איזה סוג של מנהל אתה: האם אתה זאב בודד או מבעיר שריפות? - קריירה - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

איזה סוג של מנהל אתה: האם אתה זאב בודד או מבעיר שריפות?

הביצועיסט עושה הכל בעצמו, הביורוקרט לא סובל אי סדר, הפירומן מסוכן במיוחד בימי ראשון בבוקר והאינטגרטור משכין שלום ■ פרופ' יצחק אדיג'ס, מומחה עולמי בתחום הניהול, מגדיר ארבעה סגנונות ניהול ומבהיר: הארגון זקוק לשילוב שלהם

תגובות

מוסף הניהול של TheMarker Week

"ניהול נכון משול לחיי נישואים מאושרים", אומר פרופ' יצחק אדיג'ס. "יש אינספור קונפליקטים, אך כשמדובר בצוות שחבריו משלימים אלה את אלה, הכל בא על מקומו בשלום". המונח "צוות משלים" הוא מוטיב חוזר בשיחה עם אדיג'ס, מומחה עולמי בתחום הניהול, הוא ישראלי לשעבר שחי יותר מ-40 שנה בארה"ב. אף שלימד בסטנפורד, בקולומביה ובאוניברסיטאות יוקרתיות אחרות, הוא מקפיד לחזור לאקדמיה הישראלית כל אימת שמזמינים אותו, ובין השאר "עושה מילואים" בליווי גורמי צבא בכירים.

"תהליך הניהול המודרני מסובך וקשה מדי עבור המנהל הבודד", אומר אדיג'ס. "מה שהיה אפשרי בעבר, כשהכל היה מונח על כתפיו של אדם אחד, הוא כיום מתכון לקריסה. רק חברה שתהיה מסוגלת להעמיד בראשה צוות של מנהלים בעלי יכולות משלימות, תוכל לצעוד קדימה".

המלה "משלימים" היא לעתים קרובות מלה נרדפת ל"מנוגדים".

"נכון, ולכן זה לא פשוט. לפעמים אפשר לצאת מהדעת כשמולך עובד אדם שסגנון הניהול שלו שונה מאוד מזה שלך. היכולת להכיל את כולם ולפתח ביניהם יחסי אמון הדדי וזהות אינטרסים תאפשר הצלחה עסקית".

אדיג'ס מאבחן כי יש ארבעה סגנונות ניהול מרכזיים. מדובר באבות טיפוס, ארבע קטגוריות מובחנות שמנהלים רבים יזהו את עצמם ביותר מאחת מהן. לדברי אדיג'ס, כל מנהל שיבחן עצמו בכנות יגלה כי אחד מהסגנונות מוביל את מהלכיו רוב הזמן, ולכן כדאי לו להתייחס לעצמו כאל מי שזה סגנונו המובחן. חשוב לזכור: סגנון אחד אינו מספיק לניהול חברה מצליחה - שילוב של כל הארבעה הוא שיוצר את המנהל המושלם.

הביצועיסט: עושה הכל בעצמו

זאב בודד, וורקוהוליק שהעבודה היא חייו. הוא מגיע ראשון למשרד, יוצא אחרון, לא מאציל סמכויות ומעדיף לעשות הכל בעצמו, כי הרי אין מי שיעשה זאת טוב ממנו. הוא מעשי ופרקטי. ישיבות? בזבוז זמן. סיעור מוחין? חס וחלילה. משפט המפתח שלו הוא "להפסיק לברבר ולהתחיל לעשות".

במסורת האינדיאנית היו מכנים אותו "עכבר שדה". הוא מתרוצץ כל הזמן, מחפש אוכל ומוצא אותו, עובד אבל לא רואה את האופק. הכל קורה ברגע זה, ולכן הוא לא מסוגל לראות את התמונה השלמה.

הביצועיסט הוא מוציא לפועל, ובשל כך הוא חושב לטווח קצר. אין לו זמן ומעוף להגג על הטווח הארוך. העובדים שלו הם בדרך כלל אנשי ה"לך-תביא" שלו. חשוב לו לעבוד עם אנשים שיודעים לבצע כמוהו, כל זמן שהם מצייתים להוראות. את הביצועיסט מעניין התוכן ולא האופן שבו נעשים הדברים. מנהל כזה יכול לחיות בתוך בלאגן - בחדר שלו, בניירת שעל השולחן ובתיקיות המחשב. "אם יש שריפה הוא הראשון לכבותה, וטוב שכך מכיוון שבעוד האחרים מטכסים עצה הוא יהיה זה שיתנפל בשצף קצף על הלהבות. הארגון זקוק לו קודם כל כי הוא מסור מאוד, ומכיוון שללא ביצוע אין התקדמות".

הביורוקרט: תכליתי ומסודר

סגנון העבודה שלו ליניארי, תכליתי ומסודר. במלים אחרות: יקה. הוא מגיע למשרד בזמן (תמיד באותו שעה), יוצא בזמן (תמיד באותה שעה), שולחנו נקי והישיבות קבועות. לביורוקרט חשובה היעילות והתכליתיות, אבל הדגש הוא יותר על ה"איך" ופחות על ה"מה". הוא מנהל מתוכנן ויסודי, או במלותיו של אדיג'ס: "הוא יעדיף להיות לגמרי טועה מאשר צודק חלקית".

הביורוקרט במסורת האינדיאנית הוא הביזון, יונק דמוי שור גדול ממדים, צמחוני, מעלה גירה ואטי. ה"מחלה" של הביורוקרט היא ה"מנואליטיס". "הכל קורה בעזרת מדריכים (manuals)", מסביר אדיג'ס. "אצלם אין גלים, אין חריגות, סדר שיהיה פה. הצורה חשובה לו מאוד, הרבה פחות התוכן". כשהוא משתייך לדרגים הנמוכים הביורוקרט הוא רס"ר, בדרגים הגבוהים הוא עשוי להיות סמנכ"ל כספים או אחראי על הארגון ועל השיטות.

העובדים שלו הם "פקידונים, כי גם הוא פקיד, יותר מכל". הביורוקרט חשוב לארגון, מפני שהוא זה שהופך את הביצועים לעניין שיטתי, למשהו שאפשר לחזור עליו שוב ושוב. היעילות שלו עוזרת מאוד לביצועיסט הבלגניסט.

הפירומן: איש ה"למה לא?"

מנהל תזזיתי שמוחו הקודח תמיד מלא כרימון ברעיונות ובאפשרויות. "הפירומן הוא המנהל הכי מסוכן בימי ראשון בבוקר", אומר אדיג'ס. "הוא מגיע מהבית אחרי סוף השבוע, כולו טעון ברוח חדשה, ומתחיל להבעיר שריפות. לא כדאי לפגוש אותו אחרי חופשה, ואפילו לא אחרי טיסה קצרה - היו לו ארבע שעות שלמות לחשוב בלי שאיש הפריע לו, וכשהוא יורד מהמטוס השטף עצום. מכיוון שמעמדו מאפשר זאת, הוא לא יפסיק להצית שריפה ועוד שריפה - וימשיך הלאה".

הפירומן הוא איש ה"למה לא", או בוורסיה הארוכה יותר "למה לא נעשה ככה וככה וככה?" במסורת האינדיאנית הפירומן הוא הנשר: היכולת שלו לראות לטווח הקצר, הביצועי, קטנה יחסית. זה גם לא מעניין אותו - הוא רוצה להדליק את השריפה, ושמישהו אחר ידאג להפוך את הניצוץ לערך מוסף לחברה. הוא בעל חזון, רואה דברים לפני כולם, אבל רגליו לא תמיד על הקרקע.

"איש לא יודע מתי הוא בא ולאן הוא הולך, אבל כדאי שכל העובדים יהיו שם לפניו ויילכו אחריו", מאבחן אדיג'ס. "הוא מסוגל להתקשר לעובד בשתיים בלילה כי חשב על רעיון מדהים, והוא יהיה הדובר העיקרי בישיבות. עובדיו צריכים להפרות אותו מצד אחד, ומצד שני אבוי להם אם לא יסכימו לדבריו. הוא וכחן, רוצה לנצח, נרקיסיסט, אבל גם יצירתי מאוד וחשוב במיוחד בשלבי הקמת הארגון. לארגון קשה לחיות אתו, אלא אם הוא ילמד מההביצועיסט ומהביורוקרט. הם אלה שיידעו לקטוף את רעיונותיו ולהפוך אותם למשהו שהארגון יכול לצמוח ממנו".

האינטגרטור: מגשר בין הסגנונות

האינטגרטור הוא הפוליטיקאי שבחבורה. הוא מקשיב, שומע מה כולם רוצים ורק אחרי שבירר לאן נוטה דעת הרוב הוא מצטרף. יתרונו הגדול טמון ביכולתו לראות את התמונה הארגונית הכוללת ולשמש גשר בין כל הסגנונות.

"האינדיאנים היו אומרים שהוא הדג", אומר אדיג'ס, "שוחה עם הזרם. היכולת לראות את כל התמונה מאפשרת לו להשכין שלום בין הנצים וליצור הסכמה והרמוניה". ייתכן שהאינטגרטור יתקשה להוביל את הארגון על פי חזון ארוך טווח משלו, אך מקומו בארגון קריטי: במקום שבו נוצרות מלחמות על רקע הבדלי סגנון משמעותיים - נוכחותו נחוצה במיוחד להרגעת הלהבות.

"בישראל חיים נפילים"

איך משתלבים ארבעת הסגנונות יחד? העבודה בתוך כור ההיתוך שבו פעילים כל הארבעה לא תצליח ללא יצירת זהות אינטרסים ואמון הדדי. אמון בין המנהלים דורש תנאי אחד בסיסי: הערכה הדדית שמתחילה בהבנת השוני - אני לא חושב כמוך או פועל כמוך, אבל אני מבין את תרומת הסגנון שלך לארגון, ומעריך אותה. כשכל הצדדים מעריכים את התרומה של חבריהם, נוצר האמון ההדדי הנחוץ.

"גם אם יהיה אמון הדדי מלא, לעולם לא תהיה זהות אינטרסים מוחלטת", מבהיר אדיג'ס. "מפני שלכל אדם יש את האג'נדה הפרטית שלו, את השאיפות ואת הרצונות שלו. לעומת זאת, יכולה להתעצב ההבנה שכולם יכולים להרוויח, כמו שכולם יכולים להפסיד. המנהל הנבון יידע להיות כל הזמן עם היד על הדופק ולהרגיש את האנשים שסביבו. כשעובד מרגיש שהוא רק נותן - אין זהות אינטרסים, ודברים מתחילים להתפרק".

יש לנו נטייה טבעית לחפש את האנשים הדומים לנו. איך זה משתלב בתיאוריית הסגנונות המשלימים?

"זה נכון, אבל צרכיו הטבעיים של הארגון הם אלה שמכתיבים את סגנון הניהול הנדרש. ארגון שבראשו עומד פירומן לא יוכל להתקיים לאורך זמן אם לא יהיה בו ביצועיסט, והפירומן יבין את זה במוקדם או במאוחר ויחפש מישהו שישלים אותו. פרט למקרים של אגו בלתי ניתן לשליטה או חוסר יכולת מוחלטת לעבוד בצוות - בעלי הסגנונות המשלימים יפגשו זה את זה על רקע צורך מקצועי יום-יומי".

על השאלה מה הסגנון הנפוץ בקרב מנהלים ישראלים, יש לאדיג'ס תשובה מוכנה: "הישראלי הוא פירומן במהותו", הוא אומר. "לא לחינם לא הצלחנו בתחום הטקסטיל או בתחום פסי הייצור, ועשינו חיל בתחום ההיי-טק. בישראל יש גם ביצועיסטים מצוינים, אבל חסרים מאוד הביורוקרטים ולעתים קרובות גם האינטגרטורים. עלייה נוספת של יקים היתה עושה לישראל רק טוב".

וכשאתה משווה בין המנהל הישראלי לקולגות מהעולם?

"בישראל חיים נפילים. השוק פה כל כך קשה, המלחמה כל כך אינטנסיווית, המאבק האינטלקטואלי מטורף, המרדף אחרי המשאבים המצומצמים עצום - כל אלה יוצרים מצב שבו לא משנה מה הסגנון שלו, המנהל הישראלי עובר טירונות שמכשירה אותו לעשות קסמים. אני חי בחו"ל שנים רבות, ובכל פעם שאני פוגש מנהלים ישראלים, אני מוריד בפניהם את הכובע".

המנהל הגלובלי לא יודע הכל

ד"ר חן גרץ-שמואלי, מומחית לניהול ומנחה ביחידה להכשרת מנהלים של המרכז הבינתחומי, חושבת שסגנון נובע לא רק מהתנהלות אישית אלא גם מדפוסים תרבותיים עמוקים. "המנהל הישראלי, למשל, שונא מיקרו מנג'מנט - התעסקות בפרטים הקטנים", היא אומרת. "בעיניו זו מלת גנאי. הוא לא רוצה להיות 'גננת'. בעיני האמריקאי 'להיות גננת' הוא חלק בלתי נפרד מסגנון ניהול נכון. בישראל יש תפישה ניהולית בסיסית דוגרית - 'תגיד לי הכל בפנים, אחרת אתה מעליב אותי'".

המנהל הישראלי שמגיע לאירופה לא יכול לאלתר, והוא לומד סגנון ניהול אטי, מתוכנן ומחושב. סגנון הניהול האישי מתבסס על נורמות מקומיות, שפעמים רבות מדכאות את הסגנון האישי המובהק".

בעולם גלובלי כמו שלנו יש הפנמה של סגנונות ניהול שונים?

"הפנמה היא עניין הדרגתי וממושך, אבל יש הבנה שצריך ללמוד באופן מודע סגנונות של מנהלים ממקומות שונים בעולם, ולהפנים אותם במהלך המפגש אתם. זה לא הופך את המנהל הישראלי למאלזי או ליפאני, אבל זה מקטין את הסיכוי לחיכוכים".

הרבה מחקרים עוסקים במנהל הגלובלי. מהן תכונותיו?

"כל המחקרים מצביעים על תכונה חשובה אחת: סקרנות. המנהל הגלובלי רוצה ללמוד, השונות מעניינת אותו ולא מעצבנת אותו או מאיימת עליו. עמדת 'המנהל כיודע' מפנה את מקומה לעמדת 'המנהל כחוקר'. המנהל הגלובלי מבין שהמערכת גדולה ממנו ובמובנים רבים מוותר על השליטה. אתה לא באמת שולט ב-5,000 עובדים שמפוזרים בתשע מדינות, אלא מנהל את שמונת המנהלים שכפופים לך, וזה בסדר. זו הבנה שלמנהלים חולי שליטה קשה מאוד לאמץ, אבל אין להם ברירה. המנהל הגלובלי מבין את המורכבות של כל פעילות ומסוגל לפעול בתוכה. כאן נדרשת גמישות רבה ויכולת אמיתית לאמץ שינויים בקלות".

המנהל המודרני לא שוכח את הלב

לפני כשנה יצא בעברית ספרו של מייקל מאקובי, "המנהיגים שאנו צריכים". בספר מתאר מאקובי (יהודי חם, שטוען ששורשיו מגיעים עד לימי המכבים) את סגנון המנהיגות הנדרש כיום מהמנהל המודרני. במובנים מסוימים מאקובי משתמש בפלטפורמה שיצר אדיג'ס, אבל יוצק לתוכה מושגים מעודכנים.

"בעבר הרחוק שלט המודל הכפרי", הוא מסביר בראיון טלפוני. "העובדים היו איכרים, חלשים ומפוחדים מול המנהל - שהוא בעל האדמות או המלך. בראש הפירמידה עמד הריבון, ששלט בהמונים, ללא דרגי ביניים.

"המהפכה התעשייתית יצרה פירמידה שטוחה מעט יותר. אז כבר אפשר היה לחשוב על סוגי קידום, אך המודל היה ביורוקרטי מאוד. באותה תקופה המנהל נתפש כאבא מרוחק ומפחיד, שמחזיק בשוט אך גם בגזר, וכדאי לרצותו".

על פי מאקובי, עידן הידע הפך את היוצרות באופן מוחלט. "ארגוני הידע, חברות ההיי-טק, שינו את התפישה של יחסי מנהל-עובד", אומר מאקובי. "כיום תופשים את המנהל יותר כאח מאשר כאבא. הפירמידה נעשתה שטוחה מאוד והמנהל זמין הרבה יותר. כולם מבינים שהמנהל תלוי בצוות כפי שהצוות תלוי במנהל".

תפישת הבוס כאח דורשת סגנון ניהול חדש לגמרי, גם ברמה הרגשית. "טיפוסים אינטראקטיווים, כמו רוב עובדי הידע, ירצו ללכת אחרי מנהל שמשתף אתם פעולה ונותן להם כבוד", אומר מאקובי. "עידן הידע דורש ממנהלים להפעיל הן את הראש והן את הלב וליצור ניהול המשלב את שניהם. מנהל שלא יידע לעשות זאת ייתקל בבעיה מקצועית אמיתית".

ביל גייטס וסטיב ג'ובס הם מנהלים מצליחים מאוד, שלא ניחנו באינטליגנציה רגשית מפותחת.

"צריך להבדיל בין כמה סוגי מנהיגים בארגון. גייטס וג'ובס הם מנהיגים אסטרטגים שמובילים לעבר חזון. האינטיליגנציה הרגשית שלהם שואפת לאפס והם לא מהססים להעליב או להתעלל בפומבי בעובדיהם. אנשים כאלה חשובים מאוד במערכת, אבל אם המערכת היתה תלויה רק בהם, היא לא היתה מצליחה להתרומם.

"מנהל אסטרטגי חייב להחזיק לצדו את המנהל שאני מכנה 'בונה הגשרים והאמון' - אדם בעל יכולת רגשית מפותחת שיידע לתקשר עם עובדיו, שאינם מוכנים לקבל התעללות על בסיס קבוע ומצפים להערכה ולכבוד. המנהלים הטובים ביותר הם אלה המסוגלים לשלב חשיבה דרך הראש עם חשיבה דרך הלב, אבל אם אין מנהל כזה, רצוי שיהיו בארגון מנהלים שמשלימים זה את יכולתו של זה".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#