול; קבוצה נוספת מנסה להוביל עדר כבשים בכיוון ההפוך, ועוד קבוצה, נשית ברובה, צופה מסככה קטנה במעלה המדרון. כמה דקות קודם, כשקיבלו את המשימה מהמדריך מיקי, קפץ אחד מבני הקבוצה והצהיר שהוא רועה לשעבר: "ארבע שעות", הודה כששאלו אותו להיקף ניסיונו בתחום. רוב הגברים בקבוצה הלכו אחריו. "זה שהבנות נשארו בסככה לא אומר דרשני?" תוהה אחת היושבות. האסטרטגיה שנבחרה היתה להקיף את העזים, כך שלא תישאר להן ברירה אלא ללכת במסלול, אבל עז אחת מסרבת להפנים את ערכי הקבוצה ונוטעת רגליה באדמה. "תקיפו אותה מאחור, היא תבוא!", קורא אחד, אך העז בשלה. "ברררר, בררר!" מדרבן מנהל בכיר ברי"ש גרונית, כנראה בשפת העזים. "ככה אתה מדבר גם לעובדים שלך?" שואל משתתף.

העזים - כנראה ללא טראומה ארוכת טווח - חוזרות לרעות כאוות נפשן. הרועים הזמניים הם עובדי המחלקה הפיננסית בחברת היי-טק גדולה, שביקשה להישאר אנונימית. הם נמצאים בשמורה לרגל סדנה ארגונית של המרכז למנהיגות נאות קדומים. כמותם, אפשר בשנים האחרונות למצוא תחת כל עץ רענן חבורות של עובדים ומנהלים שמגבנים גבינות, אוכלים צהריים בחושך, או מורידים דלי לבאר בידיים קשורות תוך עבודת צוות - ואז מדברים על זה.

תחום ההכשרות הניהוליות והארגוניות עובר אבולוציה מהירה, שבה אין גבול ליצירתיות. שכחו מהרצאות ניהול משמימות המלוות במצגת - כיום, היועצים הארגוניים אמורים לרגש: קודם כל את מנהלי משאבי האנוש או מנהלי ההדרכה, ואחר כך את העובדים. מג'ודו עד רעיית צאן, כל פעילות יכולה לשמש בסיס לסדנה שממנה ייצא המנהל עם "תובנות" ש"יגרמו לו לשינוי עמדות והתנהגויות". רצוי כמובן שהתובנות מסדנת האפייה הארגונית יוסיפו עוד נדבך על התובנות שרכש בסדנת אילוף הסוסים בשנה שעברה. ובמקום שבו יש ביקוש, יש כמובן גם היצע, והשוק עולה כפורח.

השאלה היא עד כמה זה אפקטיבי, ומתי נהפכת הכשרת מנהלים לסתם יום כיף משודרג. "בשוק ההכשרות הארגוניות יש הרבה יצירתיות והרבה טרמפיסטים", פוסקת חגית לקר, מנכ"לית ליד פיתוח ארגוני המתמחה בפיתוח מנהלים. "כשיש השקעת משאבים, מתפתח שוק. וכשיש ביקוש, הוא מתפתח עוד יותר".

קשה להעריך את גודלו של שוק ההכשרות הארגוניות ופיתוח המנהלים, אבל בוריס רודשבסקי, ראש מינהל הסגל בבנק לאומי האחראי על כל הסגל הניהולי בבנק, מעריך את היקפו בעשרות מיליוני שקלים. "חברות גדולות, כמו שטראוס, עלית וסלקום, יכולות להוציא מיליוני שקלים לשנה על הכשרה ופיתוח", הוא מעריך. רודשבסקי מסרב למסור נתונים מדויקים על הוצאות הבנק על הכשרת מנהלים, אך לפי דו"חות הבנק, ב-2008 עברו 1,411 מנהלים בלאומי הכשרות ופיתוח כחלק ממסלול "דרך העשרה" של הבנק, ואילו 4,143 עובדים השתתפו בקורסי רענון מקצועי והעשרה במסגרות אחרות. עלות ההכשרה יכולה לנוע בין מאות לאלפי שקלים ליום הכשרה - תלוי בפעילות, בחומרי הגלם, בסגל ובכמות המשתתפים. המרכיב החווייתי הוא בדרך כלל הדובדבן שבקצפת, אך לפעמים הוא נהפך לתבשיל עצמו.

"תפישת עולמנו אומרת שצריך לשלב בהכשרות גם נושאים מעשיים, גם עיוניים וגם יצירתיים", מסביר רדושבסקי, "אפשר לעשות דברים באופן שונה, נכון לצאת מהקופסה. אני איש צבא בעברי, ונכונה האמרה שאנחנו תמיד נלחמים את המלחמות של אתמול. לכן צריך להסתכל קדימה, לעשות דברים בצורה שונה. זה נכון גם בחיים העסקיים". הכשרות מנהלים יצירתיות הן, כמובן, לא עניין חדש. התחום - המכונה Outdoor Management training - קיים כבר שנים בארה"ב, ובישראל הוא נוכח לפחות 15 שנה (ראו מסגרת).

אלדד רום, פסיכולוג ארגוני וראש המגמה להנחיית קבוצות במסלול האקדמי המכללה למינהל, מסביר כי היציאה החוצה נובעת משתי מגמות עיקריות: אחת היא הרצון לגוון, לשכלל ולפתח את הכשרות המנהלים, והשנייה היא מורכבות העולם העסקי העכשווי, שבו נמצא המנהל בממשק עם עובדים ומנהלים בדרגות שונות ולפעמים גם מארצות שונות. הרציונל הוא שתהליך למידה חווייתי יותיר רושם עמוק יותר, ולכן אם ארגון מעוניין ללמד את מנהליו לשתף פעולה, למשל, לא מספיק רק להעביר להם הרצאות על שיתוף פעולה: צריך לצרוב את המסר במוחם באמצעים חווייתיים.

מחקר אוסטרלי משנות ה-90, שבדק את השפעת הלמידה החווייתית על בני נוער ומנהלים, מצא כי האפקט שלה כמעט כפול מזה של למידה רגילה; אך התוצאות השתנו במידה גדולה בהתאם לנסיבות ההכשרה. מחקר אחר מצא כי ההשפעה של למידה כזו היא בעיקר רגשית ולא קוגנטיבית. במלים אחרות, כדי ליצור שינוי אמיתי בחשיבה ובהתנהגות צריך להקיף את הסדנה בתהליך מובנה וממוקד, ולדאוג שהתובנות שנובעות ממנה יקבלו עיבוד נכון - אחרת גדול הסיכוי שהן יתפוגגו עד ארוחת הצהריים. ההייפ הגדול של תחום האאוטדור בישראל, מספר רום, התרחש בתקופת בועת ההיי-טק של שנות ה-90. "אז באמת היתה גאות בתחום, עם מגוון גדול של סדנאות. חברות הלכו על דברים מוטרפים כמו כתובות אש במדבר, המנכ"ל יורד עם גלימה, הרבה פירוטכניקה. עם התפוצצות הבועה, הדברים הצטמצמו".

הקבוצה רוצה לעשות כיף

אסף, מנהל לשעבר בחברת היי-טק גדולה, זוכר היטב את שלל הסדנאות שעבר. "אהבתי את הדברים האלה - אני תחרותי מאוד, וזה מתאים לי. זה מגבש, בעיקר עם מנהלים שצריך לעבוד אתם, בני אותה דרגה. בדרך כלל זו השכבה שהכי קשה לעבוד אתה. עם המנהל שלך אתה בדרך כלל מסתדר, או עוזב או מפוטר, וכנ"ל לגבי האנשים שאתה מנהל. אבל בקרב השווים, שלכל אחד מהם יש אינטרסים, יש הרבה קונפליקטים. פעילות כזו יכולה לגבש אותם ולהקל על העבודה".

אלא שבאחרונה, רפרטואר הסדנאות - שהיה מוגבל בעבר לכמה תרגילים מוכרים של יציאה לשטח וקשירת סנדות - התרחב עד בלי די. "עדיין קיימות הסדנאות הקלאסיות, עם תרגילים קטנים וחכמים", מסביר רום. "הרציונל שעומד מאחוריהן הוא שאתה לוקח מהמנהלים את המומחיות שהם מסתתרים מאחוריה, אומר להם: אף אחד מכם לא מומחה בחבלים או בסנדות, בואו תנסו לחקור את סגנון ההשפעה האישי שלכם. בשנים האחרונות, הסדנאות נלקחו לכיוונים אחרים, מעין חיבור בין סדנאות לצורך לימוד לסוג של פעילות רווחה. שיתוף הפעולה הזה הוא מלאכותי לעתים: היועץ מגיע כדי לעבד תכנים, אבל הקבוצה רוצה לעשות כיף. במקום לעשות באולינג, הולכים לסדנה".

רום ביקורתי כלפי הסדנאות החדשות, אך אפרת צנגר, יועצת ארגונית ומייסדת "לגעת בניהול, חוויה שלא רואים", מזכירה כי הן התפתחו, במידה רבה, כתגובת נגד לחסרונותיו של האאוטדור הקלאסי. "הסדנאות המוכרות באות ממקום של אני מול האחר, מאוד תחרותי: מי יותר חזק, שרירי, מאוד מאצ'ואי. הגיע הזמן להתמודד גם עם הבפנים". צנגר מתעסקת עם הבפנים דרך סדנאות שהיא מעבירה במסעדה שבמרכז "נא לגעת" ביפו, שם אוכלים הסועדים בחושך, מונחים על ידי עיוורים. היא משתמשת בחוויית החושך כדי לעבוד על מה שהיא מכנה "עיוורון ארגוני" - כל הנקודות שמנהלים לא רואים או מעדיפים שלא לראות, ועל התמודדות עם מציאות בלתי מוכרת. זה כולל דיונים ותרגילים, ולפעמים גם הצגת פרזנטציה, בחושך. המטרה - לשחרר מפחדים ומעכבות. מה מידת האפקטיביות של סדנה כזו? "סדנה יומית לא עומדת בפני עצמה", אומרת צנגר, "היא חלק מתהליך שהארגון או המנהל נמצא בתוכו - בעיקר ברמת הסקרנות והחוויה".

אחד המנהלים סיפר לצנגר שבחסות החשכה הרשה לעצמו בפעם הראשונה ללקק את צלחת הקינוח בפומבי. אחר, מנהל בכיר ובטוח בעצמו, סיפר שמצא את עצמו נאחז בצלחת ובבקבוק המים מתוך חוסר ביטחון. מנכ"ל אחר ניהל את הישיבה הבאה שלו בחושך, כדי לשמר את האינטימיות וההקשבה.

גם נילי לנדאו-מרקיאר, שמעבירה סדנאות של "אפייה ארגונית", טוענת שהעובדים נקעה נפשם מפעילויות צופיות: "נמאס לאנשים ללכת ביער, על קורה, בחום. לא כולם אוהבים את זה, ומכאן צמחו הדברים האלטרנטיביים". לנדאו-מרקיאר, קונדיטורית, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות, נותנת לקבוצות המגיעות אליה "משימתכון" - משימות כמו הכנת פונדנט או קיש, כשאחד מבני הקבוצה עובד בידיים קשורות והשני - בעיניים עצומות. בסוף, כמובן, אוכלים את תוצרי הפיתוח הארגוני. "זו חוויה חזקה מאוד, מלהיבה, משמעותית יותר מלדבר על שיתוף פעולה", היא מסבירה, "אבל אני תמיד אומרת שזו סדנה נקודתית. היא יכולה לשמש בעיקר להתנעה של תהליך. זה מעלה דברים על פני השטח, השאלה היא מה עושים עם זה". עלות הסדנה - 2,500 שקל לקבוצה של עד 10 איש.

את הפוטנציאל המסחרי של סדנאות הפיתוח גילו גם גופים שהשוק הזה, לכאורה, רחוק מהם עד מאוד. דפנה שוורץ, מגדלת סוסים ומייסדת חברת E&D - המרכז לפיתוח אישי וקבוצתי בשילוב סוסים, גילתה כבר מזמן שהאינטראקציה עם סוסים מעניקה לבני אדם ערך מוסף מעבר להנאה, ובשיטוט באינטרנט גילתה שהאינטואיציה שלה מגובה במחקר שעוסק בתחום הלמידה והטיפול בעזרת סוסים. "כשאנשים נכנסים למגרש, מבחינת הסוסים הם עוד יצורים בעדר. הם בודקים אותם ומזהים מיד שפת גוף". התובנה הזו משמשת את שוורץ כדי לעבוד עם מנהלים על תכונות כמו מנהיגות, עבודת צוות או שיתוף פעולה. "הסוס לא שיפוטי, היכולת שלו לתת לי תשובות מהימנות גבוהה מאוד. באימון למנהלים, התהליך הרבה יותר ברור ומהיר".

גם מוזיאונים כבר הבינו שהתכנים שהם מציעים, באריזה קצת שונה, יכולים לתת מענה למנהלי משאבי אנוש שמחפשים מה לעשות עם התקציב השנתי. מוזיאון הילדים בחולון עורך סדנאות חושך בדומה לאלה של "נא לגעת", ואילו מוזיאון המדע בירושלים משתמש בתערוכה קיימת בנושא תקשורת בינאישית כדי לערוך סדנאות לארגונים. "הרעיון שלפיו המוזיאון הוא חומרה שמאפשרת לתוכנות רבות לפעול עליה קיים כבר זמן רב", מסבירה מנהלת מוזיאון המדע, מיה הלוי. "התחושה שלנו היא שבחלק גדול מהמוצגים שלנו אפשר להשתמש לנדבכים נוספים".

בתערוכת התקשורת, למשל, חברי קבוצה צריכים לתאר שרטוט מסוים לאחרים שצריכים לשחזר אותו - בעיניים עצומות, כמובן. "המטרה היא לקבל הכנסות שיהיו בליבה שלנו", מסבירה הלוי, "אבל בסדנאות האלה יש חשיפה לקהלים נוספים, שיביאו גם את המשפחות שלהם למוזיאון, וכמובן, כך אפשר לעורר עניין וסקרנות במדע וטכנולוגיה". עד כה התבצע פיילוט של הסדנה עם חברת קצא"א, וההתלהבות היתה כה רבה, עד כי בשנה הקרובה יעברו את הסדנה כל עובדי החברה. "אני כל הזמן מחפש דרכים להעביר סדנאות מנהלים ועובדים שיהיו שונות ומאתגרות", מספר אלעזר פרידמן, סמנכ"ל משאבי אנוש ומינהל של קצא"א. "כך הלמידה לא נהפכת לרוטינה, וגם אני לא רוצה להשתעמם".

כמה זה עולה לכם?

"מאות אלפי שקלים. אני מוציא את כל העובדים והמנהלים ליום, מסיע ומאכיל אותם ומשלם למרצים. בחברה תמיד שואלים לגבי האפקטיביות הכלכלית של זה: למה לבזבז יום עבודה שלם? אני טוען, שגם האווירה, בין אם במוזיאון או בנאות קדומים, שם היינו בשנה שעברה, היא בעלת השפעה מרגיעה. ההשקעה היא לטווח הארוך. העובד מבין שיש מי שדואג לו, וזה עושה לו טוב".

על נחיצותם של ימי כיף לעובדים אין עוררין; הבעיה מתחילה כשיום הכיף מתיימר להחליף את התהליכים הארגוניים האמיתיים. "פעמים רבות, הימים האלה לא מספיק מוגדרים, והולכים שבי אחר האמצעי ולא המטרה", אומר רום, "הפירוטכניקה עולה על המהות". בחיפוש אחר החוויה, טוענת לקר, נהפך תפקידו של מנהל משאבי האנוש בארגון "לספק של סחורת רייטינג וריגושים". והציפיות מהפעילויות הארגוניות - בהתאם.

"בשבוע שעבר הגעתי לארגון מכובד מאוד לערוך סדנת פיתוח למנהלים", מספרת לקר. "במהלך תיאום הציפיות בתחילת היום עלתה גם ציפייה שאצחיק אותם. עשיתי עווית בכי מדומה ושאלתי, 'אמרו לכם שבאה סטנד-אפיסטית? כי אני, איך להגיד, רק יועצת ארגונית'. אמרו לי ?נו, את כבר מצחיקה'".

התמודדות עם אתגרים

כשיש בעיה אמיתית, סדנה חווייתית עשויה להיות לא יותר מפלסטר צבעוני על פצע עמוק: לקר מספרת על ארגון שעבדה אתו, שסבל מבעיות ארגוניות חמורות - אך החליט בסופו של דבר להוציא את תקציב ההדרכה הארגונית שלו על סדרה של סדנאות אאוטדור, שיעברו כל עובדי החברה בשנה הקרובה. "פעמים רבות מדובר בחוסר מקצועיות ויכולת לקחת אחריות. כשיש בעיות של יחסים בצוות, שחיקה רצינית והיעדר מוטיווציה, הפעילויות המרגשות הן לא יותר מקוסמטיקה".

לדברי רום, זה עלול אפילו לגרום נזק. "כשהפעילות נהפכת לתחרותית, צריך אחר כך לעבד ולנהל אותה נכון. לכן זו בעיה כשנכנסים גורמים לא מקצועיים לתחום. אנשים עסוקים ב'תרגש אותי, תן לי דברים שלא ראיתי'. ברגע שיש תחרות, יש מי שמוכן לעשות ביזנס - ואלה לא תמיד אנשים מקצועיים".

ואולי הבעיה האמיתית אינה קיומן של הסדנאות, המהנות לכשעצמן, אלא עודף המשמעויות שמתעקשים להערים עליהן, והז'רגון הטיפולי-אימוני-ארגוני העוטף אותן. זה לא יכול להיות סתם יום כיף אלא "חוויית למידה". לעובדים, מתברר, זה לא תמיד משנה. ביום הפעילות בנאות קדומים מספר יגאל, העובד בארגון חמש שנים, שהוא "מצפה לימים האלה, לצאת החוצה, להכיר אנשים". בשנה שעברה עבר יגאל עם החברה יום קהילה, שבו ארז אוכל בארגזים עבור עמותה. קבוצה אחרת בילתה יום בחפירות ארכיאולוגיות, בחשיפת קיר עתיק.

מה לדעתך מטרתו של היום הזה?

"גיבוש, רענון עובדים".

מה עם ללמוד משהו?

"לא, זו בעיקר שבירת שגרה. אין תובנות".

גלית וגליה מחכות לתחילת הפעילות, ובינתיים קושרות את הבנדנות על הראש. "בשנה שעברה הביאו לנו מתופפים, וגם הרצאה על שפת גוף", נזכרת גלית, "וגם סדנת צחוק, שניסתה מאוד להצחיק. חוץ מהבדיחות של המנחה היה דווקא בסדר".

הימים האלה הם ניג'וס או כיף?

"בדרך כלל זה מתחיל כניג'וס, כי יש מלא עבודה. למי יש זמן לזה? אבל בסוף אומרים, איזה כיף היה".

"זה חיבור של כיף וחוויה, וגם מקבלים תובנות יישומיות", מסביר שמחה ליבוביץ', מייסד ומנהל המרכז למנהיגות. "בפעילויות מדברים הרבה על שיתופי פעולה. כשרועים את העדר, לומדים איך להתמודד עם מצב בלתי צפוי. למשל, אם אתה צריך לעבוד עם קוריאנים ונדרש להתגמש, לתפוס פיקוד ולהוביל".

אבל בשביל העובדים זה סתם יום כיף.

"את מכירה את המשפט הזה, בשבילו זה שוקו ובשבילך חלב? בשבילם זה שוקו, ובשביל מנהל ההדרכה - חלב. היו פה צוותים של ?כוכבים' מהתעשייה האווירית, שעשו קורס ארוך ויצאו עם תובנות מדהימות".

הגיוני שמקורס ארוך מפיקים תועלת, אבל מה מפיקים מחצי יום?

"זו הזדמנות לעצור ולחשוב. אם מנהל ההדרכה בארגון חכם, הוא ימשיך לעבוד על זה גם אחר כך".

עד כמה ארגונים מחפשים שירגשו אותם?

"לא אכחיש שכיום יש ציפייה למשהו אחר. לאנשים נמאס לשבת באולם ושיבוא איזה דוקטור וייתן הרצאה. האאוטדור היא חוויה בלתי אמצעית שמשמשת לפתרון בעיות, התמודדות עם אתגרים".

במרכז יש 35 פעילויות: אנשי התעשייה האווירית, למשל, היו צריכים לייצר לחמים וגבינות מחומרי גלם בלבד, ואז לשווק אותם זה לזה. הפעילות הזו, לדברי ליבוביץ', לימדה אותם יצירתיות ו"להאמין בעצמם. מי מהם חשב בתחילת היום שיצליח להכין גבינה?"

כל דבר יכול להיות בסיס לסדנה?

"אם הוא מתאים לערכים שלנו, אז כן".

הבעיה היא, מוסיף ליבוביץ', שהשוק הרותח משך אל התחום "הרבה חבר'ה אחרי צבא שבאים לחברות ומציעים סדנאות אאוטדור בזול, והן אומרות: ?למה לא? למה שאני אשלם כל כך הרבה, למה אני צריך יועץ ארגוני שילווה את התהליך? כל עוד מציגים את זה כימי כיף זה בסדר, אבל כשמנסים להציג את זה כמשהו עם תוכן - זו בעיה. זה כמו שהורידו לזנות גם את תחום הקואוצ'ינג".

לאחר שהם רועים צאן ומשלשלים דלי לבור, קבוצה בחברת ההיי-טק מקבלת משימת אאוטדור קלאסית: לבנות רפסודה מחביות כחולות, מחבלים ומסנדות עץ, ולצלוח אתה אגמון מלאכותי בתחרות עם קבוצה מהגדה שממול. הדקות הבאות הן דוגמה לקלות שבה פעילות אאוטדור נהפכת לגיבושון עמוס טסטוסטרון: על העניינים משתלטים זכר האלפא - בחור חסון עם עבר בשייטת שקושר חבלים ונותן הוראות, והסיידקיק שלו - גבר מבוגר חבוש כובע מצחייה, שמציית ברוח טובה. שאר בני הקבוצה עוזרים בקשירה ומשיאים עצות. הזמן דוחק: רק עוד חצי שעה לארוחת הצהריים. מאיר (שם בדוי) יושב בצד ומביט בנעשה במבט עגמומי. "תראי את זה מהשייטת, ואת זה שמקשיב לו כי הוא מהשייטת", הוא מצביע על הצמד, "אני לא סובל את הדברים האלה. עירבבו את הקבוצות ואני לא מכיר אף אחד".

מאיר חדש בארגון. העבודה הקודמת שלו היתה בתחום המכירות. "וגם שם זה סבל", הוא מתלונן, "בכל הסדנאות שלהם מחבקים אחד את השני". הקבוצה הצליחה בינתיים במשימה, והרפסודה המאולתרת יוצאת לדרך - כשעליה שני מלחים נועזים, לבושים חגורות הצלה; הקבוצה השנייה משיקה את הרפסודה שלה בו זמנית מהכיוון השני. השייט נשאר על הגדה כדי לחלק פקודות ולהחדיר מוטיווציה. "יאללה תחתור! מהר! הם משיגים אותך!", הוא שואג. מאיר נאנח. "מזל שהבוס שלי לא פה. הוא היה תוהה למה אני לא משתתף".

אתה מרגיש שאתה לומד מזה משהו?

"לא. אני מעדיף לשבת במשרד ולענות על מיילים".

קיצור תולדות האאוטדור

אביהן של סדנאות רעיית העזים של ימינו היה ד"ר קורט קאהן, מחנך גרמני שהתבקש ב-1941 לסייע לחברת ספנות שעמדה בפני בעיה: המלחים הצעירים בספינותיה סבלו משיעור הישרדות נמוך בסירות ההצלה, לאחר שספינותיהם הופצצו על ידי הגרמנים. קאהן הסיק שהסיבה היתה מחסור בחוויות חיים מחשלות עקב גילם הרך של המלחים, ובנה עבורם תוכנית אימונים בת 26 יום שהיתה מבוססת על סדרה של חוויות קצרות ואינטנסיביות, שהיו אמורות לשפר את יכולת ההתמודדות שלהם - וכנראה גם פעלו כרצוי.

לאחר המלחמה, צצו ברחבי העולם 40 בתי ספר שעבדו בשיטה, שנקראה Outward Bound על שם הדגל המונף על הספינה כשהיא עומדת להפליג כדי לאותת למלחים לשוב אליה מהחוף. שיטתו של קאהן חילחלה במשך הזמן גם לחינוך ולתרפיה, וכיום פועלות תוכניות רבות ברחבי העולם שמטרתן היא לחנך באופן חווייתי.

לארה"ב הגיעה השיטה בשנות ה-60, ו-20 שנה לאחר מכן חלה גיאות באימוני הרפתקאות למנהלים: המגמה התמתנה בשנות ה-90, למרות צמיחתן של תוכניות אקדמיות בתחום בכמה אוניברסיטאות; ולאור תקרית קשה בעת שיט קיאקים, שהובילה לעלייה בתעריפי הביטוח למסעות כאלה.

ב-1993 פורסם ב"ניו יורק טיימס" מאמר על פריחתן של סדנאות מסוג חדש בעמק הסיליקון - כאלה המבוססות על טיפוס הרים שאפתני. האפקטיביות של תוכניות אאוטדור למנהלים נמדדה במחקר אמריקאי בן שש שנים, שתוצאותיו פורסמו ב-1996. המחקר התמקד בחמישה פרמטרים - תגובה, תחושה לאחר הסדנה, למידה (שינוי התנהגות) התנהגות (עד כמה חל שינוי בהתנהגות בעבודה) ותוצאות (עלייה במכירות/ייצור או כל פרמטר רלוונטי אחר). המחקר מצא שיפור בתפקוד קבוצתי לאחר הסדנאות - אך לא מצא שינויים משמעותיים בתפקוד האינדיווידואלים בתוכה.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker