מקצצים? שתפו את העובדים שלכם

פיטורים וקיצוצי שכר אינם בשורה משמחת לעובדים ■ אבל מחקר חדש מהאוניברסיטה העברית מגלה שעובדים שהיו שותפים בהחלטה להקטין את רווחיהם - גילו נדיבות מפתיעה ■ "אנשים שבוחרים להעניק לאחרים חווים תחושת שליטה", מסבירה החוקרת ■ ניהול רגשות בארגון - כתבה ראשונה בסדרה

הילה ויסברג
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
הילה ויסברג

>> בשלהי 2008, על רקע המשבר הכלכלי העולמי, החליטה חברת הובלות קטנה מבוסטון בשם ג'נטל ג'ייאנט (Gentle Giant) לקצץ בהוצאותיה בדרך לא ממש מקובלת. ההנהלה כינסה את העובדים, הודיעה על הקשיים ההכלכליים והבהירה מה הסכום הנדרש לקיצוץ בהוצאות. מכאן והלאה, ההחלטה איך לקצץ היתה בידי העובדים.

בתוך זמן קצר, הקבוצה הגיעה לשורה תחתונה: הם יספגו קיצוץ רוחבי בן 20% משכרם וייקחו על עצמם גם צעדים נוספים כמו חופשות ללא תשלום. "לקחתי חופשה בת חודש", סיפרה בחיוך למצלמה טריסה קמרה, פקידת קבלה בחברה, בסרטון שתיעד את העובדים בתקופת המשבר. "המטרה היא לעזור לחברה ברגעים קשים, כך שנוכל כולנו לשמור על המשרות שלנו לאורך זמן".

שהם חושך-הלל ופרופ' אילן יניבצילום: אמיל סלמן

הסרטון החובבני הקצר לא הפתיע את הדוקטורנטית שהם חשן-הלל מהמחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטה העברית. מעבודת הדוקטורט שלה, שנערכה בהנחיית פרופ' אילן יניב, עלה מסר ברור: עובדים יהיו מוכנים לוותר על שכר והטבות, ואפילו לקבל פחות מאחרים, כל עוד מדובר בהחלטה שהם היו שותפים לה. החידוש שמציע המחקר של חשן-הלל ויניב, שהתפרסם באחרונה בכתב העת היוקרתי Journal of Personality" "and Social Psychology, הוא בחיבור שתי תיאוריות חברתיות-כלכליות מנוגדות לכאורה.

הראשונה היא תיאוריית שנאת אי השוויון הכלכלית, שלפיה אנשים סובלים כשאחרים מרוויחים יותר מהם. השנייה מבוססת על כל אותם מחקרים שמוכיחים כי אנשים לא רק נוטים לנדיבות, אלא בתנאים מסוימים אף מעניקים לאחרים רווחים גדולים מאלה שהקצו לעצמם. ההסבר נובע ממידת המעורבות של אדם בתהליך קבלת ההחלטות.

"כל זמן שההחלטה לתת היא שלי, אני ארגיש טוב אתה", מסכמת חשן-הלל. "אם אני הצבעתי בעד שכר גבוה יותר לקולגה שלי, כי מדובר, למשל, בעובד ותיק יותר - אני זו שנמצאת בעמדת הכוח, ולכן אשמח בשמחתו. אנשים שבוחרים להעניק לאחרים חווים תחושת שליטה.לעומת זאת, אם הבוס מחליט לקצץ בשכרי ולא פוגע בשכר הקולגה, אני אפגע, אכעס ואקנא". את הגורם המחבר בין שתי התיאוריות כינו החוקרים "אג'נטיות" (מלשון Agency) - מידת מעורבות של אדם בתהליך קבלת ההחלטות.

תורת המשחקים

לעבודת הדוקטורט שלה הגיעה חשן-הלל, 29, מכיוון שונה במקצת. המטרה הראשונית היתה לחקור מתן עצות אלטרואיסטי. "עניינה אותי השאלה למה אנשים נותנים טיפים ברשת, ולא מקבלים שום דבר בתמורה", היא מסבירה. "איך אפשר להסביר את הנכונות של אדם מסין לעזור למטייל בניו זילנד בלי כל ציפייה לגמול?"

כדי לבדוק זאת, נערכו סדרה של ניסויי מעבדה, שבהם סטודנטים התבקשו לשחק במשחק ולגלות את הכלל שמוביל להצלחה בו. בשלב הבא היה עליהם לבחור בין העברת המידע גם למשתתף הבא בניסוי, ובין תוספת תשלום לעצמם. התברר שכ-50%-80% מהסטודנטים היו מוכנים להעניק את הטיפ לסטודנט אנונימי, גם כשהדבר היה כרוך בכך שירוויח יותר מהם.

"לא הופתענו שהסטודנטים העבירו את העצה ללא תמורה", מדגישה החוקרת, "אלא שנתנו אותה גם כשהבינו שהסטודנט הבא ירוויח יותר. חשבנו שהנבדקים יתרגזו בגלל אי השוויון, וגילינו שזה לא קרה". התוצאות, שחזרו על עצמן שוב ושוב, הביאו את החוקרים למסקנה שקיים גורם משפיע נוסף שלא הביאו בחשבון קודם לכן - יכולת השליטה בהחלטה אם לתת או למנוע. "הבנו שמה שמניע את נותני העצות הוא הידיעה שהרווח של האחר תלוי בהחלטתם", אומרת חשן-הלל. "הם בכלל לא עסוקים, כפי שחשבנו קודם, בהשוואת רווחים".

במחקר הנוכחי ערכו החוקרים ניסוי שבחן אם הגורם שמסביר את פרץ הנדיבות של הסטודנטים הוא מעורבות. הנבדקים, שקיבלו עשרה שקלים עבור ביצוע מטלה כלשהי, חולקו לשתי קבוצות. בקבוצה אחת, התבקשו לקבוע מבין שתי אפשרויות (10 או 20 שקל) את רמת השכר שתינתן לנבדק הבא בניסוי. לקבוצה השנייה נאמר שרמת השכר של הנבדק הבא כבר נקבעה מראש, ועל הנבדקים היה לציין איזו רמת שכר לנבדק האחר תשמח אותם יותר - 10 או 20 שקל.

התוצאות היו חותכות: כ-80% מהסטודנטים המעורבים בהחלטה בחרו שהנבדק הבא יקבל 20 שקל, בעוד שבקבוצה השנייה, פחות מ-50% מהנבדקים אמרו שזה הסכום המועדף עליהם. שוב הוכח כי רמת המעורבות בהחלטה הופכת אנשים לנדיבים יותר.

המשמעות עבור מנהלים, לפי חשן-הלל, פשוטה: עליהם לערב יותר את העובדים שלהם. "מנהלים צריכים לעתים לקצץ בעלויות, לפטר עובדים או למנוע בונוס, כך דברים עובדים. אבל אפשר לפעול בכמה דרכים", היא מדגישה. "כך למשל, שכבת העובדים הבכירה עשויה להציע לשאת בקיצוץ בעצמה, כדי שלא לפגוע בשכבות החלשות בארגון, וההחלטה מלווה בתחושה טובה ומספקת. לעומת זאת, יכול המנכ"ל להודיע בוקר אחד על אותו קיצוץ, וכולם ירגישו מתוסכלים. הדרך שהובילה אל השורה התחתונה משנה לגמרי את התחושה הסופית".

נדיבים יותר

למנוע מרד בהרווארד

שימוש ניהולי נכון בתיאוריה החדשה של חשן-הלל ויניב מתבצע גם באוניברסיטת הרווארד. פרופ' מקס בייזרמן, מרצה בכיר בבית הספר למינהל עסקים, סיפר לחוקרים כי "אסטרטגיית השיתוף" שימשה את האוניברסיטה כשגייסה לשורותיה מרצים-כוכבים חדשים.

לעתים קרובות היה שכרם של המרצים החדשים גבוה מזה של מרצים ותיקים, והדילמה ברורה: מצד אחד רוצים להביא את המרצים הטובים ביותר, ומצד שני חוששים ליצור מרמור בקרב הסגל הוותיק. "כדי להימנע ממשבר החליטה האוניברסיטה לשאול את המרצים הוותיקים כיצד לדעתם צריך להתמודד עם הסיטואציה", מספרת חשן-הלל. "באופן לא מפתיע, המרצים הוותיקים, שגם האינטרס שלהם הוא בגיוס מרצים מעולים, העדיפו להציע למרצים החדשים שכר גבוה יותר משלהם".

גם למשבר המתמחים ברפואה, שנמתח על פני חודשים ארוכים, יש לדעת חשן-הלל - שבעצמה נשואה למתמחה - קשר לתיאוריה שפיתחה. "חלק גדול מהתמרמרות המתמחים במהלך המשבר נבעה מכך שהגוף המייצג אותם, הר"י (ההסתדרות הרפואית) לא שיתף את המתמחים בישיבות ובהחלטות", אומרת חשן-הלל. "כשנמנעה מהם גם זכות השביתה וההתפטרות, הם הרגישו שנטלו מהם כל שליטה. כאן הגיעה לשיאה תחושת התסכול, שהאריכה מאוד את המשבר".

לסיום שולפת חשן-הלל דוגמה קלילה הממחישה היטב את הנושא, שעליה חשב קולגה שלה - פרופ' גרי בורנשטיין. "תחשבי על נהג בכביש", היא מציעה. "כשמישהו עוקף אותך ונכנס לך לנתיב, זה נורא מרגיז. לעומת זאת, כשמישהו מנופף לך ומבקש להיכנס לפנייך, זה בכלל לא מפריע, ואולי אפילו תרגישי טוב שעשית מחווה לאחר. זה כל הסיפור בעצם".

hila.weissberg@themarker.com

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker