עמוס שפירא: "שטותניקיות היא תכונה חשובה למנכ"ל"

זו אחת העצות שחילק מנכ"ל סלקום בכנס Leadership Agenda, שערכה היחידה להכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי הרצליה ■ גם יוסי אקרמן מאלביט, זהבית כהן מאיפקס, ליאור רייטבלט מסופר-פארם ודב בהרב מאמדוקס חשפו את סודות ההצלחה שלהם

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים

>> למנהלים בכירים לא כדאי לקחת את עצמם ברצינות רבה מדי - כך המליץ מנכ"ל סלקום עמוס שפירא בפאנל שסיים את כנס Leadership Agenda, שערכה ביום חמישי האחרון התוכנית להכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי הרצליה.

"איך יכולה להיות דמוקרטיה בחברה כשאתה מייצר חזות שלפיה אתה יודע בבהירות מוחלטת לאן אתה מוביל ומה קורה? לכן, אם הייתי צריך לבחור פרמטר אחד לבחירת מנכ"ל - שטותניקיות במידה ראויה אינה דבר רע. פסאדה של שטותניקיות טובה כדי שלא יחששו לומר לך לפעמים שאתה טועה. יש כל כך הרבה דוגמאות לכך שיכולת החיזוי שלנו כה דלה, שאני לא מתבייש לומר שאיני יודע מה יהיה. התפקיד שלי כמנכ"ל הוא לנסות ללמוד לאן זה יכול ללכת ולזהות סימנים בכל רגע נתון".

כשנשאל מה היה הרגע הקשה שלו בשבוע האחרון, אמר מנכ"ל סופר-פארם, ליאור רייטבלט: "רגע קשה אמור להיות בעיית המים מאתמול (סופר-פארם הסירה מהמדפים בקבוקי מים של המותג הפרטי שלה מחשש לחיידקים בכמות חריגה מהמותר, א.ק.). אבל, אולי בגלל הגיל או הוותק, זה לא נראה לי אירוע קשה. בסך הכל, ברוך השם, אנחנו עוסקים עכשיו בישיבות סוף השנה ובאופציות פאנטום (הטבות כספיות, א.ק.) לסמנכ"לים", אמר.

פרופ' יצחק אדיג'ס, מומחה לשינויים וביצועים ארגוניים, טען כי מה שבאמת מטריד מנכ"לים הוא חוסר הוודאות. "אם אינך יודע מה הכיוון שאליו כדאי ללכת, אתה נעשה מבולבל", אמר. "בלבול נוסף נוצר בשל התהפכות הפירמידה. פעם היה ברור שמנכ"ל עומד בראש הארגון. כיום אנשים מצפים להשתתף בקבלת החלטות, מה שיוצר תהליכים לא פשוטים בחברה. מכיוון שמנהל לא יכול לנבא את העתיד, עליו ליצור ארגון גמיש, שיוכל לשנות כיוון כשיידרש. לכן, הדגש בארגון לא צריך להיות על תוכניות, שיוצרות קיבעון, אלא על תכנון שמאפשר זרימה עם ההתפתחויות".

"אני באמת לא ישן בלילה בגלל אי הוודאות", הסכים יוסי אקרמן, מנכ"ל אלביט מערכות. "לכן, השאיפות שלי הן יחסיות. הייתי רוצה שהשגיאות שלי יהיו יותר קטנות משל המתחרים, שאמצא את הפתרון ואממש אותו לפני שהם הגיעו אליו. הכל יחסי". אקרמן הדגיש את החשיבות שהוא מייחס לעובדים. "כשאני צריך להחליט מה קודם, טובת העובדים או טובת בעלי המניות - אני מעדיף את טובת העובדים. מי שישים את טובת העובדים לנגד עיניו יביא ערך גם לחברה ולבעלי המניות. מנכ"ל לא צריך לנהל את המניה, אלא את העובדים".

רייטבלט הסכים עם רוח הדברים, אך הוסיף הסתייגות משלו. "כדי לייצר מקסימום שווי צריך לפעול בנחרצות למען העובדים, כשהגבול הוא עניין לפרשנות אישית של המנהל", אמר. לגבי אי הוודאות הוא סבור שהמנכ"ל אינו שרוי בערפל מוחלט. "מנכ"ל טוב לא יודע כל מה שיקרה, אבל יש לו מושג לא רע לגבי דברים שלא יקרו, ויש לו יכולת לחשב מקדמי הסתברויות. תוכניות לעשר שנים הן חלום ומה שחשוב זה היכולת לשנות תנועה במהלכה", הוסיף.

שפירא סיפר כי כישראלי וכמנכ"ל, הוא מוטרד מבריחת המוחות. אדיג'ס, שחי בארה"ב, הסביר כי החליט לעזוב את ישראל בשנות ה-70, לאחר שבאוניברסיטת תל אביב לא רצו לתת לו משרת פרופסור בכיר, בעוד שאוניברסיטת UCLA הציעה לו משרה.

"זו אחת הבעיות הקשות של ישראל", אמר שפירא. לדבריו, גם אם תצא לפועל התוכנית שעליה הכריזה הממשלה, להקמת מרכזי מצוינות שיחזירו מאות חוקרים לישראל, לא יהיה די בכך. אקרמן סבור שיש לטפל בהחזרת המוחות ובטיפוח השורשים, כדי שהמוחות "לא יעופו בקלות". לדבריו, "צריך ללמוד יהדות, מהי ישראל בשבילנו ולמה ישראל לא דומה לאף מדינה אחרת".

***זהבית כהן: תזיזו כבר את הספינה

>> "ישראלים אוהבים לקצר תהליכים ולעגל פינות", אמרה בכנס Leadership Agenda זהבית כהן, יו"ר קרן ההשקעות איפקס ישראל, בעלת השליטה בתנובה. אבל היא יודעת שהמודל העסקי הזה לא יתאים לאיפקס העולמית: שם, כל החלטה מתקבלת לאחר תהליך סדור, ארוך, מפורט ומקיף של בדיקות ודיונים. זו הסיבה, לדבריה, לכך שאין לה כל התלבטות מרגע קבלת ההחלטה ובשלב הביצוע. מרובע מדי לטעם הישראלי? אולי, אבל ההנחיות שיורדות מראש הפירמידה לכל שדירת הניהול הן כה ברורות, שלמנהלים אין מקום לאי הבנה או בלבול - ועליהם להתיישר עם הקו.

"ישראלים שונאים תהליכים. אם יש דרך לקצר, הם מקצרים - אבל אז הסיכון גדול מאוד והספק בסוף התהליך בלתי נסבל", אמרה כהן. "קשה לקבל את ההחלטה, אבל מכיוון שהתהליך היה מאוד ברור ובמהלכו קיבלתי את כל המידע הדרוש, אחרי שהכרעתי זה כבר לא דמוקרטיה ולא מעניין אותי מה יאמרו. צריך להיות משהו דרמטי מאוד כדי שאפתח מחדש את הדיון".

ב-2007 רכשה איפקס ישראל את השליטה בתנובה (56%) לפי שווי של כמיליארד דולר יחד עם מבטח שמיר (20.7%). החברה מנוהלת על ידי איפקס ישראל, כאשר איפקס העולמית מפקחת מלמעלה. לעסקה קדמה בדיקת כדאיות כלכלית של תנובה שנמשכה כמה חודשים ובסופה הוצפו הבעיות של החברה ומולן היתרונות והערך המוסף שאיפקס יכולה להביא אתה לעסקה.

בבדיקה השתתפו מומחים מתחום הקמעונות בעולם ומומחים למחלבות. "לתנובה הגיעו יועצים עד רמת המכונות, כדי שנהיה בטוחים שהן יכולות להמשיך לעבוד ולא יתקלקלו מחר בבוקר", סיפרה כהן. כשלב אחרון בתהליך הראשוני גובשה תוכנית פעולה ל-100 הימים הראשונים של איפקס בתנובה. התוכנית כללה פעולות המניבות רווח מהיר, בין אם כתוצאה מהתייעלות או ממכירת חברות שאינן תורמות לחברה, לצד תוכנית עבודה עמוקה יותר.

"איפקס מצאה בתנובה חברה שתהליך קבלת ההחלטות שלה מתבסס על פגישות במסדרונות ושיחות על כוס קפה בחדר המנכ"ל", סיפרה כהן. "היה צורך לשנות את המבנה הארגוני והתרבותי ולבנות חברה על בסיס עסקי, עם כללי קבלת החלטות בכל הרבדים, כולל תגמול העובדים".

איפקס בנתה לתנובה ולחברות הבנות מטה משותף וגיבשה כללי ניהול חדשים לכולן, במטרה ליצור יישות אחת. "היו חברות ממוזגות, שדיברו על תנובה כעל 'הם' גם אחרי עשר שנות מיזוג", ציינה. כניסת איפקס לתנובה התאפיינה גם בהחלפת מנהלים, מדרג מנכ"ל ומטה. "לפעמים קשה לבצע שינויים ארגוניים עם מנהלים ותיקים", הסבירה כהן. בתהליך בדיקת ההיתכנות הכלכלית שבין החתימה על העסקה ועד להשלמתה, איתרה איפקס את "הכוכבים" של החברה, גם בדרגי הניהול הנמוכים, וסימנה אותם כמועמדים לקידום. אלה זומנו לפגישה אישית עם כהן, שנעזרה בהם בשלב המעבר של חילופי הבעלים בתנובה.

"אני אוהבת להשתמש ביועצים ואני גאה בזה", הסבירה כהן. "החוכמה לא ניתנה רק לי. אני צריכה לחשוב שאני יודעת הכל הכי טוב, גם בלוגיסטיקה ושיווק?". כהן אוהבת לשתף בדיונים בעיקר את אלה שמתנגדים לדעותיה. להנהלה היא מגיעה עם מסרים ברורים לגבי המטרות ומדידת ההישגים. כשמישהו מהמנהלים מנסה לתרץ אי הצלחה בכך ש"תנובה היא ספינה גדולה, קשה להזיז אותה" עונה לו כהן: "בשם אלוהים, תזיז כבר!".

"כיום אנחנו במצב של שיתוף פעולה עם הוועד", סיפרה. "גילינו שבאמת אכפת להם מתנובה, הם רק רוצים לפעמים דברים מסוימים, ובחלק מהמקרים הם צודקים. אנחנו מוודאים שיחד אנחנו מעלים את ערך החברה", אמרה.

כהן אינה מרוצה מכך שיש אנשי מפתח שלא נותרו בחברה לאורך זמן, והיא עובדת על מענקים לשימור עובדים. בנוסף, היא הורתה לבנות תוכנית של 100 ימים, שתהפוך כל אבן בחברה ותראה היכן ניתן לשפר ולייעל - כאילו רכשה את החברה זה עתה. "כדי שלא נתאהב במה שעשינו ובהישגים שלנו בשנתיים האחרונות", הסבירה.

***עמוס שפירא אוכל רק עם העובדים

>> "אני מכיר יותר מדי חברות שלוקחות את כל העובדים שלהן לגיבוש במדבר. למחרת, כשחוזרים לעבודה, יש משפט שנהפך למוטו, משהו כמו 'אנו ראשונים בשירות ובהגינות'. את המשפט הזה מנציחים בשלט הנתלה בלובי והוא נהפך לחזון של החברה. הבעיה עם הקתרזיס הזה היא שהדברים בדרך כלל נגמרים שם, והחזון נותר על הפלקט" - כך אמר עמוס שפירא, נשיא ומנכ"ל סלקום, בסדנה שניהל בכנס Leadership Agenda יחד עם פרופ' גדעון קונדה מהחוג ללימודי עבודה באוניברסיטת תל אביב.

לדברי שפירא, "אם לוקחים את כולם למדבר ואחר כך מדווחים למס ההכנסה זה בסדר, אלא שלאחר שבועות או חודשים, כשהמלים היפות לא מתורגמות למעשים - הציניות מתרחבת, כי העובדים לא טיפשים". מה שהופך חברה לטובה יותר מהמתחרה שלה, טען שפירא, הוא "סך כל הרצון של כל עובדיה לבצע את תפקידם מעט טוב יותר, וזו אחריות של המנכ"ל שאינה ניתנת להאצלה".

"אנחנו מצפים מהעובדים שייתנו את חלבם ודמם כדי למכור דקת זמן אוויר, ואם אפשר - בשכר נמוך", אמר שפירא. "אלא שזו לא התנהגות רציונלית. העובדים לא רוצים להרגיש שהם באים רק כדי לייצר זמן אוויר אלא רוצים להרגיש יותר מזה, וזה מבחנו של המנכ"ל - לחבר את העובדים למשימה שיש להוביל גם כשאינם מסכימים לה. כמו מדינאות, מה שהופך מנהיגים למובילי דרך הוא יכולתם לרתום אנשים רבים למטרה חשובה".

האצלת סמכויות

"במקרים רבים לא מאצילים סמכויות מתוך אימפוטנציה", אמר שפירא. "מנהלים לא מסוגלים לרדת משלב המלים הגבוהות לשלב של המעשים. הם לא מוכנים להזיע ולרדת לפרטים ומעדיפים להישאר בסביבה המנותקת שכוללת את הביטויים הבומבסטיים בלי להאציל סמכויות. בעקבותיהם הולכים הסמנכ"לים שנוהגים כמוהם, ואז לא נשאר בחברה מי שישאל את השאלות הבוערות באמת: מי, מתי, כמה, ואיך מוכרים". שפירא הודה כי גם הוא אינו אוהב להאציל סמכויות, אבל נאלץ לעשות זאת, "מכיוון שמנהל שמנסה לבצע את כל התפקידים המרכזיים בארגון, פשוט ייכשל".

כדוגמה למנהלים האוהבים להישאר בתחום "המלים הגבוהות", הצביע שפירא על המשפט השכיח בפי מנהלים, "אי הוודאות הולך וגדל". לטענתו, מנהל רע ממשיך ללא הרף להשמיע את המלים הללו בפני דירקטוריון החברה, בעוד מנהל טוב מסתער על חברי הדירקטוריון, גם לאחר שתקציב החברה גובש, מסביר בפירוט מה יש לעשות כדי להתמודד עם המצב ואף מעלה רעיונות לפעולה גם אם אלה נראים משוגעים.

"אני לא מעלה על הדעת מצב שבו יקשיבו רק לרעיונות שלי", אמר שפירא. "לעובדים, גם לזוטרים שביניהם, יש המון ידע וניסיון ויש לתת להם כל הזדמנות לבטא אותם. זו הסיבה שאני מסתובב בלי הפסקה במסדרונות ובפינות הקפה ובחדר האוכל אני מתיישב עם העובדים ולא עם המנהלים, שממילא לא אוהבים לאכול אתי. העובדה שכמנכ"ל תהיה זמין ותסתובב כל הזמן בין העובדים אינה מספיקה. אם תהיה חמור סבר, מי מהם ייגש אליך בכלל?".

שפירא סיפר כי בסלקום קיים אתר אינטרנט פנימי, שבו כל עובד יכול לשאול שאלות או להשמיע תלונות באופן אנונימי. המנהלים מחויבים להשיב לפניות אלה בתוך 72 שעות. "בהתחלה המנהלים בחברה חששו מהכלי הזה, שמא העובדים ישאלו שאלות קשות מדי", סיפר. "לאחר מכן הם כעסו שהעובדים לא באים אליהם באופן אישי כדי להשמיע את הערותיהם. אבל לאט לאט הם הבינו את החשיבות הגלומה באינפורמציה העצומה הזורמת בערוץ זה. כך ירדנו מהמלים הגבוהות החקוקות בחזון לתחתית הסוליות, ליישום היומיומי".

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker