המומחית לפסיכולוגיה שקוראת למעסיקים לעצום עיניים - לטובתם

אף שמנהלים מודעים ליתרונות הגיוון התעסוקתי - הם עדיין נוטים להסתמך על שיטות גיוס כמו חבר מביא חבר ■ "רוב האנשים טובים וערכיים מיסודם, אבל במוח קיימת רמה נוספת של מודעות - הקול הזה שילחש למעסיק 'הערבים, החרדים או השחורים, הם עובדים לא כל כך טובים'", אומרת פרופ' מזארין באנאג'י מהרווארד

הילה ויסברג
שתפו בפייסבוק
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקיםכתוב תגובה

קשה לחשוב על מנהל משאבי אנוש או מנכ"ל בישראל שאינו מכיר את מלת הבאזז של השנים האחרונות: "דיוורסיטי" - גיוון תעסוקתי. המשמעות: שילוב של אנשים מרקעים שונים (דת, לאום, מגדר, גיל) במקום העבודה. אלא שהבאזז והמלים היפות אינם מתיישבים עם הנתונים בשטח. שיטת הגיוס חבר־מביא־חבר היא אנטיתזה לעיקרון הגיוון, אך על פי סקר 2014 של חברות הייעוץ HRD ו–AKT - היא השיטה המקובלת ביותר לגיוס עובדים בישראל.

בנוסף, הדו"ח השנתי של ארגון מעלה לאחריות חברתית מ–2014 מצא כי רק כרבע מ–77 החברות שמדורגות על ידי הארגון קבעו יעדי גיוס מאוכלוסיות בתת־תעסוקה. מבין העובדים החדשים שנקלטו בחברות המדורגות ב–2013 - 4% היו ערבים ו–2% בלבד היו חרדים. 9% בלבד מהעובדים שנקלטו היו בני 45 ומעלה.

באחרונה אמנם הצהיר מנכ"ל eBay ישראל, יובל מטלון, כי "לעובדים בני 45 פלוס יתרונות רבים: יש להם ניסיון רב וילדיהם גדולים", אך כשהוא נשאל כמה גילאי 45 פלוס עובדים בחברה שלו, הוא השיב בכנות: "אין הרבה".

פרופ' מזארין באנאג'י. "תמריצים כלכליים אינם מניעים שינויים אמיתיים"צילום: דודו בכר

קל להלקות את המנהלים הבכירים על כך שהם מרבים לדבר וממעטים לעשות, אך הפרופסור לפסיכולוגיה ואתיקה חברתית, מזארין באנאג'י, מאוניברסיטת הרווארד, טוענת כי הדרך לשינוי מתחילה בכיוון ההפוך בדיוק: הכרה באנושיותה של ההתנהגות הזאת. "כולנו שבויים בסטריאוטיפים, וכולנו מוטים, גם אם אנחנו לא יודעים זאת", אומרת באנאג'י, מחברת הספר החדש "נקודה עיוורת: ההטיות הנסתרות של אנשים טובים" Blindspot: Hidden Biases) (of Good People.

"רוב האנשים טובים וערכיים מיסודם", אומרת באנאג'י, שהגיעה לישראל באחרונה כאורחת חברת פרוקטר אנד גמבל והפורום לגיוון התעסוקה. "אבל הם לא יודעים שבמוח קיימת רמה נוספת של מודעות, שאינה כל כך מצפונית, ומשמיעה קול אחר. הקול הזה ילחש למעסיק, 'הערבים, החרדים או השחורים, הם עובדים לא כל כך טובים', והתוצאה היא חרב פיפיות. מצד אחד, מנגנון הקטגוריזציה החברתית הוא כלי הישרדותי מהמעלה הראשונה. לא נוכל לשרוד יום אחד בלעדיו. מצד שני, הוא מייצר סכמות תת־מודעות במוח, שגורמות לאפליית קבוצות, מבלי שניתנת להן הזדמנות להוכיח את עצמן".

תגדירי "קבוצות".

"העניין לא מסתכם רק בקבוצות מוטות מין, צבע ומגדר - אלא גם תתי־קבוצות, כמו 'אנשים כבדי משקל'. מחקרים מראים שכשמנהלים נדרשים לבחור בין עובד שמן שעושה עבודה מעולה לבין עובד רזה שעושה עבודה פחות טובה - הוא יעדיף את הרזה. מה שמעניין הוא שגם מנהלים שמנים מעדיפים עובדים רזים".

וזה קורה בניגוד לנטייה האנושית לאהוד את הדומים לנו.

"נכון, קיימת נטייה כזאת. היא רווחת מאוד, ומשרתת ערך אבולוציוני: דמיון בין אנשים היה לאורך שנים סמן לבטיחות. לכאורה, מי שדומה לנו - לא יפגע בנו. התכונה הזאת השתרשה בנו. בגלל זה, כשאנשים פוגשים באנשים שדומים להם, המוח שלהם מגיב בהתאם: הם משתמשים באותו אזור במוח שפועל כשהם חושבים על עצמם, גם כשהם חושבים על אותו אדם 'דומה'.

"המשמעות היא שנוצרת הבחנה מיידית בין אנשים שאנחנו אוהבים, כי הם דומים לנו, ובין אלה שאיננו אוהבים, ודומים לנו פחות. מדובר בנטייה נרכשת - כי תינוקות עיוורים לגזע. בכל זאת, רואים כי מגיל צעיר מאוד מתגבשת העדפה בקרב תינוקות לילדים 'מהסוג שלהם'; כלומר מאותו גיל, אותו מגדר ואותה שפה או אפילו מבטא".

המנגנון שאת מתארת נשמע פטליסטי. כיצד אפשר להיאבק במנגנונים מוחיים־הישרדותיים?

"אפשר, זה רק דורש מאמץ. חישבו על סוכר ושומן, למשל. לפני מיליוני שנים, סוכר ושומן היו רכיבים במחסור, ולכן האדם הקדמון פיתח גוף שיודע לאחסן סוכר ושומן. לבני האדם כיום יש את אותו הגוף, בהבדל אחד: מה שעזר לנו לשרוד בעולם הישן, עלול להרוג אותנו בעולם החדש. עלינו להילחם במנגנון. אני קוראת לזה טעם נרכש.

"פעם היו מגישים בורקס ועוגות בישיבות הנהלה, וכיום מגישים ירקות, וכולם מרוצים. לו היו ממשיכים להגיש עוגות, ומוסיפים ירקות, זה לא היה עובד. היינו אוכלים את העוגות. מרגע שהמציאות היא שמגישים ירקות, אין ברירה אלא להתרגל. התוצאה היא שכולנו בריאים יותר".

"אני? גזענית?"

כשבאנאג'י, שנולדה וגדלה בהודו, מדברת על כך ש"כולנו שבויים בסטריאוטיפים", היא אינה חוסכת ביקורת גם מעצמה. לפני כ–20 שנה היא התנסתה במבחן פסיכולוגי האומד גזענות על בסיס צבע עור - ונכשלה בו כישלון חרוץ. במבחן היא נדרשה לקשר בין פרצופים שחורים או לבנים לבין אסוציאציות של טוב ורע.

"אני זוכרת שחשבתי לעצמי 'אני מזארין הגדולה, ברור שאצליח במבחן", היא מספרת, "ואז הגיעו התוצאות, ולא יכולתי להאמין למה שראיתי. התוצאות הצביעו על כך שהיה לי קל לקשר בין הצבע הלבן לבין טוב, אך לא יכולתי לקשר בין הצבע השחור לבין טוב. בתחילה חשבתי שיש בעיה עם המבחן, ואז הבנתי שהבעיה היא אצלי. זה היה גילוי מדהים, כי חשבתי שאני יודעת מי אני".

גם מנהלים אחרים שנחשפים למבחן מופתעים מתוצאותיו. "מנהל שעובד בפירמת עורכי דין עבר את המבחן והתנער מהתוצאות. גם הוא אמר - 'זה לא אני'", אומרת באנאג'י. "הוא עבר מבחן נוסף, שממנו עלה שהוא אוהב את הפירמה שלו הרבה יותר מאשר את הפירמה המתחרה. רק אז נפל אצלו האסימון. אני לא מאשימה אנשים על כך שהם מוטים. זו הסיבה שאנשים מגיבים טוב למסר שלי. אני רק אומרת שצריך להילחם באינסטינקט. כפי שיש אנשים שמעדיפים להדחיק בעיות בריאותיות שדורשות טיפול - כך גם אנחנו כבני אדם צריכים להבין כיצד המוח שלנו פועל. זה תהליך לא נעים, אבל הכרחי ומשחרר".

גיוון כרוך במאבק

באנאג'י טוענת שגיוון כרוך במאבק, ולעתים תהליך ההסתגלות לגיוון הוא ארוך ורב־קשיים. בשנות ה–70 בארה"ב, למשל, התזמורות הסימפוניות היו על טהרת הגברים, עד שהוחלט לערוך שינוי באופן שבו הן עורכות אודישנים לנגנים חדשים. התזמורות החליטו על אודישנים "עיוורים": הנגנים אינם נראים בפני הבוחנים, אלא מנגנים מאחורי מסך. התוצאה: שיעור הנגנות בחמש התזמורות המובילות בארה"ב עלה מ–5% בשנות ה–70 ל–30% כיום.

"כשמדדו בתחילה את שביעות הרצון של הנגנים, ראו שהיא פחתה", אומרת באנאג'י. "הנגנים היו רגילים ל'אחוות גברים', ללכידות חברתית מסוימת, ולפתע היא נעלמה. ברגע ששיעור הנשים הגיע ל–30%, שביעות הרצון שוב עלתה. הנגנים הסתגלו".

מעסיקים שואלים את עצמם - למה לי להסתגל? האם גיוון תעסוקתי, שכרוך במאמצים גדולים כל כך מצדי, באמת מוכיח את עצמו כאסטרטגיה עסקית?

"זו שאלה טובה, והתשובה היא כן. כדאי להסתגל, כי יש כאן 'ביזנס קייס'. מה שאני אומרת למעסיקים הוא 'אל תלכו על גיוון כי אתם רוצים להיות נחמדים, אלא כי אתם מבינים שבהיעדר גיוון אתם מפספסים כישרון'. העולם זקוק לגיוון, מהסיבה הפשוטה שהוא זקוק ליצירתיות. רק אנשים שמגיעים מרקעים שונים יכולים - ביחד - לחשוב על פתרונות לבעיות קשות כמו עוני ואי־שוויון".

מעסיקים שמכירים בחשיבות הגיוון ומוכנים להיאבק באינסטינקט להתנגד לו, חייבים לפי באנאג'י להתחיל בתהליך של מדידה. "האם יש עיוותים באופן שבו חברות מתארות או זוכרות את הנתונים שלהן; למשל, מדידת הייצוג של הקבוצות בחברה או מדידה של פערי שכר? בטח, כל הזמן. מנהלים אומרים לי: 'בחברה שלנו זה לא ככה' - ואני שואלת 'האם בדקת?'

"בבדיקה מתגלים ממצאים אחרים לגמרי. וכשאתה ניצב מול הנתונים, בדרך כלל מתעוררת המוטיווציה להוביל שינוי. למשל, בחברות רבות מתקבלת התחושה שנשים עוזבות לחופשת לידה כל הזמן. כשבודקים, מתברר שבממוצע, תחלופת נשים אינה גבוהה מתחלופת גברים".

אחרי שלב המדידה, אומרת באנאג'י, מגיע שלב הגיוס - אך לדבריה, "העבודה האמיתית מתחילה אחר כך - בתהליכי ההערכה של אותם עובדים. אם לא נשים לב אנחנו עלולים להעריך את אותם עובדים בהתאם לסטריאוטיפ. לדוגמה, מנהלות בכירות סיפרו לי לאורך השנים, כל אחת בנפרד, סיפור מאוד דומה: בכל פעם שהן עזבו בשעת אחר הצהריים למטרות עבודה, נגיד לפגישה עם לקוח, היה ניגש אליהם קולגה למחרת ושואל: 'הכל בסדר בבית? יצאת אתמול מוקדם'. את מבינה? במוח של רובנו, האשה תמיד עוזבת לילדיה. כשזה המצב, ברור מאליו שבסוף השנה אותן נשים יוערכו פחות מהגברים שנשארו במשרד. לכן, חשוב מאוד 'לנקות' את תהליכי ההערכה ולוודא שאינם מוטים".

במדינות רבות בעולם מעודדים גיוון תעסוקתי באמצעות תמריצים למעסיקים שקולטים קבוצות מגוונות. גם בישראל קיים מנגנון כזה. את בעדו?

"אני לא בעדו, תמריצים כלכליים אינם מניעים שינויים אמיתיים. כשילדים מקבלים פרס על עשיית שיעורי הבית במתמטיקה - הם מאבדים עניין במתמטיקה ומתרכזים רק בפרס. כשהוחלט לתת קנס להורים המאחרים לאסוף את ילדיהם מהגן, התגלה שמספר המאחרים עלה - מהסיבה הפשוטה שההורים העדיפו לשלם את הקנס, ולאחר. המסקנה היא שתמריצים חיצוניים גורמים לבני אדם לפעול רק עבור הפרס - ולכן גם יהיו מוכנים לוותר עליו, בכדי לא לפעול. ככל שהתמריצים החיצוניים גדלים, כך פועלים פחות מתוך הנעה פנימית. השינוי לגיוון תעסוקתי צריך להגיע מתוך הכרה אמיתית בחשיבותו, ומתוך רצון. לא בגלל קנס, או לחילופין - תמריץ כלכלי".

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker