פירורי בייגל וחתיכות פרי: המילקשייק שילמד אתכם על חדשנות משבשת

פרופ' קלייטון קריסטנסן פיתח את גישת Jobs to be done, העוזרת לארגונים לזהות הזדמנויות לחדשנות משבשת. רשת מזון מהיר שרצתה להגדיל את מכירות המילקשייק שלה היתה הזדמנות טובה עבורו ליישם את השיטה

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
מילקשייק
מילקשייק

הכותב מסייע לחברות וסטארט-אפים לפתח ולהטמיע חדשנות ארגונית

חידתשנות: מה מופיע בתמונה? 

זוהי 'אפליקציה' לניהול הקניות במכולת מתחילת המאה שעברה. אבל איך ה'אפליקציה' הזו קשורה לחדשנות?

'אפליקציית' ניהול הקניות הזו מדגימה שהעבודות שאנו מבצעים כמעט ואינן משתנות - כמו ב-1920, לכולנו יש אפליקציה שמקלה עלינו לזכור מה לקנות בסופר. בין השאר, בהתבסס על עובדה מעניינת זו, פיתח פרופ' קלייטון קריסטנסן את גישת Jobs to be done, העוזרת לארגונים לזהות הזדמנויות לחדשנות משבשת.

על פי גישה זו, לקוחות 'שוכרים' מוצרים מסוימים כדי שיבצעו עבורם עבודות מסוימות, וזו הפרספקטיבה שהגישה מבקשת שארגונים יאמצו לגבי המוצרים שלהם. והדרך הכי טובה להסביר את השיטה - היא בעזרת מילקשייק.

לפני כמה שנים פנתה אל קריסטנסן רשת מזון מהיר במאמץ לשפר את מכירות המילקשייקים שלה. בהתבסס על מאפייני המילקשייקים הקיימים בשוק ולפי הפרופיל הפסיכולוגי-התנהגותי של הלקוחות, ניסו ברשת להגביר מכירות ורווחים, אך לשווא.

מילקשייק

קריסטנסן החליט לנקוט בגישה שונה בתכלית. הוא ניסה להבין אילו עבודות הלקוחות מנסים לבצע כשהם 'שוכרים' מילקשייק. בכדי לעשות זאת הוא ישב בסניפי הרשת ותיעד מי רוכש מילקשייקים, באיזו שעה, אילו עוד מוצרים הם רכשו ועוד. המחקרון האתנוגרפי הזה העלה תופעה מפתיעה – מחצית מהמילקשייקים נרכשו בשעות הבוקר, היו המוצר היחיד שנרכש, ונצרכו מחוץ למסעדה. בשיחות עם לקוחות הבוקר התברר שכולם רכשו את המילקשייק כדי להפוך את הנסיעה לעבודה למעניינת ולוודא שתחושת הרעב לא תפריע להם בעבודה במהלך הבוקר. 

היתרונות של 'השכרת' מילקשייק לביצוע עבודה זו היו שהמילקשייק לא משאיר פירורים (כמו בייגל), לא נגמר מהר מדי (כמו בננה), ומשביע לאורך זמן (שלא כמו דונאטס). 

במקביל, זיהו החוקרים קבוצה נוספת של 'שוכרי' מילקשייק – הורים לילדים. העבודה שההורים חיפשו למלא היתה רגשית - אחרי שכל היום נאלצו לומר 'לא' לילדיהם, הם הרגישו שהמילקשייק מאפשר להם להגיד 'כן' ולהרגיש טוב כהורים. אך קבוצת ההורים לא היתה מרוצה – רבים מהם נאלצו לחכות זמן רב לילדים כי היה להם קשה לשאוב את המילקשייק הסמיך מבעד לקש. כך קרה שלרוב המילקשייק נזרק חצי מלא כי נגמרה להורים הסבלנות.

מה היה קורה אם החוקרים היו שואלים את אותם הלקוחות הממהרים לעבודה בבוקר, או מגיעים אחר הצהריים לקנות מילקשייק לילד, מאילו סיבות הם 'שוכרים' מילקשייק? הם היו מקבלים את ממוצע כלל הצרכים שהמילקשייק ממלא - גם מילקשייק סמיך עבור הבוקר וגם מילקשייק דליל עבור הילדים בערב. כלומר, היה נדמה שיש להשאיר את המילקשייק כפי שהוא! החברה היתה נשארת במצב שהמילקשייק שלה לא מבצע אף עבודה שלשמה 'נשכר' בצורה טובה מספיק.

פרעצליםצילום: Karl Allgaeuer / shutterstock

במי לדעתכם המילקשייק הזה מתחרה? כשמחלקים את השוק לפי מוצרים, התשובה הרגילה היא "כל מי שמוכר את אותו המוצר". אבל לפי גישת Jobs to be done, המילקשייק מתחרה בכל מוצר שהלקוחות עלולים 'לשכור' לבצע את העבודות במקומו – בבוקר אלו בייגלים, בננות וקפה. בערב אלו עוגיות, גלידה, וההבטחה 'חמודי, בערב אקנה לך גלידה', בתקווה שהילד ישכח ממנה (כלומר, ההורים עלולים 'לשכור' הבטחה במקום מילקשייק). הגישה של קריסטנסן חשפה קשת רחבה ומדויקת יותר של מתחרים, ואגב כך חשפה הזדמנויות שהיו נסתרות מעינינו עד כה.

כך יוצא שבעוד שלפי הגישות הסטנדרטיות הרשת אמורה רק להוריד מחיר מול הרשתות המתחרות, לפי גישת Jobs to be done ההמלצה ממש הפוכה! הרשת צריכה ליצור שני מילקשייקים: להוסיף חתיכות פרי למילקשייק בבוקר וכך ליצור הפתעה להפגת השעמום בפקקים ולעשות אותו סמיך יותר, כך שיספיק לכל הנסיעה. לעומת זאת, המילקשייק של הערב יהיה שונה בתכלית – דליל, בכוס קטנה וצבעונית וחלק מעסקת ארוחת ילדים כדי להקל על ההורים להיענות לבקשות הילדים.

והכי חשוב - בדוגמה הנ"ל הצמיחה במכירות באה לא מתחרות במחיר מול מילקשייקים אחרים, אלא בתחרות עם מוצרים שונים לגמרי שעושים את עבודת המילקשייק פחות טוב – בייגל, בננה, עוגיות, הבטחות. אם המילקשייק החדש יצליח לגרום להורים להמיר הבטחות במילקשייקים הרי שהוא יגדיל את השוק. 

למעשה, המילקשייקים הללו יתחרו ב-non-consumption. כאן גם טמון האלמנט המשבש של החדשנות – היכולת להשתמש במוצר עבור קהל לקוחות שעד אותו הרגע לא נחשב לחלק מהשוק בכלל (עוד על כך ניתן לקרוא בטור הקודם על Southwest Airlines).

שייק דובדבנים ובננהצילום: ID 118621826 © Natasha Mamyshev

רשימת קניות לחדשנות משבשת

כמו רשימת הקניות מ-1920, גישת Jobs to be done מפרטת רשימת עקרונות לפיתוח חדשנות משבשת:

1. לקוחות שוכרים מוצרים כדי לבצע עבודות. הם לא קונים 'מילקשייק' אלא שוכרים 'משהו שישביע ולא ילכלך אותי בנהיגה' – פשוט מסתבר שמילקשייק עושה את העבודה הזאת טוב. 

2. מי שיזהה עבודות חשובות, יאתר הזדמנויות לחדשנות. באמצעות אמפתיה ארגונים יכולים להיכנס לנעלי הלקוחות ולחקור היבטים פונקציונליים (למשל, להשביע רעב), רגשיים (להרגיש שאני הורה מיטיב) וחברתיים (להגיע עם בגדים נקיים לפגישה בבוקר) בחייהם. כך יוכלו גם לשפר את המוצר וגם לזהות מי הם המוצרים המתחרים באמת, כדי לקחת מהם לקוחות. 

3. הנסיבות של העבודות – לא המוצר, ולא הלקוח – הם יחידת הניתוח הרלוונטית. רק אם נדע באילו נסיבות הלקוחות מחליטים לשכור את המוצר שלנו נבין מדוע שוכרים את המוצרים שלנו.

4. לקוחות לא ישנו את העבודות בחייהם בשביל אף מוצר. אם ננסה לשכנע לקוח לשכור מוצר שלא מקל על עבודה שהוא כבר מתעדף, סדרי העדיפויות הקיימים ינצחו. 

אז לסיכום: פירורי בייגל וחתיכות פרי. הסגמנטים הבשלים לשיבוש הם אלו שבהם הלקוחות נאלצים להתפשר על "בייגל עם פירורים", כי כל החברות משקיעות בפיתוח מוצר במקום בהבנת העבודות החשובות להם. כדי לגרום ללקוחות להתאהב במוצר צריך לשלב בו חתיכות פרי - פונקציות המדגימות את ההבנה האמפתית שלנו לנסיבות החיים שלהם.

יונתן פפר

יונתן פפר | יונתן פפר

יונתן מסייע לחברות בינלאומיות וסטארט-אפים בישראל ובארה"ב לפתח ולהטמיע חדשנות ארגונית. בין לקוחותיו נמנים ענקיות ביוטק, פיננסים, היי-טק ומזון בינלאומיות, חדי קרן ידועים, חברות הזנק ועוד. כמו כן, הוא המפתח של מודל 4X4 למנטורינג משולב חדשנות. יונתן משמש מנטור לחדשנות באוניברסיטת הרווארד, חבר board החדשנות של חיל האוויר ומרצה לחדשנות במרכז הבינתחומי הרצליה.

יונתן בעל תואר שני במנהל עסקים מאוניברסיטת קולומביה, תואר שני בפיתוח ארגוני ואנושי, ובעל דוקטורט בתרבות ארגונית תומכת חדשנות.

לאתר של יונתן

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker