כך תייצר חשיבה יצירתית בארגונך - קריירה - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

כך תייצר חשיבה יצירתית בארגונך

את השוקולד שלא נמכר הציעה להעמיד ליד מדף הקפואים ■ לחברה שעובדיה התחילו לעבוד ב-11:00 הציעה לספור את השעות הנוספות דווקא מהבוקר ■ אורית וולף מסבירה איך לייצר חשיבה אחרת בכלים קיימים ואיך לעודד אנשים לעשות יותר - הן בתוך הארגון והן מחוץ לו

6תגובות

>> ד"ר אורית וולף מגדירה מחדש את המושג אינטר-דיסיפלינריות. בגילה הצעיר (35) היא לא רק פסנתרנית קונצרטים מוכשרת ופעילה, אלא שבשנים האחרונות כבר פגשה עשרות רבות של ארגונים כיועצת לניהול חשיבה יצירתית.

הקשר בין מוסיקה לניהול ברור בעיניה. "הפסנתרנים הטובים, כמו מנהלים, הם לא אומנים אלא אמנים", היא אומרת. "חשוב לא רק להיות מסוגל לנגן על פי תווים (גם אם אתה יודע לעשות את זה באופן מושלם), אלא לא להתבלבל אם משהו חורק, לדעת לזהות בעיה במהירות ולפתור אותה, להיות מסוגל לאלתר ולגלות גמישות לשינוי. גם מנהל, כמו פסנתרן, הוא סולן שעובד עם תזמורת. שניהם יכולים לעשות more of the same (יותר מאותו דבר), אבל חשיבה משותפת פורצת גבולות תהפוך את הקונצרט למהנה יותר".

ההתמחות של וולף היא, כהגדרתה, לעורר תשוקה בחוויית הלקוח, בין אם הלקוח הוא פנימי (העובדים בארגון) או חיצוני. "תמיד נדמה שארגון צריך המון כסף כדי לייצר את החוויה הזו", היא אומרת, "כשבעצם מדובר בהפעלה מובנית של חשיבה יצירתית".

יצירתיות היא לא עניין מולד?

"בהחלט כן, אבל היא נחסמת באיזה שהוא שלב. התפקיד שלי הוא להוריד את החסמים, וזה אפשרי בכל ארגון ובכל רמה, אם רק לומדים את הטקטיקות הנכונות".

מי לטעמך יותר זקוק לטקטיקות האלה?

"יותר מדי ארגונים ישראליים עושים את הטעות המוכרת: הם יוצרים תהליכים למנהלים בלבד. זה מיתוס שחייבים לשבור. חשיבה חדשנית עשויה בהחלט לבוא מאחרון העובדים שידליק את הניצוץ. לא מספיק להקים יחידת חדשנות שמורכבת מבכירים, ותהליכי חשיבה צריכים להיות חוצי ארגון. בשלב ראשון יש לזהות את העובדים שיש להם את זה באופן טבעי, ולדאוג לצרף אותם לתהליך".

איך מזהים עובדים כאלה?

"קודם כל מנהל חייב להכיר את העובדים שלו, אבל במידה שההיכרות היא שטחית, הנה שתי דרכים פשוטות לזהות אם העובד שלך הולך בתלם או לא מוכן להיכנע לתבניות: התחל מפגש בבקשה מכל אחד להציג את עצמו. אל תגיד איך. רוב האנשים יגידו שם, גיל, תפקיד ואולי מקום מגורים. אחד יתחיל וכל השאר אחריו. עובד שלא נכנע לדפוסים, יהיה זה שיבחר להציג את עצמו אחרת. שים לב לסימן הזה, שמוכיח שיש כאן אדם שהמסגרת לא מקבעת אותו.

הנה עוד רעיון: חלק לעובדיך בפגישה הבאה כל מיני שאלות הומוריסטיות, שלא בהכרח יש להן קשר לעבודה - החל ממה האוכל החביב עליך ועד מה היו אומרים עליך אם היית יוצא לרגע מהחדר. בסיטואציה כזו תראה איך אדם מתמודד עם מבוכה, שהרי חשיבה חדשנית פירושה התמודדות קונסיסטנטית עם מבוכה, ויציאה ממנה בעזרת חשיבה שונה ואחרת".

זיהית את העובדים שחושבים שונה מאחרים - מה אז?

"עכשיו צריך לעשות את החלוקה החשובה באמת ולבדוק מי מהנוכחים שייך לאיזה מעגל - למעגל הראשוני של היצירתיות, אלה שיודעים לחשוב על רעיונות מהפכניים, או למעגל השני - אלה שיודעים לקחת רעיון מדהים וליצור ביצוע חדשני. לצערנו, רק 5% מכלל העובדים הם אנשים שיש להם גם את זה וגם את זה".

לשם מה הזיהוי בעצם?

"מנהל בכיר אחד סיפר לי שהושיב את כל האנשים המוכשרים בחברה לסיעור מוחות לקראת 2010. עלו שם דברים נפלאים וכלום לא קרה. למה? כי הוא כינס רק את הוגי הדעות בארגון. הוא עשה דבר נכון: נתן אפשרות לאנשים להשתולל עם המחשבות שלהם, לא הגביל אותם, לא ריסן ולא דיכא, אבל במקביל ביצע גם טעות - רעיונות זה נפלא, אבל אם אין את הקבוצה שמסוגלת לקלוט אותם - בעצם לא עשית כלום. בכל קבוצת חשיבה חייבים להיות אנשים משני המעגלים.

שוקולד ליד הקפואים

לימוד הטקטיקות השונות שמובילות לחשיבה יצירתית מתחיל בכמה תרגילים פשוטים. למשל, לבקש מהמשתתפים לכתוב טקסט שלם בטעויות מכוונות, או לדבר אחד עם השני שיחה שלמה שמורכבת ממלה בעברית ומלה באנגלית. "מדהים לראות כמה אנשים פוחדים לטעות", אומרת וולף. "מנהל מחונך לא לעשות טעויות, לכן קשה לו לטעות בכוונה. ההבנה שמותר, וצריך, לחשוב אחרת, משחררת דפוסי חשיבה מקובעים".

אחת הטקטיקות שמלמדת וולף היא טקטיקת האבסורד המאפשרת למשתתפים להתפרע. השיטה הזו סייעה מאוד למנהלי אותה חברה שרצו למכור יותר שוקולד ולא הצליחו בכל השיטות הקיימות. אחרי חשיבה מחודשת, אבסורדית ושונה, הוחלט להעמיד סטנד דווקא ליד מדף המוצרים הקפואים. למה? כי אנשים יכולים להימנע ממדפי הממתקים הסטנדרטיים, אבל קונים אוכל קפוא הביתה, וכשהשוקולד שם הם יכניסו גם אותו לסל.

"הרעיון נשמע ביזארי בהתחלה, אבל עבד נהדר", מספרת וולף. "המכירות קפצו ב-400%, ולא נדרשה כמעט השקעה למעט חשיבה אחרת".

וזה נמשך לאורך זמן?

"לצערי לא, כי המוצר לא היה מספיק טוב. כמו במוסיקה, הנגינה הבסיסית צריכה להיות מצוינת כדי שתהיה מסוגל לאלתר. הערך הבסיסי ללקוח צריך להיות איכותי וברור".

לחברה אחרת נקראה וולף לפתור בעיה שונה: אנשים הגיעו מאוחר לעבודה. הם גם נשארו מאוחר, אבל העבודה התחילה ב-11 בבוקר. "באותה טקטיקה הפכנו את היוצרות", היא מספרת. "השעות הנוספות של העובדים נרשמו דווקא בבוקר, ואז הוגשה גם הארוחה הכי מפנקת של היום. ההצלחה היתה עצומה. פתאום אנשים רצו להגיע מוקדם. באותה מידה אתה יכול להילחם באנשים שגולשים באינטרנט כל היום. זה לא יעבוד. אם תכריז שכל יום בין שתיים לשלוש חובה לגלוש באופן פרטי באינטרנט - תצליח יותר. חוויית הלקוח הפנימי תהיה הרבה יותר גדולה, אם תייצר התגייסות במקום כעס".

את מזכירה לא מעט את "תרבות האקסטרה" כחלק מחוויית לקוח בסיסית.

"חשיבה יצירתית צריכה להיות מכוונת גם להנחלת תרבות אקסטרה בארגון - תרבות של חשיבה שהיא קצת מעבר לנחוץ והברור. זה חשוב בעיקר כשמדובר בלקוחות קיימים, שפעמים רבות נזנחים על ידי ארגונים לטובת גיוס הלקוחות החדשים.

לדוגמה, נכנסתי לסניף הבנק שלי ביום קיץ חם ופניתי לאבי, הבנקאי שמטפל בי תמיד. אבי אמר לי שאני נראית עייפה ובטח חם לי ושאל אם ארצה לשתות משהו קר. אמרתי שכן, הוא הלך. דקה חלפה ועוד אחת, ובעודי מחכה לכוס המים הקרים תהיתי מה קרה לאבי פתאום. האיש חזר אחרי שבע דקות עם מיץ גזר קר שהוא קנה עבורי בדוכן הסמוך. זה עלה 12 שקלים, אבל מאותו רגע אני לא יכולה להחליף סניף בנק. האיש קנה אותי לנצח כי הוא חשב אקסטרה, ובמקביל יצר ערך ללקוח קיים. אבי יכול היה לתת את השירות המקובל ואני לא הייתי מתלוננת, אבל כשאתה מנחיל בארגון תחושה שאפשר וצריך לתת עוד משהו, גם קטן, גם ללא ערך כספי, אתה מעודד אנשים לעשות יותר, הן בתוך הארגון והן מחוצה לו.

מאז בכל מפגש עם מנהלים אני שואלת אותם: איפה המיץ גזר שלכם? איך אתם יכולים לחשוב יצירתית כדי להפוך את חוויית הלקוח שלכם לחזקה באמת?".

nihul@themarker.com

איך תהפוך את עובדיך ליזמים בארגון

>> ספר חדש ומעניין שעלה באחרונה על המדפים הוא "יזמים, יזמות, הזדמנות: הסוד להצלחה בעסקים" (הוצאת ידיעות אחרונות), שכתב פדרו נואנו, פרופ' בבית הספר היוקרתי למינהל עסקים באוניברסיטת IESE בספרד.

בניגוד לשלל ספרי הניהול החדשים העמוסים בגימיקים (קריקטורות, עמודים בני שלוש שורות, מסגרות עם מסר קצרצר ועוד), שמטרתם להפוך את הקריאה לנוחה וידידותית, הרי שספרו של נואנו שייך לאסכולת הספרים הרציניים, המקיפים, אלה שדורשים מעט יותר ריכוז ששכר בצידו. במהלך תשעה פרקים הוא סוקר כל תחום שראוי ליזם לגעת בו, החל בבדיקת השחקנים במגרש היזמי, דרך ההכנות להקמת חברה, הולדת החברה, שלבי ההתבססות והצמיחה ועד עצות מחכימות בנושאי אתיקה וניהול. לא מדובר בתחומים שאיש לא נגע בהם לפניו, אך לריכוז, כמו גם לדוגמאות הרבות, יש ערך.

את אחד משני הפרקים האחרונים לא מוצאים בדרך כלל בספרים העוסקים ביזמות, והוא הופך את הספר לנכון לכל מנהל. הפרק השמיני נקרא "יזמות מבפנים", או כפי שנקרא מעל דפי עיתון זה - "יזמות בארון". פירוש המושג: פעילות יזמית של עובדים בתוך ארגון קיים. המושג הזה, שנהפך חשוב לא פחות מהקמת חברה מאפס, אינו מושג שגור בישראל, אך בעידוד היזמות מבפנים יש ערך משמעותי לחברה הפועלת בתנאי תחרות. מדובר בפרק מעורר מחשבה.

גם הפרק האחרון, שעוסק בהיסטוריה של היזמות ובתרומת המדע לנושא, מעניין במיוחד. מומלץ.

ג'נרל אלקטריק בראש רשימת החברות המצטיינות בטיפוח מנהיגות

>> ג'נרל אלקטריק היא החברה הגלובלית המצטיינת בטיפוח מנהיגות בארגון - כך עולה מסקר שערכה חברת הייעוץ הבינלאומית Hay Group בשיתוף עם בלומברג וביזנסוויק.

בסקר, שנערך זו השנה החמישית, לקחו חלק משיבים מכ-1,100 ארגונים ב-98 מדינות. במקום השני דורגה חברת התעופה סאותווסט איירליינס, ובשלישי התברגה 3M (ראה טבלה).

המחקר מצביע על מספר מאפיינים מעניינים: 87% מהמשיבים בקרב 20 החברות המצטיינות אמרו כי יש להם כמות ראויה של מועמדים שיכולים לאייש משרות בכירות בארגון. זאת, בהשוואה ל-54% מהמשיבים בכלל החברות. 94% מהמשיבים בקרב המצטיינות מנהלים באופן פעיל מאגר של "יורשים פוטנציאליים" למשרות מפתח בארגון.

עוד עולה כי 86% מהמשיבים בקרב החברות המובילות אמרו כי הארגון מעודד את העובדים ללמוד על תחומים שמחוץ לתחום ההתמחות שלהם, לעומת 66% בקרב כלל החברות.

הסקר מצביע על הבדלים משמעותיים נוספים בין החברות המצטיינות בטיפוח מנהלים לכלל החברות: 66% מהמשיבים מקרב 20 החברות המצטיינות אמרו כי בארגון שלהם יש שיעור גבוה של נשים בעמדות ניהול בכירות, לעומת 37% בלבד מהמשיבים בכלל החברות. 91% מהמשיבים מקרב 20 החברות המצטיינות אמרו כי הארגון שלהם יוצר אפשרות לעבודה נוחה מהבית, לעומת 46% בכלל החברות.

סיגל יושע, מנהלת תחום פיתוח המנהיגות ב-Hay Group ישראל: "החברות המצטיינות השכילו להבין שמהות המנהיגות אינה מתמצה רק ביכולת לגרום לאנשים לייצר תפוקות. מנהיגות היא גם היכולת לגרום לעובדים לחוש אכפתיות כלפי מקום העבודה ולהתמודד באופן אפקטיבי עם האתגרים שניצבים בפניהם".

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: סיפורים, עצות וטיפים ממדור קריירה וניהול ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם