חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי-אפשר לעמוד בפניו - קריירה - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי-אפשר לעמוד בפניו

למה כדאי לתת לעובדים לפטופ, איך לבחור אנשי מכירות טובים יותר, ומדוע כדאי לנטוש את שיחת המשוב השנתית ■ ג'וש ברסין, אחד ממומחי משאבי האנוש המשפיעים בעולם, מסביר איך למגנט לחברה עובדים טובים מחברות אחרות, ולא לאפשר לעובדים טובים לעזוב

6תגובות
FACEBOOK NYC
בלומברג

המלחמה על עובדים המוגדרים "טאלנטים" רווחת במקומות עבודה רבים. בעולם שבו השקיפות הולכת וגדלה, עובדים מקבלים מידע דרך אתרי אינטרנט על מקומות העבודה שכדאי או לא כדאי לעבוד בהם, ותנאי השכר מפורסמים גם הם ברשת — מעסיקים רבים שוברים את הראש כיצד לשמור את העובדים הטובים, וכיצד למשוך אליהם עובדים טובים מארגונים אחרים.

"מדובר בזירה חדשה", אומר ג'וש ברסין, אחד מהמומחים הגדולים בעולם בתחום משאבי האנוש, "וזו זירה שצריך ללמוד ולהטמיע". ג'וש ברסין (61) הוא מייסד ומנכ"ל קבוצת המחקר ברסין, השייכת לקבוצת Deloitte העולמית, ועוסקת במחקר משאבי אנוש גלובליים. הוא מתגורר באוקלנד, קליפורניה. מספר עובדים בקבוצה הוא 130 איש ברחבי העולם. לברסין תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת קורנל, מאסטר בהנדסה מסטנפורד ו-MBA מברקלי.

באחרונה הגיע ברסין לאירוע שערכה Deloitte ישראל, בנושא עולם העבודה בעידן של חדשנות משבשת. בין היתר, הוא הציג מודל הכולל חמישה עקרונות שיהפכו כל ארגון לכזה שאי־אפשר לעמוד בפניו. "חלק מהארגונים כבר עושים זאת, אבל לא בצורה הנכונה", הוא אומר. "הם מאמצים עיקרון אחד או שניים וחושבים שזה יספיק, אבל זה לא. רק שילוב של כל העקרונות יהפוך את הארגון למגנט שאליו ירצו להגיע הטובים ביותר, וחשוב מכך — לא ירצו לעזוב".

בשלב ראשון מציע ברסין לוותר על מונח אהוב מאוד מהשנים האחרונות: "מחוברות ארגונית", או אינגייג'מנט. לדבריו, הנושא כיום הוא חוויית העובד, הכוללת גם את הרמה שבה הוא חש חיבור לארגון ולמטרותיו, אך לא רק אותה. "ארגונים חפצי חיים צריכים להבין שהחלוקה המסורתית בין גיוס עובדים לשימורם נגמרה", הוא מסביר. "הסיבה לכך פשוטה: חוזק המותג שלך הוא המגנט. הדרך שבה אתה מנהל אנשים בתוך הארגון משפיעה ישירות על השם שלך בחוץ, ולכן גם על הרצון של טאלנטים להגיע אליך או להישאר לעבוד אצלך. זה הכלל הראשון שעל כל מנהל לזכור".

אוטונומיה, גמישות ואמון: מרכיבי מודל 4x5 על פי ברסין

לחבר את העובד לאהבות ולערכים שלו

חמשת עקרונות המודל של ברסין הם: עבודה משמעותית, ניהול Hands On, עבודה באווירה חיובית, הזדמנויות צמיחה, ואמון במנהיגות. ברסין מודה כי לא כל הרעיונות חדשים לגמרי, והשיח לגביהם קיים — אך לדבריו, המודל שלו הרבה יותר ידידותי וקל להבנה מרוב המודלים האחרים.

1. עבודה משמעותית

המושג "עבודה משמעותית" כפי שתופש אותה העובד, מחולק לכמה סעיפי משנה שיאפשרו עבודה משמעותית לכל טאלנט. "אוטונומיה לעובדים, הכוללת גמישות רבה, היא עיקרון ראשון במעלה כשמדובר במגנט לעובדים, בעיקר לצעירים שביניהם", אומר ברסין. "עם זאת, לא כדאי ללכת רחוק מדי. אנחנו לא רוצים עובדים שמפוזרים על פני 3,000 ק"מ, ופוגשים אחד את השני פעם בשנה, בשם האוטונומיה או הגמישות".

לדברי ברסין, ארגון ממגנט הוא כזה שנותן לעובדיו אפשרות לעבוד גם במשרד וגם מחוצה לו, תוך יצירת תזוזה תמידית. "זה נשמע טיפשי, אבל מחקרים מוכיחים שאנשים צריכים להיות מסוגלים לזוז פיזית בחברה ממקום למקום, אפילו מהמשרד החוצה", הוא אומר. "לכן, מעסיק חכם נותן לעובד לפטופ ולא עמדת מחשב קבועה. עם זאת, נכון לדרוש מהעובדים להגיע למשרד — והרבה, כדי לא לאבד את החיבור לאנשים ולמטרות".

מרכיב נוסף בעקרון העבודה המשמעותית כולל המלצה חמה על עבודה בצוותים קטנים ומהירים, ולא בשיטה המסורתית הדורשת היררכיה. "עבודה בקבוצות קטנות מאפשרת חיבור טוב יותר למטרות הארגון, ולכן גם לארגון עצמו, כמו גם חיבור חזק יותר לקולגות", מסביר ברסין.

ג'וש ברסין
אייל טואג

אופן בחירת העובדים, והתאמתם לתפקיד הוא דרמטי. "חברה גדולה שמכרה מוצרים לשהייה בטבע חיפשה אנשי מכירות", הוא נותן דוגמה. "כשבדקה אילו עובדים מצליחים למכור יותר היא גילתה עובדה פשוטה: אנשי המכירות הטובים היו אלה שאהבו להיות בטבע. החיבור של העובד לחייו הפרטיים — לאהבות ולערכים שלו — הם חלק בלתי־נפרד מהקשר שלו למקום העבודה. מסיבה זו, בתהליך בחירת העובדים חשוב לוודא שהתחום שבו הארגון פועל באמת מדבר אל המועמדים, כדי להגדיל את הסיכוי שיחושו שהעבודה שלהם משמעותית".

2. ניהול Hands On

הפרקטיקה הניהולית משתנה והופכת לבעלת מרכיבים של אימון וחניכה. העיקרון הזה דורש, לפי ברסין, היכרות אישית של העובד, המאפשרת אימון על בסיס המטרות שהעובד הגדיר לעצמו כמהלך הקריירה שלו, ולא המעסיק. זו תפישה חדשה לחלוטין, שלפיה המעסיק מתאים את עצמו לצורכי העובד. במקביל, נדרש גם ניהול ביצועים חכם הכולל פרמטרים מגוונים להערכה, במטרה לחזק את רמת החיבור של העובד ואת היכולת שלו לצמוח בתוך הארגון.

המלצה ברורה מאוד של ברסטין היא לנטוש את שיחת המשוב השנתית. "מה שדרוש כיום הוא לא שיחה אחת בשנה, אלא הרבה שיחות במהלך השנה, שמייצרות תיאום ציפיות נכון יותר עם העובד ומאפשרות לו לפנות לכיוונים שונים, לשביעות רצונו ולשביעות רצון המנהל".

3. אווירת עבודה חיובית והומנית

עובדי דור ה–y ובקרוב גם ה–z רגישים יותר למסרים של מקום העבודה שלהם — הן פנימה והן החוצה.

"מהמחקרים שלנו עולה ש–70% מדור ה–Y בעולם חושבים שמצבם הכלכלי יהיה רע יותר משל הוריהם", אומר ברסין, "הם אומרים: 'העולם לא הוגן, אני רוצה לעבוד בחברה שעובדת עבור דברים טובים'. הם גם דורשים שקיפות. חשבתם שאתם יכולים לשלם פחות מדי, והם לא יידעו? — זה עבר מן העולם. שקיפות, הוגנות, הומניות, גמישות וגיוון הם אבני דרך בסיסיות בארגון שרוצה להיות כזה שאי־אפשר לעמוד בפניו".

4. הזדמנויות צמיחה

ממחקרים רבים שניהלה הקבוצה של ברסין, עולה כי הרוב המוחלט של העובדים שמחים למטלות חדשות שאינן בתחום הרגיל של עבודתם, ומביעים שביעות רצון רבה יותר אם הם מקבלים אותן.

"ארגון שאי־אפשר לעמוד בפניו מעודד אנשים ללמוד דברים חדשים כל הזמן וליישם אותם בארגון. הוא מציע את הנושא ומתגמל עליו. יותר מזה — כולנו צריכים לצאת מנקודת הנחה שעובד לא יעבוד אצלנו במשך 20 שנה, אלא שלוש־ארבע שנים. התפישה שלפיה המעסיק מפתח עובד שלאחר מכן הולך לעבוד אצל המתחרה — כבר אינה מתאימה כיום. גם אם זה יקרה, וסביר שזה יקרה — אתה המעסיק מרוויח, כי קיבלת עובד טוב שיהפוך לשגריר שלך גם במקום העבודה הבא שלו".

תהליכי קידום פנימיים נכונים הם חלק חשוב מתהליכי צמיחה. "כולם רוצים לנהל אנשים כי ככה לכאורה מתקדמים", טוען ברסין, "אבל מעשית אנחנו מקבלים לא מעט מנהלים גרועים כי ניהול אנשים אינו תמיד החוזקה של מי שהתקדם. ארגון ממגנט מאפשר שני מסלולים: מנהלי אנשים ומנהלים מקצועיים שאינם מנהלים אף אחד, אבל לא פחות חשובים בארגון. זה מאפשר לראש הפירמידה לקבל אליו יותר אנשים, בלי לוותר על המוכשרים שביניהם".

5. אמון במנהיגות

"במודל זה אמנם העיקרון החמישי, אבל לטעמי זהו הנושא החשוב ביותר", אומר ברסין. "הטעות הגדולה של מנהלים בכירים היום היא שהם אינם מבינים שהמוצר אמנם חשוב, אבל רק הדרך לניהול האנשים תהפוך את הארגון למצליח. מחקרים מוכחים שיותר מ–70% מהמנכ"לים בטוחים שטכנולוגיה חשובה יותר מאנשים, שניתנים להחלפה. זו טעות גדולה. הנה דוגמה לטעות קשה שעשתה חברה אמריקאית בתחום הקמעונות: היא הפחיתה את מספר המוכרים בחנויות כדי שאנשים יקנו יותר דרך הרשת. המכירות שלה נפגעו מאוד, כי החנויות נעשו כל כך גרועות, שהלקוחות דיווחו ברשת שלא כדאי לקנות שם".

הפתרון, לפי ברסין: "תשקיע בעובדים שלך כך שיאמינו במטרות שאתה מציב — ואם תעשה את זה בשקיפות וביושר, ותהפוך למקור השראה — הם ירצו להישאר לידך".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#