ראיון TheMarker

מנהל חדש? כל הדברים שאסור לך לעשות בתפקידך הטרי

אל תדבר על החברה שממנה הגעת, ערוך דיאגנוזה מהירה וקח כמה החלטות מהירות, אך לא דרמטיות, ואת מי שחותר תחתיך - אל תהסס לפטר ■ בראיון בלעדי מסביר פרופ' מייקל ווטקינס, מחבר הספר "90 ימי חסד", מה כדאי ומה אסור לעשות כשמנהל חדש נכנס לחברה

טלי חרותי-סובר
שתפו בפייסבוק
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקיםכתוב תגובה

ג' וחבריו חששו מהפגישה עם מנהל החטיבה החדש שהגיע מהחברה מתחרה. כל שינוי בסדר גודל כזה עלול לזעזע את המערכת, ומי יודע מה יילד יום?

שלושה חודשים חלפו - וג' נרגע. המטאטא החדש התברר כאיש מקצוע יעיל ונחמד. רק תכונה אחת היתה לו שעיצבנה את כולם - הוא לא הפסיק להזכיר מה הוא עשה בחברה שממנה הגיע. "זה נשמע קטן אבל מוציא מהדעת", אומר ג'. "הכוונה, כמובן, טובה: ללמוד מניסיון של אחרים, אבל אתה כל הזמן מרגיש קטן, עלוב וטיפשי. בשלב מסוים פשוט ביקשנו שיפסיק והוא נורא נעלב".

פרופ' מייקל ווטקינס, מחבר הספר "90 ימי חסד", מסכים שמדובר בטעות נפוצה. "יש קושי אמיתי בהתרחקות מחברה שרק עזבת", אומר ווטקינס. "גם אם פיסית עברנו תפקיד, פסיכולוגית אנחנו עדיין בתפקיד הקודם. לא על זה יקום וייפול מנהל חדש, אבל כיוון ששלושת החודשים הראשונים בתפקיד קריטיים ליצירת תהליכים עתידיים, אני ממליץ למנהלים חדשים להיות מודעים לנושא ולהימנע מ'בגוגל עשינו' או ב'מיקרוסופט אמרנו'. אנשים שונאים להיות חשופים כל הזמן להשוואות".

באחרונה תורגם "90 ימי חסד", שיצא לאור כבר לפני תשע שנים ונהפך לקלאסיקה עולמית, גם לעברית (הוצאת מטר). בניגוד לספרי ניהול רבים אחרים - הוא לא נעלם מן המדפים. מכך אפשר אולי ללמוד עד כמה המעבר מתפקיד אחד לשני - שנהיה תכוף יותר בעשורים האחרונים - מטריד אנשים רבים.

צילום: ריק ברן

על פי ווטקינס, נשיא ארה"ב מקבל 100 ימים כדי להוכיח את עצמו, אבל בעולם העסקי נהנה המנהל החדש מ-90 ימים בלבד, או במלים אחרות, רבעון. לדבריו, "הפעולות שתבצע במהלך הרבעון הראשון יקבעו במידה רבה אם תצליח או תיכשל". למה דווקא 90 ימים ולא תקופה ארוכה או קצרה יותר, זה נשמע שרירותי.

"באמת אין הבדל בין יום כזה לאחר, אבל בהחלט קיים פרק זמן שבמהלכו נקבעת הדעה של שני הצדדים זה על זה. העולם העסקי מדבר ברבעונים. ואכן, מבדיקה של לא מעט כישלונות ניתן לראות שהם נבעו ממעגלי קסמים שליליים שהשורשים שלהם טמונים בתקופת הרבעון הראשון. זה עובד גם להפך - מעגלים חיוביים בתחילת הדרך מסייעים להמשך ההצלחה.

"את הספר כתבתי אחרי ייעוץ שנתתי בלא מעט חברות. יחד עם המנהלים, הבנתי שמדובר בתקופת מעבר שיש בה הזדמנות גדולה - וגם רמה גבוהה של פגיעות. כיוון שמדובר בתקופה כל כך דרמטית, חשוב לעזור למנהל לקצר אותה, ולהגיע מהר יותר אל נקודת האיזון - אותה נקודה שבה הערך שאותו אתה תורם לחברה החדשה שווה לערך שצרכת במהלך תקופת הלמידה.

"הבשורה הטובה היא שמעבר תפקיד, כמו שחייה, היא מיומנות שאפשר ללמוד. חשוב רק ששני הצדדים, המנהל והארגון, ידעו לבנות את הכלים הנדרשים לתהליך".

כמו כניסה של נגיף לגוף

ווטקינס מודע לחוסר היכולת להכליל לכל מעבר תפקיד. אין דינו של זה הגיע מתוך הארגון כמו של זה שבא מבחוץ, והמנהל שהגיע כדי לעצור דימום מתמשך לא דומה לזה שהגיע לחברה מצליחה. עם זאת, הוא אומר, לכולם מכנה משותף, הם חייבים לעבור בשלום את תהליך הדיאגנוזה.

"כניסה לתפקיד חדש היא כמו כניסה של נגיף לגוף. הוא יכול לעורר עליו את כל המערכת החיסונית - ועדיף לא לעשות את זה, אלא להבין איך אפשר להשתלב בדנ"א.

"ג'ק וולש התמנה למנכ"ל ג'נרל אלקטריק במשבר, נכנס מיד - ועשה שם מהפך עצום. אבל יש גם לא מעט מקרים הפוכים לגמרי. השגיאה הכי גדולה היא הרגשה שאתה חייב לעשות משהו, לשים חותמת, להוכיח. אתה מרגיש לחץ פנימי לעשות את זה, גם כשאתה לא יודע איך".

הדרך להימנע מאותו לחץ פנימי ומערער הוא לדעת שהוא שם ולגייס את כל הביטחון העצמי כדי לא להיכנע לו. "חשוב לזכור שמנהל נבחן בשלב הראשון ביכולת שלו לייצר דיאגנוזה", אומר ווטקינס. "אנשים מסתכלים עליו לומד. הלמידה חייבת להיות אקטיבית. כמנהל חדש, אל תקבע קביעות ברורות בתחילת הדרך, אלא שאל הרבה שאלות ודע לעשות אנליזה מהירה לתשובות.

"מנהל חדש לא צריך לדעת הכל, אבל הוא צריך ללמוד מהר. בנוסף, למנהלים חדשים יש נטייה להתרכז בכישלונות. זו טעות. חשוב ללמוד גם הצלחות ולנתח אותן. חשוב להבין מי השחקנים המרכזיים בחברה, ומה רמת הצוות שלך. מאוד חשוב להבין עם מי ניתן לייצר קואליציה תומכת - ולהקים אותה". האם עדיף להיכנס בסערה כדי להוכיח מי הבוס או לשתוק בהתחלה?

"אין פה תשובה פשוטה. אנשים תמיד שואלים אותי אם בחודשים הראשונים הם צריכים לשתוק וללמוד או להיכנס מיד לעבודה. זה תלוי במצבו העסקי של הארגון ובתפקיד שלשמו הגעת. מנהל חכם ידע להתאים את האסטרטגיה לסיטואציה. בגלל זה דיאגנוזה מהירה וחדה היא שלב כה קריטי. אם מנהל נכשל בה - יהיה לו קשה להתאושש בהמשך".

הפסיקו לזרוק אנשים למים הקרים

ההתמקדות בלמידה המהירה מפילה לעתים מנהלים בפח שעליו לא חשבו מראש. "אנשים נכנסים לצרות כשהם לא מתקשרים את מה שהם עושים, ויוצרים עצבנות במערכת", אומר ווטקינס. "העובדים אומרים לעצמם: 'מסתובבת פה מנהלת חדשה, שואלת, לומדת - אבל לא ברור אם היא עומדת לעשות משהו', וזה מכניס אותם ללחץ מיותר. הדרך להימנע מהטעות הזאת היא לתקשר עם הסביבה כל הזמן - וגם לפעול. מנכ"ל אחד סיפר לי שכדי להוכיח את עצמו תוך כדי דיאגנוזה, הוא תמיד לוקח כמה החלטות מהירות, אבל בשום אופן לא החלטות דרמטיות. בצורה הזו הוא מראה שהוא כאן, הוא החלטי, אבל לא מסתכן במהפך גדול מדי שעליו ייאלץ לשלם אחר כך את המחיר. ההחלטות הקטנות בתחילת הדרך קונות לו עוד זמן עד להחלטות הגדולות". מה אתה ממליץ לאדם שהגיע מבפנים לתפקיד חדש?

"המקרה הקלאסי הוא של אדם שקיבל תפקיד שכל הקולגות שלו רצו. במקרה כזה, הדיאגנוזה מעט שונה - הוא יודע מהם האתגרים שעומדים בפניו ובפני החברה, אבל שואל את עצמו מי יעזור לו לצלוח אותם. אני מציע להוציא את הצוות מהחברה לכמה ימי חשיבה בסיטואציה אחרת, שם דברים יוצאים החוצה יותר בקלות. מנהל טוב ידע לזהות תוך כמה שבועות מי אתו ומי נגדו. חשוב להבהיר בתחילת הדרך באופן ברור, אך לא אגרסיבי, שמי שלא יישר קו, לא יוכל להישאר. אל תשאיר אנשים שחותרים תחתיך".

לא רק המנהל החדש אחראי על 90 הימים הראשונים. על פי ווטקינס, בניית תהליך קבלה ארגוני מסודר תעזור גם היא לקיצור תקופת המעבר. "בחברות גדולות בעולם כבר יודעים שאסור לזרוק את המנהל החדש למים הקרים", אומר ווטקינס. "בניית תוכנית מסודרת, on boarding process, שכוללת מפגשים מסודרים וקואוצ'ינג צמוד, מקצרת תהליכים, מונעת טעויות מיותרות - ולכן גם זולה יותר לארגון". באילו דרכים נוספות אפשר לקצר את התהליך?

"במהלך הגיוס חייב המועמד לשאול את עצמו אם יינתנו לו הכלים להצליח - או במלים אחרות: אם הארגון יודע להביא אנשים מבחוץ ולהפוך אותם למצליחים, או שהוא מביא אנשים והורג אותם. חשוב להכין היטב שיעורי בית וללמוד על החברה מאנשים שמכירים אותה ועובדים או עבדו בה, לנהל שיחות עם בעלי עניין, לשמוע הן על החברה והן על התפקיד מזוויות שונות - ולשאול שאלות קשות. חשוב לצמצם את הפער בין הציפיות והמציאות, כשתוכנית יכולה לעזור מאוד אחרי שתהליך הגיוס הסתיים". היית בישראל לא מעט, פגשת כזה סוג של תוכנית?

"אני מכיר את הנטייה הישראלית לאלתר, שהביאה אתכם למקומות גבוהים מאוד עד היום. אני גם מכיר את הטענה שבמהלך התקופה הראשונה הארגון בוחן את המועמד ורוצה לראות איך יעמוד בסיטואציות קשות. הבעיה היא שכישלון בקליטת מנהל חדש עלול לעלות מיליונים, לכן למרות אופי לאומי או תפישות ארגוניות מסורתיות, כדאי לעזור לו להצליח בכל דרך אפשרית".

tali.hs@themarker.com

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker