"מיידוף היה הקש האחרון": מנכ"ל הדסה מספר על השנה שבה איבד בית החולים 90 מ' ש' בהונאה הגדולה - קריירה - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"מיידוף היה הקש האחרון": מנכ"ל הדסה מספר על השנה שבה איבד בית החולים 90 מ' ש' בהונאה הגדולה

לאחר שהמרכז הרפואי הדסה ספג הפסדים של עשרות מיליוני שקלים מהונאת מיידוף ומתרומות שהתכווצו, צריך המנכ"ל פרופ' שלמה מור יוסף למצוא דרכים יצירתיות לאזן את התקציב ■ בראיון ראשון מאז המשבר הוא אומר: "מיידוף היה רק הקש האחרון" ■ ומה הוא יעשה כשהגל העכור יעבור? "אני לא פוסל כניסה לפוליטיקה"

תגובות

>> חורף 2006. יום רביעי בערב. אריאל שרון מובהל כשהוא מחוסר הכרה למרכז הרפואי הדסה עין-כרם, וישראלים רבים כוססים את ציפורניהם בחרדה. בתוך דקות מתמלאת רחבת הכניסה לבית החולים בנחיל של צלמים וכתבים המשחרים לכל בדל מידע על מצבו של ראש הממשלה.

אדם אחד, שהיה עד אותו רגע כמעט אנונימי בעבור הציבור הרחב, נהפך באותו לילה למוסר הבשורה הלאומי, האיש שמדינה שלמה משחרת למוצא פיו. פרופ' שלמה מור יוסף, מנכ"ל המרכז הרפואי הדסה, נכנס לתפקיד בצורה מושלמת: במראה מוקפד ואחראי, מבט מיוסר ואמפתיה אינסופית לכאבה של המשפחה המורחבת, הוא יוצא ומבשר: "ראש הממשלה עבר אירוע מוחי משמעותי - הוא מורדם ומונשם". כוכב אחד נופל, וכוכב אחר נולד. בימים הבאים תחזור הסצינה הזאת שוב ושוב, ומור יוסף ייהפך לאחת הדמויות המוכרות במדינה, האיש שטבע את המושג "נשימה עצמונית" ומנהל בית החולים היחיד שזכה לחיקוי ב"ארץ נהדרת".

"לא משנה מה אעשה או אגיד, תמיד יזכירו לי את הנשימה העצמונית", הוא מחייך, ומודה כי "זו היתה תקופה שהיו בה הרבה קושי ועצב, אבל מצד שני אין ספק שעבור הדסה ועבורי זו גם היתה תקופה של חשיפה שאין דומה לה".

שלוש שנים אחרי, הוא משחזר את שעבר עליו באותם ימים: "1,000 עיתונאים ו-24 שעות שידורים חיים מהדסה לכל נקודה בגלובוס, כשבסופו של דבר המוקד היה אני, אף שהייתי בסך הכל מוסר ההודעה. לעיתונאים גם לא היה לאן לפנות: החולה היה מוסתר, המשפחה לא רצתה חשיפה ובניגוד לפיגועים - שבהם יש אינספור מוקדי מידע כמו הפצועים, המשפחות, המשטרה וזירת הפיגוע - כאן אני הייתי מקור המידע היחיד. עד אז לא הייתי מוכר. חשיפה כזו, של כמעט 100% רייטינג לאורך תקופה לא קצרה, גורמת לך להיות איש שכולם מכירים - וצריך להתחיל לחשוב על כל דבר שאתה עושה. אבל עם הזמן זה דועך".

כיום, בחלוף יותר משלוש שנים מאותם ימים דרמטיים, שרון כבר מזמן אינו פציינט של הדסה, ולמור יוסף יש דאגות מסוג אחר. בית החולים הירושלמי, הנחשב חוד החנית של הרפואה הישראלית, נקלע באחרונה לאחד המשברים הגדולים בתולדותיו: ארגון נשות הדסה, הבעלים של בית החולים שאינו נהנה מתמיכה ממשלתית, הפסיד 90 מיליון דולר בהונאת מיידוף - בעיצומה של תקופה קשה במיוחד בגיוס כספים.

התורמים נפגעו

את הבשורה על קטסטרופת מיידוף קיבל מור יוסף בשיחת טלפון מנשיאת נשות הדסה. הוא היה בדיוק בעיצומה של הכנת תוכנית הבראה לבית החולים בעקבות ירידות נוספות ומשמעותיות לא פחות בתרומות, ומתעקש שהמכה הזו היא השולית ביותר ברצף החבטות שספג בית החולים: "הנפילה בהונאת מיידוף נשמעת מאוד סקסית, אבל האמת היא שמיידוף הוא רק הקש האחרון בשרשרת אירועים. זה החל עם ירידת שער הדולר, שחתכה את ערך התרומות שקיבלנו בעשרות אחוזים על פני תקופה מאוד ארוכה", הוא משחזר.

"לאחר מכן הגיע המשבר בשוק ההון האמריקאי, והתורמים שלנו הפסידו הרבה מאוד כסף - ואז הגיע מיידוף. אבל צריך לשים דברים בפרופורציה: תקציב הדסה הוא 1.6 מיליארד שקל בשנה, ובית החולים חי בעיקר מהפעילות הרפואית. התרומות מממנות רק 10% מהניהול השוטף, הפיתוח, התשתיות, הציוד והמחקר. התמיכה של נשות הדסה ירדה מ-160 ל-80 מיליון שקל - אלה לא סכומים שמסכנים את יציבות בית החולים, אבל הם בהחלט מקשים עלינו".

תוכנית הבראה כואבת

למרות המסר המרגיע של מור יוסף, לפי מסמכים פנימיים של המרכז הרפואי, ללא תוכנית חירום היה המוסד עומד בפני גירעון של 130 מיליון שקל בשנתיים הקרובות - ובהדסה הבינו די מהר שכדי לחלץ את המוסד מהמשבר המעמיק דרושה תוכנית הבראה כואבת.

"המציאות היא שחבלי ההצלה לא יגיעו מבחוץ: לא מנשות הדסה שנפגעו כלכלית, לא מהממשלה שלא יכולה לתת כי כולם בבעיה, וגם לא מהאוניברסיטה העברית שגם היא בקשיים. לכן היה ברור שהפתרון צריך להיות מהבית פנימה", אומר מור יוסף.

ואכן, תוכנית ההבראה שיצאה לדרך בחודש שעבר כללה בעיקר קיצוצי שכר והתייעלות פנימית: העובדים נדרשו להלוות 4% משכרם להדסה למשך שבע שנים - כלומר שהכסף יוחזר להם בעוד שבע שנים. מכסת ימי החופשה שלהם צומצמה ביומיים, ערך יום ההבראה הצטמק ועוד.

גם חברי ההנהלה נדרשו להדק את החגורה: "הצעד הראשון היה שאני וחברי ההנהלה הורדנו את שכרנו מיוזמתנו, וצימצמנו את מספר התפקידים בהנהלה כדי לשדר לעובדים שלא מטפלים רק בהם אלא בארגון כולו", מסביר מור יוסף, שוויתר על 5% משכרו. "ואכן, העובדים מבינים שאין פה משחק - ההנהלה לא היתה מורידה שכר אם היתה לה ברירה.

"כמעט כל השירותים נפגעו כתוצאה מהמשבר", מספר מור יוסף, "אבל במיוחד נפגעו הפרויקטים לטווח בינוני. שיפוצים, תוכניות פיתוח, קרנות מחקר - הכל נדחה. בניין האשפוז החדש (בהדסה נבנה מגדל אשפוז ענק בעלות של מאות מיליוני דולרים - רל"ג) בינתיים לא נפגע, כי זה פרויקט ארוך טווח ואנו משמרים אותו משום שהתרומות אליו הן ייעודיות, ובחלקן מובטחות".

הסערה מאחוריכם?

"זה תלוי בסערה העולמית. בנקודת זמן הזו יש לנו תקציב מאוזן ל-2009 וצפי מאוזן ל-2010, ומהבחינה הזאת אני יכול להגיד שהסערה האחרונה מאחורינו, אבל מה שיקבע זה ההתאוששות של התורמים - גם הכלכלית וגם הפסיכולוגית".

התקבל ללימודי רפואה בניסיון השני

מור יוסף, 58, נשוי לדינה, חברתו מימי התיכון, ואב לארבעה ילדים ("היינו הורים לארבעה עוד לפני גיל 30"). בתו הבכורה, אירית, הלכה בדרכו והיא רופאה נפרולוגית (מתמחה בטיפול במחלות כליה) בהדסה.

הוא ירושלמי מלידה, וגדל בבית מסורתי בשכונת קטמון; אביו עלה ממרוקו ואמו היא דור שביעי בירושלים. בצבא שירת כמ"פ בשריון ועם שחרורו, לאחר שניסה ללא הצלחה להתקבל ללימודי הרפואה, הסתפק בביולוגיה. לאחר שנת הלימודים הראשונה פרצה מלחמת יום הכיפורים והוא קטע את לימודיו, השתתף במלחמה ואיבד בה את אחיו הצעיר, אורי. "בעבור אנשים בדור שלי, כשמדברים על מלחמה מתכוונים רק למלחמה אחת - מלחמת יום כיפור. המלחמות האחרונות בלבנון ובעזה אפילו לא מזכירות את מה שהיה שם".

לאחר המלחמה ניסה שוב את מזלו, והפעם התקבל ללימודי הרפואה בבית הספר לרפואה של האוניברסיטה העברית והדסה. הוא התמחה בגינקולוגיה ומיילדות בהדסה, ולאחר מכן בגינקו-אונקולוגיה (טיפול בסרטן במערכת הרבייה הנשית) בבריטניה, ולאחר חזרתו שימש רופא ראשי במחלקת הנשים בהדסה.

אלא שתחום הניהול קסם לו, ולאחר עשר שנים כרופא מן השורה השתלב מור יוסף בהנהלת המוסד ומונה לסגן מנהל הדסה עין-כרם. "כשראיתי שזה מוצא חן בעיני נסעתי להרווארד ועשיתי תואר שני במינהל ציבורי", הוא מספר. לאחר חזרתו מונה למנכ"ל סורוקה, תפקיד שמילא במשך ארבע שנים, וב-2001 חזר להדסה - הפעם הישר לכס המנכ"ל.

אומרים על רופאים שהם מנהלים ואנשי עסקים די גרועים. מה גרם לך לפנות לכיוון הזה?

"עם הזמן הבנתי שבניהול אני יכול להשפיע יותר מאשר אם אהיה עוד גינקולוג, אף שלקח לי זמן להיגמל מהקליניקה. בשלוש השנים האחרונות אני בכלל לא עוסק ברפואה, וגם לא מתגעגע במיוחד. בהחלט אהבתי את מה שעשיתי, אבל כיום אני נהנה לעשות דברים אחרים".

הביזנס-מן של מערכת הבריאות

המבנה המיוחד של הדסה - בית חולים ציבורי המנוהל על ידי עמותה פרטית ואינו מתוקצב על ידי המדינה - הופך את הניהול שלו למורכב ועסקי יותר בהשוואה לבתי חולים אחרים. "הייתי מנכ"ל של סורוקה (בית חולים השייך לשירותי בריאות כללית - רל"ג), ואני יכול לומר שבהדסה זו אחריות אחרת", מסכים מור יוסף. "העובדה שבתחילת החודש חייב להיות כסף בבנק למשכורות - מיליארד שקל בשנה - זו אחריות קיומית. מצד שני, בהדסה יש יותר עצמאות וגמישות ניהולית".

כשמור יוסף מדבר על גמישות ועצמאות ניהוליות, הוא מתכוון בין השאר לשורת המיזמים הכלכליים המוצלחים שהוביל בבית החולים, אשר הקנו לו את תדמית הביזנס-מן של מערכת הבריאות. "כדי להימנע מקיצוצים אנחנו חייבים כל הזמן להגדיל את ההכנסות שלנו - דבר שהוא מאוד לא פשוט במערכת הציבורית, כי כללי המשחק לא מאפשרים להגדיל את ההכנסות מהלקוחות העיקריים שלנו, שהם קופות החולים", מסביר מור יוסף. "לכן אנחנו כל הזמן מחפשים מקורות הכנסה נוספים שגם מתאימים לרוח של הדסה וגם יש הכנסה בצדם".

אחד ממקורות ההכנסה המרכזיים של הדסה בשנים האחרונות הוא הדסית, חברת יישום הטכנולוגיות של בית החולים שמרכזת ומקדמת עשרות פיתוחים ומחקרים בשלבים שונים. בנוסף, היה הדסה בית החולים הראשון שהנפיק את הקניין הרוחני בבורסה.

"הלכנו לחפש כסף בכל מכשיר פיננסי קיים והנפקנו את הידע הזה באמצעות חברת HBL (הדסית ביו אחזקות - חברה בת של הדסית)", משחזר מור יוסף. "ב-2006 גייסנו 50 מיליון שקל, וזה היה שיא השיאים של השימוש במכשיר פיננסי, וגם בחלון ההזדמנויות שהיה באותה תקופה, כשהיתה בבורסה תקופה של גאות.

"אנחנו משקיעים בזה המון זמן, כסף ומשאבים. להדסית יש כיום מחזור של 60 מיליון שקל בשנה. עם HBL זה יותר מ-100 מיליון שקל שנכנסים להדסה מהשוק הפרטי לטובת מחקר, ולא היו נכנסים בדרך אחרת".

בנוסף מנהלת הדסה מיזמים רפואיים מחוץ לבית החולים כגון מרכזי הדסה אופטימל, העוסקים ברפואה אסתטית ובאיכות חיים, וכן משקיעה רבות בתיירות רפואית: "אנחנו מפתחים את תחום תיירות המרפא, משקיעים בו 50 מיליון שקל בשנה, ומנצלים את המוניטין של הדסה ואת הצורך האדיר שקיים בעולם לרפואה מתקדמת זולה יותר".

יש לא מעט טענות על כך שהתיירות הרפואית עלולה לבוא על חשבון החולים הישראלים.

"בגלל זה אנחנו הודפים את הביקוש ומגבילים את מספר התיירים הרפואיים שאנחנו מקבלים ואת השיווק. מבחינת הביקוש, אם לא הייתי מטיל על כך מגבלות, הייתי בקלות יכול להפוך 50% מהדסה לבית חולים בינלאומי. לדעתי, בתקופה כל כך קשה לבתי החולים, הרגולטור צריך לאפשר לנו לפתוח עוד מיטות ולרכוש עוד מכשירים כדי לפתח את התחום ולקלוט עוד חולים מחו"ל, כי זה אינטרס לאומי".

מודאג מהאי שוויון הבריאותי

בשנה האחרונה חובש מור יוסף כובע נוסף, כיו"ר המכון הלאומי לחקר מדיניות ושירותי הבריאות - תפקיד ממלכתי ויוקרתי שממצב אותו, אם עד עכשיו היה בכך ספק, כאחד מראשי מערכת הבריאות.

"הבעיה הכי קשה של מערכת הבריאות כיום קשורה למעמד של משרד הבריאות", הוא אומר. "חייבים להפוך אותו למיניסטריון שאינו משמש גם כגורם מבטח וכמפעיל שירותים ולחזק את המעמד שלו כמפקח. בנוסף, חייבים לתת לו כוח שיאפשר לו להיות יותר דומיננטי בחלוקת המשאבים במערכת".

מור יוסף מודאג גם מהאי שוויון: "העובדה שיש הבדלים בין אוכלוסיות שונות במדינה בתמותת תינוקות ובאיזון של סכרת מטרידה. חייבים להשקיע בנושא יותר מאמץ, למשל בתמרוץ קופות החולים כלכלית להשקעה בטיפול באוכלוסיות הבעייתיות".

ומה דעתך על הרפואה הפרטית שעולה כפורחת?

"אני חושש שבתי החולים הציבוריים באזור המרכז ייפגעו מאוד, כי ברגע שמרכז הכובד יעבור מהם לבתי החולים הפרטיים, המנתחים והחולים יעזבו. כבר כיום יש בבתי החולים הציבוריים סוגים שונים של ניתוחים שהמתמחים לא רואים ולא מכירים. בילינסון, תל השומר ואיכילוב הם אימפריות יוצאות מהכלל, וחבל מאוד לאבד אותם ולהשאיר אותם כשלדים, מה שעלול לקרות בטווח הארוך".

אז מהו הפתרון?

"הדבר היחיד שיכול לבלום את המגמה הזאת הוא לאשר לבתי החולים הציבוריים לבצע שר"פ (בחירת מנתח בבית חולים ציבורי - רל"ג). הרי כיום ל-80% מהאוכלוסייה יש ביטוח משלים, אבל הם יכולים לממש אותו רק בבתי חולים פרטיים.

"בהדסה אנחנו חיים יפה מאוד עם הדגם הזה (בתי החולים הציבוריים-פרטיים בירושלים, הדסה עין-כרם ושערי צדק, הם היחידים שרשאים להציע בחירת מנתח - רל"ג), ורואים שהניצול של התשתית הציבורית טוב גם לחולה וגם לבית החולים ששומר על ההכנסות שלו.

"הרי לא ייתכן שהמערכת הציבורית תשקיע כל כך הרבה בטיפוח ובהכשרה של רופא, וברגע שהוא הופך לשם דבר הוא הולך לנתח במקום אחר. אנחנו יודעים יפה מאוד שהקניין הרוחני שייך לארגון, אבל כשרופא שטיפחתי במשך שנים הולך לנתח במקום אחר, הוא לא לוקח איתו את הקניין הרוחני שפיתח בארגון?"

חסיד גדול של רוטציה

בשנים האחרונות עלה שמו של מור יוסף שוב ושוב כמועמד לתפקידים שונים במערכת הבריאות וגם מחוצה לה: הוא הוזכר, למשל, כמועמד לניהול שירותי בריאות כללית, לראשות עיריית ירושלים וגם למנכ"ל משרד הבריאות.

מור יוסף - שאינו מזוהה פוליטית - נחשב לא רק לדמות אהודה מבחינה ציבורית, אלא גם לבעל קשרים טובים עם הדתיים והחרדים בירושלים, אף שהוא עצמו אינו חובש כיפה ומגדיר את עצמו "זוכר שבת".

מור יוסף התנסה בעבר במערכת פוליטית לא פחות מסובכת מזו הארצית, לאחר ששימש במשך שנים יו"ר ועד הרופאים הצעירים בהדסה וחבר הוועד המרכזי של ההסתדרות הרפואית.

"היו פניות אלי בזמנו להגיש מועמדות לכללית ולרוץ לראשות עיריית ירושלים", הוא מאשר, "אך כמו שאת שמה לב, אני לא מנכ"ל הכללית ולא ראש עיריית ירושלים. החלטתי שבנקודות הזמן האלה זה לא היה מתאים".

איפה אתה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?

"אני כבר שמונה שנים מנכ"ל הדסה. זה תפקיד מרתק בכל קנה מידה, כולל התקופה האחרונה שהציבה אתגרים מסוג שונה ומאוד מיוחד, אך אני חסיד גדול של רוטציה כפילוסופיה. כמו ששיכנעתי את הרופאים וההסתדרות הרפואית להנהיג בהדסה רוטציה של מנהלי מחלקות, אני רוצה להחיל אותו דין על עצמי. אני לא יכול לתת לוחות זמנים וסדרי גודל, אבל כנראה לא אהיה באותו תפקיד בעוד חמש שנים.

"המשיכה שלי היא יותר למגרש הציבורי ופחות לפרטי, לאו דווקא בתחום הבריאות. אני חושב שיש לי פרספקטיווה גם ברמה של ניהול וגם ברמת החשיפה שלי לציבוריות הישראלית על כל גווניה".

זה נשמע כמו הכנת הקרקע לכניסה לפוליטיקה.

"אני לא פוסל את זה, אבל גם לא בטוח שאני מתאים. ימים יגידו".

מותה של יולדת התאומים: "במקרים כאלה יש תחושה של כישלון מקצועי"

>> באחרונה עלה בית החולים הדסה עין-כרם לכותרות שלא בטובתו, בעקבות מותה הטראגי של ד"ר גלית סעדה-אופיר, שנפטרה פחות מיממה לאחר שילדה תאומים בניתוח קיסרי בבית החולים. משפחתה הגישה תביעת רשלנות רפואית בסך 2.5 מיליון שקל נגד בית החולים בטענה שסעדה התלוננה על כאבים וקשיי נשימה, בעוד לחץ הדם שלה יורד והדופק עולה, אך "הוזנחה למוות על ידי רופאיה".

שמענו הרבה מאוד על כאב המשפחה. איך התחושה מצד הצוות הרפואי?

"המקרים האלה הם בראש ובראשונה טרגדיה גדולה למשפחה, אבל הם טרגיים מאוד גם לנו - צוות מחלקת יולדות שמאבד יולדת מרגיש גרוע מאוד לתקופה ארוכה מאוד. הוא לוקח את זה אתו הביתה ולעבודה, ואנחנו צריכים להתמודד עם חיזוק הצוותים האלה ברמה האישית ולעזור להם להתמודד עם הטרגדיה. גם כשנפטר חולה במחלקה אונקולוגית זו טרגדיה - אך טרגדיה אחרת, כי שם מתמודדים עם מוות יומיומי. ביולדות המוות הוא מקרי, נדיר ומרוחק, וקשה מאוד להתמודד אתו".

ומנהל המרכז הרפואי? גם עליך זה משפיע ברמה האישית?

"בוודאי. גם אתי זה הולך, מאוד. אני, מנהל המחלקה ומנהל בית החולים הרגשנו רע מאוד אחרי המקרה הזה, כמו אחרי טרגדיות אחרות שלא כולן מגיעות לעיתונות. הרי הלכנו למקצוע הזה מתוך אמפתיה, כדי לעזור לאנשים, ובכל פעם שלא מצליחים - באירועים יוצאי דופן - זה קשה מאוד. תחושה של כישלון מקצועי".

מהן לדעתך הסכנות הכי גדולות שנשקפות לאדם שמתאשפז בבית חולים?

"קודם כל, חשוב להבין שברוב המחלות שאנחנו מטפלים בהן אין החלמה מלאה - המטרה היא לצאת פחות חולים. בחלק קטן מהמקרים מבריאים לגמרי. בית חולים הוא מקום שמשתמשים בו באמצעים בעלי פוטנציאל ריפוי, אך כאלה שיש להם גם פוטנציאל נזק גדול. אין ספק שבראש רשימת הסכנות עומדים קודם כל הזיהומים. בכל בתי החולים זה על סדר היום של ההנהלה יומיום - מאבק יומיומי לנסות לבודד, להקטין ולהילחם בזיהומים.

"סכנה נוספת היא טעויות רפואיות. לצערי בישראל, בגלל כל עניין הרשלנות הרפואית, כל טעות נהפכת לרשלנות, כי הדרך היחידה לפצות את החולה היא על ידי הגדרת הטעות כרשלנות. בני אדם בכל מיני מערכות טועים, במיוחד במערכת רפואה שהתשובות בה אינן שחור ולבן והתוצאות לא תמיד תלויות בביצוע. רופא יכול לעשות משהו ממש לפי הספר והתוצאה לא תהיה טובה, ולעומת זאת יכול לעשות דברים לא נכונים והתוצאה תהיה טובה. החברה שלנו אינה סבלנית לטעויות ברפואה, ומצפה ל-100% הצלחה בכל פעילות וטיפול".

אבל יש טעויות שלא צריכות לקרות, שאפשר למנוע.

"בהחלט, ולכן אנו מרכזים מאמץ רב והשקעה גדולה מאוד בנושא של בטיחות החולה. יש לנו בהדסה פרופסור שמתעסק רק בזה ומנסה לעזור לנו ליצור תרבות של בטיחות. אנחנו מכניסים כל הזמן אמצעים ובקרות כדי להקטין עד כמה שאפשר את האפשרות לטעות. זו מערכת שעובדת 24 שעות, ומצפים ממנה, בצדק, לאותה רמת ביצוע לאורך כל היממה. היכולת לספק את זה מוגבלת".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם