איך כדאי לתגמל עובדים בעידן הידע המודרני? - קריירה - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

איך כדאי לתגמל עובדים בעידן הידע המודרני?

שיטת המקל-והגזר המסורתית אינה מעודדת את המוטיבציה של העובדים, אלא מחניקה אותה - כך טוען הסופר והעיתונאי דניאל פינק ■ מתן חופש פעולה, אפשרות להתפתח בתחומי התמחותם והענקת משמעות ותכלית לעבודתם יכולים לסייע

2תגובות

>> לא מעט אנשי אקדמיה ירימו גבה אל מול "מוטיבציה", ספרו של דניאל פינק - איש שהאקדמיה היא דווקא לא כוס התה שלו. בניגוד לספרי ניהול שנכתבים על ידי חוקרים מכובדים, ולכן קשה לעתים לקרוא אותם, הרי שפינק - לשעבר כותב הנאומים של אל גור - שייך לאלה שיודעים לאסוף את החומר האקדמי ולהפוך אותו לנגיש לקהל.

ג'רי באואר

את הספר, שעוסק בשאלה מרכזית אחת: מה מניע עובדים וכיצד ניתן לשמר את המוטיבציה לאורך זמן, כתב פינק במשך שנה, אחרי תחקיר של שנה נוספת. הוא קרא מאות מחקרים, דיבר עם אלה שערכו אותם וארז את המסקנות כך שכל מנהל יוכל לקרוא אותן בקלות וגם ליישמן. הספר הפך לרב מכר ותורגם כבר ל-32 שפות - מה שמוכיח עד כמה שאלת המוטיבציה היא קריטית בשוק העבודה של היום.

התזה שמוביל פינק בספר, שעולה השבוע על המדפים גם בעברית (הוצאת מטר), קובעת שתגמול בשיטת ה"מקל והגזר" - או כהגדרתו: "אם-אז" - שייכת לעולם הישן, זה של המאה ה-19 ועד לקראת סוף המאה ה-20. המאה ה-21, לעומת זאת, דורשת תיכנות חשיבתי מחודש, שכולל את ההבנה שאפשר ואף רצוי לקבור את המקל ולידו את הגזר, ולעבור לשיטות אחרות במטרה להניע עובדים. פינק קורא לזה מוטיבציה 3.0.

"האינטואיציה שלנו אומרת: אם תגיד לעובד שלך שאם הוא יצליח לעמוד במטלות שלו אז הוא ירוויח יותר כסף - זה יגרום לו לעבוד יותר קשה", אומר פינק. "זה נשמע לגמרי הגיוני, אלא שהאינטואיציה שלנו טועה. כל המחקרים מוכיחים שכשמדובר בעבודה שאינה דורשת מחשבה רבה, עומק או יצירתיות, התגמול המסורתי עובד. אך אנחנו כבר בזמנים אחרים. הגענו לעידן הידע, מה שאומר שרוב העובדים כבר לא מבריגים את אותו בורג או מחשבים שוב ושוב טורי מספרים. עובדי הידע נדרשים לחשיבה קונספטואלית רחבה, והפסיכולוגיה של העובדים האלה שונה מזו של עובדי העבר. אם מבינים את הגורמים שמניעים אותם, קל יותר לשמור על המוטיבציה לאורך זמן".

אוטונומיה, מומחיות, תכלית

שלושה עקרונות חשובים מאוד מאפיינים את העובד החדש: אוטונומיה, מומחיות ותכלית. לדברי פינק, "אנשים מרגישים טוב יותר בעבודתם אם הבוס לא יושב להם על הראש, אלא מסמן את הדרך ונותן להם את החופש ללכת בה בדרכם. הדרישה לאוטונומיה היא חזקה מאוד כיום, ואם היא ניתנת בצורה נכונה - היא תחולל פלאים, ללא מקלות וללא גזרים.

"לא מדובר רק במנהלים. אוטונומיה היא היכולת הניתנת לעובד להחליט בעצמו - במסגרת כללים בסיסים כמובן - כיצד יבצע את המטרה. במקביל, מוכיחים המחקרים כי עובד מוכן לתרום יותר אם הוא מוערך בתחום מומחיותו, ולכן יש לעזור לו להעמיק אותה. גורם שלישי הוא התכלית, או ההבנה העמוקה לשם מה אני עובד ומה בדיוק תורמת העבודה שלי לעצמי ולאחרים. מנהל שרוצה להחדיר מוטיבציה בעובדיו חייב לקחת את שלושת הצרכים האלה בחשבון".

ובכל זאת, לא ניתן להתעלם מנושא השכר.

פינק: "מובן שלא. סיפוק שלושת הצרכים יעודד מוטיבציה רק כשהעובד מרגיש נוח עם השכר הניתן לו, כך שהתנאי הראשון הוא הענקת שכר הוגן. אני מציע שבחישוב השכר יעדיף המעסיק לשלם מעט מעל תנאי השוק כדי לסגור את הפינה הזו".

דן אריאלי הציע בזמנו להפסיק לחלוטין לתת בונוסים אישיים ולהסתפק במשכורת גבוהה.

"חלוקת בונוסים אישית בעייתית כי לא כולם נהנים ממנה, ובעולם הישן, זה של מוטיבציה 2.0, היא מכוונת בעיקר להנהלה. העובדים מרגישים שהם עבדו קשה אבל המנהל הרוויח. ככה לא מייצרים מוטיבציה. חלוקת רווחים נכונה מתרחשת כאשר החברה מדווחת על תוצאות טובות וכל העובדים נהנים מזה".

בספר אתה מקדיש פרק לשאלה מתי תהליכי מקל וגזר עובדים.

"נכון, כי אנחנו לא שוללים אותם לחלוטין. כאשר מדובר בעבודה פשוטה ושגרתית שחוזרת על עצמה - שם זה יעבוד. במקומות אחרים, שהם כאמור רוב מקומות העבודה במערב, זו פשוט כבר לא שיטה אפקטיבית לעידוד מוטיבציה".

ולמרות זאת, המקל והגזר היא השיטה המקובלת כיום.

"ברור, כי זה פשוט. הרבה יותר קל להגיד לעובד - אם תעמוד ביעד תרוויח עוד עשרה דולר. הרבה יותר קשה לקחת את שלושת העקרונות החדשים ולחשוב איך להפנים אותם לתוך הארגון, כך שניתן יהיה להפיק מהם את המיטב. למנהל המודרני אני מציע לזכור שהעקרונות של מוטיבציה 2.0 - אם-אז, מקל וגזר, שליטה של המנהל בתהליך - בעיקר מחניקים מוטיבציה בעידן החדש. הם בוודאי לא מעודדים אותה".

משנים את מדיניות החופשות

לא מעט חברות כבר שוקלות את הנושא ברצינות, ואף הכניסו שינויים במדיניות החברה כדי לאפשר לעובדים רמת אוטונומיה גבוהה יותר, הרחבת מומחיות וגם קשר חזק יותר לתכלית העבודה.

פינק מתאר כמה שיטות מעניינות ליישום העקרונות: "כולם מכירים את ה-20% של גוגל - אותו פרק זמן שניתן לעובדים כדי לעסוק בתחומים אחרים, שמרחיבים את תחושת האוטונומיה ומפרים את החשיבה היצירתית", הוא אומר. "אלא שזה רק מודל אחד. המודל החביב עלי הומצא על ידי חברה אוסטרלית בשם אטלסיאן, ונקרא 'פדקס-דיי', שם המתייחס להתחייבות של חברת השילוח הבינלאומית פדקס להגיע בתוך 24 שעות. מדובר בהכרזה מראש על יום שלם, שבמהלכו מתחלקים העובדים לצוותים ובוחרים מטלות ארגוניות שאינן קשורות ישירות לתפקידם. הדבר היחיד הנדרש מהם באותו יום הוא שבסופו יהיה בידם מוצר כלשהו, שאותו יוכלו להציג לחברה.

"מדובר בחוויה מצוינת, שמעודדת חשיבה רוחבית, מחזקת קשרים בתוך הארגון, מחזקת את תחושת התכלית ואת התרומה האישית והמשפיעה לארגון. אני ממליץ לשים לב לעובדה שהפעם הראשונה לא תמיד מצליחה, אבל אסור לתת לזה לרפות ידיים. הפעם הבאה תצליח הרבה יותר. לכן כדאי לערוך לפחות שני ימים כאלה עד שזה נכנס לשגרה".

שיטה אחרת, המכונה ROWE, שואפת ליצור סביבת עבודה שמוותרת על לוחות הזמנים. את ROWE המציאו שתי יועצות אמריקאיות, והיא מבטלת למשל את שעון הנוכחות. "המעסיק אומר לעובדיו: אתם לא ילדים קטנים ואני לא גננת. המטלות שלכם ברורות, ולי לא משנה מתי תעשו אותן. המשרד פתוח בכל שעות היום. אם תרצו לקחת ילד לרופא בבוקר, אתם לא צריכים ליידע איש. אם נוח לכם להגיע בערב - אין בעיה, כל זמן שהעבודה שלכם מבוצעת".

רעיון אחר אך דומה הוא ביטול מדיניות החופשות. "שוב אנחנו רואים את אותו יחס לא מתנשא כלפי העובד", מסביר פינק. "אין ימי חופש קצובים, והעובד - שיודע מתי הוא צריך חופש - לא צריך לקבל אישור מאיש. הוא צריך לוודא שזה לא פוגע בעבודתו או בעבודת אחרים".

אתה מזכיר שני טיפוסי עובדים ומתמקד בהם. איזה סוג של עובדים אנחנו רוצים יותר?

"אני מחלק את האנשים לטיפוס איקס (X) שמונע מתגמול חיצוני שנובע מהעבודה, וטיפוס איי (I) שמונע בעיקר מהסיפוק הפנימי שהעבודה מאפשרת לו. אנחנו רוצים כמובן יותר טיפוסי איי בארגון, כי הם אלה שמקדמים אותו באמת. בספר יש לא מעט שיטות להנחיל גם לעובדי איקס עקרונות עבודה של עובדי איי. לא מדובר בתפיסה גנטית שאתה מגיעים לארגון, אלא בתפיסה מערכתית.

סיכום הספר הוא לא סיכום שגרתי.

"כולנו נתקלים בבעיה מוכרת: קוראים ספר, מניחים אותו לכמה ימים וכשחוזרים שוכחים מה קראנו. בסיכום אני נותן פסקה קצרה על כל פרק, מילון מונחים ברור, 20 התחלות לשיחות בנושא מוטיבציה וגם הפניה לבדיקה אינטרנטית מקיפה בשאלה איזה סוג עובד ומנהל אתה - איקס או איי. כתבתי אותו מתוך צורך אישי, אבל הייתי שמח אם יותר כותבים היו משתמשים במודל הזה. אם הייתי צריך להמליץ למישהו לקרוא פרק אחד מהספר הייתי אומר - תקראו את הסיכום".

tali.hs@themarker.com



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם