איך הפך יעקב הרפז את ישקר לחברה המצליחה ביותר בישראל?

המנהל העומד בראש החברה המצליחה ביותר בישראל בעשור האחרון הוא אנונימי לחלוטין ■ גם בכירי המשק והאנשים המעורים ביותר בעולם העסקים הישראלי יתקשו להיזכר מיהו ■ אבל מנכ"ל ישקר, יעקב הרפז, מעדיף להישאר בצל ולעבוד מבלי שיפריעו לו

גיא רולניק
גיא רולניק
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקיםכתוב תגובה

יעקב הרפז? מי זה יעקב הרפז? זו תהיה התגובה של הרוב המכריע מבין קוראי גיליון מיוחד זה של Markerweek, המתמקד בניהול. קוראי העיתונים נתקלו בשמו פעמים ספורות ב-30 השנה האחרונות. גם בכירי המשק והאנשים המעורים ביותר בעולם העסקים הישראלי יתקשו להיזכר מיהו אותו הרפז. כולם מכירים את חברת ישקר ואת איתן וסטף ורטהיימר - אבל אף אחד לא שאל את עצמו אי פעם מיהו המנכ"ל של החברה שנמכרה לוורן באפט לפני שלוש שנים, לפי שווי של 5 מיליארד דולר. כיצד קורה שהמנכ"ל של החברה המצליחה ביותר בישראל בשנים האחרונות הוא דמות אנונימית לחלוטין? אלי הורביץ, שהיה מנכ"ל טבע במשך שנים ארוכות, הוא שם שמוכר כמעט בכל בית בישראל. זה לא מקרה. להרפז אין כל עניין בחשיפה מכל סוג: הוא לא מתראיין, לא מדבר, לא מצטלם ולא מגיע לאירועים.

האם יש לו מה להסתיר? רחוק מזה. הרפז הוא איש נעים הליכות, כריזמטי, מרשים ובעל הישגים עסקיים במשק הישראלי שרק אלי הורביץ יכול להאפיל עליהם. הסיבה פשוטה: אין לו עניין להתפרסם, להופיע ולדבר. ככל שהדברים אמורים ברצון שלו, איתן וסטף ורטהיימר - שמינו אותו לפני 17 שנה לתפקיד המנכ"ל וטיפחו אותו במשך 35 השנה מאז הצטרף לחברה - הם הפרצוף הציבורי היחיד של ישקר.

הרפז היה נותר באנונימיות המוחלטת שלו, אלמלא ההזדמנות שהיתה לי לפני שנה וחצי לבלות 72 שעות צפופות ביותר עם ההנהלה של חברת ישקר, כחלק מהסיור שערך וורן באפט במפעלי החברה בסין ובקוריאה הדרומית. המפגש עם וורן באפט, האורקל של עולם העסקים, היה כמובן מרתק ומעניין, והוא דווח באריכות ב-TheMarker. אבל החלק המפתיע ביותר בביקור היה הזמן שביליתי ליד חבורה קטנה וצנועה של אנשים שאיש לא שמע את שמותיהם מעולם - ההנהלה של ישקר, החברה הכי סודית בישראל.

היתה זאת כנראה ההתרגשות הגדולה סביב באפט שהשכיחה מאנשי ישקר את העובדה שנמצא לידם עיתונאי, כי הם כידוע לא מדברים עם עיתונאים. אף פעם. האזנתי לשיחות שלהם במשך שלושה ימים ברציפות, עקבתי אחר הדינמיקה ביניהם ובחנתי את התרבות הארגונית המיוחדת שלהם. אחרי יותר מ-20 שנה בעולם העיתונות והעסקים הישראלי, נדמה לי שעוד לא פגשתי חבורה מוזרה כזאת. התופעה המעניינת ביותר שהכרתי בביקור היא יעקב הרפז. כל אימת שפניתי לשוחח אתו, לשאול אותו שאלה, הוא היה מחייך חיוך גדול אבל מתחמק, זורק מלה ונעלם. "שאל את איתן, שאל את באפט". שאל את מי שאתה רוצה, רק עזוב אותי במנוחה. לא הרפיתי. במשך שלושה ימים עקבתי מקרוב ומרחוק אחרי הרפז והאזנתי לשיחותיו עם המנהלים שלו, עם איתן ורטהיימר ועם וורן באפט.

הערב הראשון בעיר דליאן בסין היה המוזר ביותר. אחד מאנשי ישקר הודיע לי, במקרה, שההנהלה יוצאת לארוחת ערב עם איש עסקים סיני שיש לו מכרה של טונגסטאן - החומר שממנו מכינים את האבקות שמהן מייצרים את כלי החיתוך של ישקר. באותה תקופה, ערב המשבר הפיננסי הגדול, היו חומרי הגלם במחסור גדול והממשלה קבעה מכסות לרכישת טונגסטאן. אנשי ישקר היו זקוקים נואשות לאבקות מהמכרה הסיני. כמו במקומות רבים שבהם ישקר פועלת, בסין עושים עסקים רק אחרי ששותים הרבה. לכולם היה ברור מה המטרה של ארוחת הערב עם הסיני. הצטרפתי אפוא לחבורה ושמנו פעמינו לאחת המסעדות הגדולות בעיר.

כמה דקות לאחר שהגענו מצאתי את עצמי יושב עם הרפז, עם איתן ורטהיימר, עם איש העסקים הסיני ועם העוזרת הצעירה שלו ששימשה כמתורגמנית. בעל המכרה היה טיפוס מוזר מאוד, לפחות בעיניים המערביות שלי, ואילו הרפז היה ממוקד כמו קרן לייזר כל הערב בדבר אחד: שהוא יהיה מרוצה. לאחר חצי שעה התחיל הטקס. הסיני נעמד, הרים כוסית, נשא ברכה לחיי ישקר - או הרפז או ורטהיימר או עצמו, השד יודע מה הוא באמת אמר - הכריז "גאנבאי!", הערה את כל המשקה אל קרבו וסימן לבא בתור. בזה אחר זה, קמו כל מנהלי ישקר הישראלים והמנהלים האזוריים של החברה שהגיעו לדליאן, וחזרו על הטקס. בירכו את איש המכרות הסיני, שתו את היין המקומי וחיכו לסיבוב הבא.

כשהגיע התור שלי להרים כוסית, התכופף ורטהיימר לעברי ונתן לי טיפ שהציל אותי: "תגיד מיד לפני הכוס הראשונה שאתה חולה, שאסור לך, מפני שאם תשתה כוס או שתיים יצפו ממך להמשיך לשתות כל הלילה. אם לא תשתה, זה ייחשב לגסות רוח". הסברתי אפוא לידידנו הסיני שאני חולה מאוד, שהרופא אסר עלי לשתות כל דבר שאינו מים, וסימנתי להרפז.

הוא קם, שתה, בירך בעברית ובסינית וחיכה לסיבוב הבא. הריטואל נמשך כמעט שעה. בדרך נשברו כל מנהלי ישקר, ורק הרפז המשיך לשתות ולשתות כדי לרצות את הסיני.

המנהל בעל קיבת הברזל

לא אאריך בכל השתלשלות האירועים באותו ערב, ורק אסכם מה למדתי באותו ערב: 1. בישקר עושים הכל, כולל הכל, כדי להגיע למטרות. לא מרפים ולא מוותרים. הלקוח (או הספק, במקרה זה) הוא המלך. 2. אם אתה רוצה להיות מנכ"ל ישקר, אתה צריך להיות ערוך לשתות כמה בקבוקים עד שעות הלילה המאוחרות עם סיני מוזר או עם כל גורם אחר, גם אם התחלת את הבוקר בשש עם וורן באפט. 3. למנכ"ל ישקר יש קיבה מברזל. בסין - הוא שותה את היין הסיני המגעיל כאילו הוא סיני. ברוסיה הוא שותה וודקה, שהוא שונא, כאילו הוא רוסי - ובקיצור, בכל מדינה הוא ישתה את הרעל המקומי עם הלקוחות, עד הלילה או עד שתיסגר העסקה.

הגעתי למלון הרוס מעייפות. למחרת היה צפוי עוד יום מעייף בריצה אחרי באפט. מוקדם בבוקר מצאתי את הרפז וחבורתו עליזים ורעננים כאילו התעוררו משינה ארוכה. אני קורא להם "חבורה" בעיקר מפני שמי שהיה פוגש אותם לעולם לא היה מאמין שמדובר בהנהלה של חברה בינלאומית, המוכרת במיליארדי דולרים, שבאפט מגדיר כאחת ההנהלות הטובות ביותר בעולם. זו חבורה של אנשים עם אפס עגול של פוזה, אפס גינונים ואפס חשיבות עצמית. הם מדברים אך ורק על עסקים ועל לקוחות, וכל הזמן עוקצים זה את זה בידידות.

בהמשך, התחלתי לאסוף בזהירות מידע על החבורה ואז התברר לי הסוד הגדול של התרבות הארגונית של ישקר: כמעט כל המנהלים הבכירים בישקר עובדים בחברה 20, 30 ו-40 שנה. הם חבורה שגדלה, התפתחה וצמחה ביחד. כששאלתי אותם, דרך אגב כמובן, כי הרי אנשי ישקר לא מדברים עם עיתונאים, אילו מנהלים יצאו מישקר לתעשייה הישראלית או השתלבו בישקר בעשור האחרון - הם לא הבינו על מה אני מדבר. אף אחד לא עוזב את ישקר.

כבר חטאתי לאמת כשכתבתי "המנהלים הבכירים". בישקר קשה מאוד להבחין מי בכיר ומי פחות בכיר. הניסיון להבין מי חבר בהנהלה ומהי בדיוק ההנהלה לא עולה יפה. לכאורה יש בחברה תרשים ארגון ברור ומדויק. הכל שיטתי ומדוד, אבל העסק מנוהל למעשה כמעט כמו עסק משפחתי. כ-20-30 מנהלים מדווחים ישירות להרפז עצמו.

בבוקר שבו הגענו לקוריאה הדרומית, התחלתי להבין שהמנהיג שמוביל את ישקר הוא מכונה. זה היה יום שלישי של התרוצצות בלתי פוסקת, ועל הרפז לא נראו כל סימני עייפות. בארבע או חמש אחר הצהריים, לאחר יום צפוף להחריד עם באפט ועם מאות לקוחות ועיתונאים, קיים הרפז ישיבת עבודה עם המנהלים של המפעל הקוריאני של ישקר - טאגוטק.

בחדר הרצאות הבנוי כחצי עיגול התכנסו כ-30-40 מהנדסים, מנהלי מחלקות ואנשי שיווק ומכירות, קוריאנים כולם. הרפז ישב במרכז ומסביבו כל המנהלים. על המסך הופיעה מצגת של מכירות החברה בכל אחד מקווי המוצרים שלה. במשך כשלוש שעות עבר הרפז עם הקוריאנים על מאות שקפים של המצגת. כל מוצר, כל תחום, כל מגזר. המכירות של ישקר, גודל השוק, כיוון השוק - והכי חשוב, נתח השוק.

הלילה ירד, השעות התארכו, השקפים לא נגמרו, אבל הרפז המשיך לטחון את השקפים ואת המהנדסים ללא לאות.

נתח השוק הוא האובססיה שסביבה מתנהלת חברת ישקר. זהו הפרמטר העיקרי שבו הרפז מודד את ביצועי החברה. מי שחושב שרגע השיא של הרפז בקריירה הניהולית שלו היה המכירה של החברה לוורן באפט - טועה. הרגע שבו הרגיש הרפז את שיכרון ההצלחה היה כשישקר עברה לפני כמה שנים את קנומטל - השחקנית האמריקאית החזקה בתחום כלי החיתוך - ונהפכה לגורם מספר שתיים בשוק, אחרי סנדוויק השוודית. היעד של הרפז ושל אנשיו לישקר ברור וחד - להיות מספר אחת בשוק. זה ייקח כנראה לא מעט שנים, כי סנדוויק היא חברה ענקית, אבל לאנשי ישקר יש סבלנות.

לא נבהל מהקוריאנים

המפעל הקוריאני סייע לא מעט בקפיצת הדרך שעשתה ישקר בעשור האחרון. טאגוטק היתה בעברה הרחוק חברה ממשלתית קוריאנית, מעמודי התווך של התעשייה הקוריאנית. לחברה מערבית או ישראלית כמו ישקר לא היה כל סיכוי שבעולם להשיג דריסת רגל בקוריאה הדרומית אלמלא המשבר הפיננסי של 1998, שמוטט חלקים גדולים מעולם העסקים הקוריאני.

טאגוטק נשלטה על ידי ועד עובדים מהמיליטנטים ומהמפחידים ביותר בנמצא. כשישקר השתלטה על המפעל ומנהליה הישראלים הגיעו אליו, הכין להם הוועד קבלת פנים מאיימת: כל עובדי החברה ישבו על המדשאה הענקית בשתיקה מוחלטת, עירומים כמעט לחלוטין ושלובי ידיים, עם מטפחות אדומות קוריאניות מסורתיות על ראשם בסצינה שנראתה כלקוחה מסרט מלחמה קוריאני. מנהלי ישקר לא נבהלו. עם הזמן גם הקוריאנים התרגלו לישראלים, ולאחר כמה שנים השתכנעו גם בוועד העובדים שהחבר'ה המוזרים מישראל דווקא יטיבו עמם.

היכולת של ישקר לבלוע לקרבה חברה קוריאנית, שהתרבות בה היא הרחוקה ביותר מתרבות מערבית או ישראלית, מלמדת על אחת מהיכולות החשובות ביותר של הנהלת ישקר: הגמישות להתאים את עצמה לתרבות העסקית בכל אחת מ-65 המדינות שבהן היא פועלת.

לישקר יש 140 חברות בנות ב-65 מדינות. ברוב החברות הבנות, ההנהלה והעובדים הם מקומיים. אנשי ישקר מכירים את התרבות בכל מקום שבו הם פועלים - בין אם באיטליה, בגרמניה, ברוסיה, בהודו, בברזיל או בטקסס שבארה"ב. הם יפגינו כבוד רב לתרבות המקומית ויעבדו תמיד אתה ולא נגדה. ישקר לעולם לא תכפה את התרבות העסקית הישראלית או כל תרבות אחרת על החברות הבנות שלה. הערך היחיד שמשודר מהמטה לכל אחת מהחברות הבנות הוא הצורך לצמוח כל הזמן ולהגדיל את נתחי השוק.

בטאגוטק, לדוגמה, ועד העובדים עדיין קיים - אבל הוא כלל לא מפריע לעבודה. החברה הרוויחה בשנה שעברה כ-70 מיליון דולר. ההשתלבות בקוריאה הדרומית היתה קריטית עבור ישקר. המפעל הדרום קוריאני היה כרטיס הכניסה לשוק במזרח הרחוק בכלל ולתעשיית הרכב בפרט.

יעקב הרפז, הקרוי "הרפז" בפי כל העובדים בישקר, נולד ב-1951 בקריית מוצקין, ולמד הנדסת מכונות בטכניון. בצבא שירת בחיל החימוש כמדריך נשק. בגיל 22 נפצע במלחמת יום הכיפורים. הוא איבד כף רגל אחת, אבל מי שלא ישמע את זה מחברים, לא יצליח להבחין בזה. לאחר שסיים את הלימודים בטכניון, המשיך הרפז לעבוד במעבדה לתהליכי עיבוד בטכניון כאסיסטנט של פרופסור שערך מחקרים עבור חברת ישקר הקטנה. באחד הסמסטרים בקיץ הוא הגיע לישקר כעובד זמני.

"ג'ינג'י, מעכשיו אתה במכירות"

הרפז מעולם לא תיכנן לעבוד בישקר במשרה מלאה. הוא גם לא חשב שיעבוד בתעשייה. נדמה היה לו שהתחום המתאים לו הוא הדרכה. הוא התגלגל לעבוד בחברה בשל הדרך שבה טיפלו בו בחברה לאחר שנפצע במלחמה. סטף ורטהיימר, שהיה אז מנכ"ל החברה, הופיע יום אחד בבית החולים אצל הרפז. בתקופה שבה החלים הרפז מפציעתו, הוא החליט לסייע קצת בפיתוח בישקר - ולא עזב מאז. בתפקידו הראשון היה הרפז ראש צוות פיתוח שמנה איש אחד. הוא עצמו. יום אחד עבר ורטהיימר ליד הרפז ושמע אותו נוזף באנשי המכירות של ישקר על שאינם יודעים למכור. לוורטהיימר לא היה מושג מיהו הבחור הצעיר, אז הוא קרא להרפז: "בוא הנה ג'ינג'י, מה אתה עושה כאן? פיתוח? אוקי. אז עכשיו אתה במכירות".

כך החלה הקריירה הנמשכת של הרפז בתחום המכירות והשיווק. במחצית השנייה של שנות ה-70 הוביל הרפז את הפריצה של ישקר לשוקי היצוא. הרפז שילב יכולות טכניות עם תפישה שיווקית. ההחלטה המשמעותית הראשונה שקיבל היתה להשתתף בכל התערוכות הרלוונטיות ולערוך בהן הדגמות חיות של כלי החיתוך של החברה.

באותן שנים גיבש הרפז את תפישת העולם השיווקית שלו: הגורמים המשפיעים על הלקוח לרכוש את המוצר שלך ולא של המתחרה מורכבים ב-50% מהביצועים של המוצר, ב-30% ממערכת היחסים עם הלקוח וב-20% מהתדמית של החברה.

ב-1984 נפצע סטף ורטהיימר בתאונת דרכים וניהול המפעל עבר לידי בנו, איתן ורטהיימר, והרפז לצדו. כשסטף התאושש ושב למפעל הוא פגש באחד הימים את הרפז, קרא אותו למשרדו ונזף בו על החלטה שקיבל. סטף היה בוטה כדרכו, והרפז, שלא אהב את הדרך שבה סטף דיבר אליו, החליט להתפטר. הוא עזב את המשרד של סטף ושם פעמיו אל מחוץ למפעל. כשהגיע לשער, עצר אותו השוער ואמר לו שסטף מבקש שיחזור. הרפז חזר בסופו של דבר, וסטף שיכנע אותו להישאר. הוא התמנה למנהל השיווק של החברה. עם מינויו לתפקיד מנהל השיווק, שלח איתן ורטהיימר את הרפז לשלושה חודשים וחצי בהרווארד, לקורס ניהול (PMD) יוקרתי בבית הספר למינהל עסקים. שם החליט הרפז להפוך את ישקר לחברת שיווק.

הוורטהיימרים אינם ידועים כאנשים קלים, אבל הם טיפחו את הרפז במשך שנים והשכילו לשמור עליו. הרפז תמיד הכיר להם תודה והסביר לכל מתעניין שסוד ההצלחה של ישקר הוא התרבות והחזון של המשפחה. ב-1992 התמנה הרפז למנכ"ל החברה ואיתן ורטהיימר עבר לכהן כנשיא.

מעקב אחר הרפז בפעולה ביום העבודה שלו עשוי להשאיר את הצופה, בעיקר אם הוא מנהל בעצמו, מתוסכל. המלה הטובה ביותר שאפשר לחשוב עליה כדי לתאר את הטיפוס היא "ביוני". אדם שיש לו יכולות של מכונה. הרפז אינו חדל לעבוד לרגע, ובעיקר אינו פוסק מלהיות ממוקד במשימות. הוא יקפיד להשאיר תמיד זמן לסמול טוק, לחיוכים ולטפיחות על השכם של העובדים והמנהלים, אבל יעשה הכל בקצרה ובדיוק. הוא לעולם אינו נינוח, בן שיחו תמיד ירגיש שעליו לקצר בדברים, כי עומד מולו אדם שעסוק בדברים חשובים יותר.

לא זוכר מה זאת חופשה

מול הרפז יש תמיד ים אדיר של משימות ועבודה שהוא אינו שוכח לרגע. בסרט היתולי פנימי שנעשה על ישקר לפני כמה שנים, הוא נפתח בהחלטה של הרפז לצאת סוף סוף לחופש ארוך לאחר שנים שבהן נמנע מכל חופש או הפוגה בעבודה. הרפז מודיע לכל המנהלים על ההחלטה, לוקח שמשייה וכסא נוח, לובש מכנסי ברמודה קצרים, צועד 200 מטר ממשרדו בתפן למדשאה הגדולה שבמרכז המפעל, מתיישב במרכז עם כסא הנוח, שופע חיוכים, מצית סיגר גדול ומחייך. לאחר 30 שניות הוא מביט בשעון, רואה שהזמן תם, קם מקפל את השמשייה ואת הכסא ומכריז על סוף החופשה. צריך לחזור לעבודה. הצופה בסרט מקבל את התחושה שהתסריט, מופרך ככל שהוא נראה, אינו רחוק במיוחד מהמציאות.

הסוד של הרפז, כמו של רבים מהמנהלים המופיעים ברשימת מנהלי העשור בגיליון זה, הוא שליטה כמעט מוחלטת ברוב תחומי הפעילות של החברה, הבנה עמוקה של תחומי הפעילות העיקריים שלה - וירידה יום-יומית, שעה-שעה ודקה-דקה, לכל הפרטים הקטנים ביותר בניהול ובתפעול החברה בנקודות החשובות לו. הרפז הוא מנכ"ל של חברת ענק עם מכירות שהגיעו לכמעט 2 מיליארד דולר בשנת השיא שלפני המשבר הפיננסי. הוא מעורב אישית, ברמה היום-יומית, בכל תהליכי הפיתוח של החברה. ביומן של הרפז יש פגישות קבועות עם עשרות אנשי פיתוח של החברה, שבהן הם דנים בכל המוצרים החדשים שהחברה מפתחת.

להרפז ידע הנדסי וכימי מקיף, המאפשר לו לנווט לפרטי פרטים את הפיתוח בחברה. הוא מכיר את כל ההרכבים הכימיים של האבקות שמהן מכינים את כלי החיתוך, את האתגרים בפיתוח הכלים, מה אפשרי ומה בלתי אפשרי. השליטה שלו בפיתוח היא מוחלטת, ורק לעתים נדירות הוא מוותר על הפגישות הארוכות שלו עם אנשי הפיתוח. זה עתיד החברה ולב הפעילות שלה.

הרפז ממעט לערוך פגישות אישיות עם מנהלים ועם עובדים, גם מפני שלוח הזמנים הצפוף אינו מאפשר זאת ובעיקר משום שכל עבודת ההנהלה בחברה מבוססת על עבודת צוות. ברוב הישיבות בהן הרפז לוקח חלק יושבים בדרך כלל שישה-עשרה מנהלים. הרפז מקדיש חלק ניכר מזמנו להרצאות בכל העולם. הוא מרצה בלתי נלאה של תורת ישקר, הן בכנסים פנימיים של הנהלות החברות הבנות בעולם והן בכנסים של לקוחות.

הכוח הגדול ביותר של ישקר הוא מבנה ההנהלה שלה. בעשור האחרון כמעט לא היו שינויים בהרכב ההנהלה של החברה. רוב המנהלים עובדים בישקר 20-30 שנה, הם צמחו עם החברה. יש להם אמון טוטאלי במנהיגות של הרפז - המבוסס על עשרות השנים שהם צועדים אתו, על הצלחתו, על הידע הרב שלו ועל העקביות המוחלטת שלו.

הם לא מדברים על זה, אבל הם יודעים שהתמזל מזלם לעבוד תחת אחד המנהלים המוכשרים ביותר שיש. בשיחות ביניהם הם צוחקים עליו לפעמים - על האובססיות ועל הביטויים שלו, אבל אפשר להבחין שהוא נערץ עליהם. הם ילכו אחרי האיש הזה באש ובמים, מתוך ביטחון מוחלט שהוא יודע מה הוא עושה. הם כמובן יאתגרו אותו ויתווכחו עמו ולעתים גם יצליחו לשנות את דעתו - אבל זה לא יקרה הרבה. לא מפני שהוא יתעלם מדבריהם, אלא בעיקר מפני שברוב המקרים, הניסיון והכושר האנליטי שלו יובילו אותו לפתרונות הנכונים.

הרפז לעולם לא יגיד לעובד "אני הבוס ולכן אני מחליט". כל החלטה תהיה מתוך שכנוע. הוא מאמין שניהול מתחיל בדוגמה אישית. הוא רוצה להיות הראשון בבוקר במפעל תמיד, לפני 7:00, אבל הוא מעדיף שהמנהלים יתביישו לבוא הרבה אחריו וללכת לפניו. עבור הרפז, דוגמה אישית פירושה עבודה קשה, ובעיקר "לא לבזבז שעות" - הביטוי החביב עליו. הרפז מצפה מכל המנהלים שלו להשיב מיד למיילים, בעיקר של לקוחות. לא להמתין. הוא עצמו מחובר לבלקברי שלו 24 שעות ביממה.

לא מתכוון לפטר עובדים במשבר

אוצר המלים והסגנון של הרפז שונים ממה שהייתם מצפים ממנכ"ל של חברת ענק בינלאומית. הביטויים פשוטים, התפישה פשוטה. המונחים הטכניים היחידים הם מעולם כלי החיתוך ולא מעולם הניהול. אין ססמאות של בתי ספר למינהל עסקים או של חברות ייעוץ. הכל פשוט. אם תפגוש את הרפז הרחק מישקר ותנהל עמו שיחה על עולם העסקים, אין כל סיכוי שתזהה שמדובר במנהל של חברת ענק.

ישקר נמכרה לפני שלוש שנים לחברת ברקשייר התאוויי של וורן באפט, אירוע דרמטי בהיסטוריה של כל חברה. אבל מי שעוקב אחר החברה ואחר מנהליה יתקשה למצוא שינוי בהתנהלותם. אף שישקר מוחזקת על ידי חברה ציבורית, ממשיך הרפז להיות ממוקד ביעד של הגדלת נתח השוק. זה המצפן שלפיו עובדת החברה.

2009 עומדת להיות אחת השנים הקשות ביותר בתולדות החברה, אולי הקשה ביותר. המשבר הכלכלי העולמי פגע באורח קשה במיוחד בענפים שבהם פועלת ישקר, ובראשם ענף הרכב. מכירות החברה ירדו השנה ביותר מ-40%, והאתגרים שעומדים בפני הרפז גדולים מתמיד. ההחלטה הראשונה שקיבלה החברה כשפרץ המשבר היא לא לפטר עובדים. הרפז מאמין שהמשבר הוא הרגע הנכון להוכיח לעובדיה הנאמנים של החברה את נאמנות החברה אליהם, והוא סבור שהם יזכרו זאת זמן רב. הוא נסע לבאפט, הסביר לו את ההחלטה וקיבל את ברכתו מיד.

הרפז מבלה חלק ניכר בנסיעות בעולם, בפגישות עם לקוחות ובהדרכות. בחודשים האחרונים הוא נודד בין החברות הבנות ושומע ממנהליהן על ההתמודדות עם המשבר. "אל תספרו לי על הירידה במכירות", הוא אומר להם. "את זה אני מכיר, זה לא מעניין. ספרו לי מה קורה לנתח השוק שלנו ומה אתם עושים כדי שכשהשוק יתאושש. נצא חזקים יותר מהמתחרים שלנו".

ישקר היא אחת מחברות הענק היחידות בעולם שאינן משתמשות במערכות המחשוב (ERP) של SAP או של אורקל. ישקר, במעורבותו הצמודה של הרפז, פיתחה את הרוב המוחלט של התוכנות שבאמצעותן היא מנהלת את הכספים ואת הייצור של החברה. המערכות של SAP טובות, אומרים בישקר בצניעות, אבל לצרכים שלנו אנו זקוקים למערכת אחרת. התוצאה היא שישקר היא למעשה גם חברת תוכנה - ובעבר היא אף מכרה את התוכנה שלה למפעלים אחרים בעולם.

הרפז ביקש שנשמיט אותו מרשימת מנהלי העשור שבגיליון זה. נמסר לנו שאין לו עניין בפרסום, שהוא לא חפץ להתראיין, לא היום וגם לא בעתיד, ושכל פרסום אישי עליו או על המנהלים בחברה הוא מיותר. הוא רוצה לעבוד ולא רוצה לבזבז זמן. עם כל ההערכה המקצועית אליו, לא יכולנו להיעתר לבקשתו.

תגיות:

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

על סדר היום