החדשנות של IBM - חלק ב': העלייה, הנפילה והתחזית לעתיד

ככל שגדלה וצברה הצלחות, היה ל-IBM קשה יותר לשמור על החדשנות כאסטרטגיה - מכיוון שרוב תשומת הלב של החברה נשאבה למוצרי הדגל ההיסטוריים שלה ולאסטרטגיה שכבר הוכחה כרווחית בעבר ■ האם היא תצליח לחזור למרכז השוק?

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
מעבד Telum החדש של IBM. מיועד בין היתר למשימות היסק בתהליכי בינה מלאכותית

היכולת של IBM להתחדש, לעבור משוק אחד לאחר, ולהיות שם למען הלקוחות שלה היתה מודל לחיקוי בעולם העסקי של תחילת המאה ה-20.

בפוסט הקודם תיארתי את ההיסטוריה של החברה כדוגמה לכך שחדשנות ארגונית היא אירוע מתמשך, תהליך תמידי, ולא אירוע נקודתי אחד. הפעם אתעמק במודל החדשנות של IBM - ומה השתבש עבורה.

השינוי בתפיסה הניהולית שהקדים את זמנו

כדי להבין זאת, נחזור אחורה בזמן, לראשית ימיה של החברה. עוד כש-IBM נקראה CTR, המנכ"ל תומס ג'יי ווטסון הבין שמה שחשוב עבור חברות - אפילו יותר מהמוצר והשירותים שלהן - הוא האינטימיות שהן מייצרות עם הלקוחות. הוא הבין שכל ארגון חייב להיות קרוב ללקוחות שלו כדי להבין את הצרכים שלהם לעומק, ולבנות סביבם פתרון רווחי לשני הצדדים.

במילים אחרות, הצעת הערך של ארגון לטווח ארוך לא נוגעת ליכולת לייצר מוצר כלשהו במחיר נתון, אלא ליכולת להבין מוקדם וטוב יותר מהמתחרים - ואף מהלקוחות עצמם - מהי הצעת הערך שתשפר את חייהם לאורך זמן, ולעדכן אותה בהתאם לצרכיהם המשתנים של הלקוחות.

שלושת מרכיבי החדשנות הארגונית בעולם המודרני

מה שהקנה ל-IBM את היכולת לעבור מייצור מכונות חיתוך גבינה למחשבים, הוא היכולת שלה לחשוב חדשנות בשלושה רבדים בו זמנית -Desirability, Viability, Feasibility - ולחבר ביניהם לכדי תמונה עסקית מלאה:

1. Desirability - מה הלקוחות מבקשים לבצע בחייהם? אלה ה-jobs to be done של הלקוחות. הבנה עמוקה של היבט זה מבטיחה לנו שהרעיון החדשני שלנו יהיה בעל ערך בעיני הלקוחות.

2. Viability - האם המהלך\מוצר רווחי לטווח הארוך? זהו ההיבט העסקי המושתת על הבנת הנכונות לשלם של הלקוחות, ההשקעות הנדרשות לייצור והחדרת המוצרים לשוק, וההכנסות הצפויות מהם.

את שני ההיבטים האלה סיפקה חטיבת הייעוץ של IBM, שאחראית להביא לארגון תובנות עמוקות לגבי הצרכים של הלקוחות, ולסייע לו לשנות את המודל העסקי שלו, כך שיהיה מותאם למינוף הטכנולוגיות החדשות ש-IBM מכניסה לשוק - על מנת להגביר רווחיות.

מנכ"ל IBM, ארווינד קרישנהצילום: Stefani Reynolds, Bloomberg

3. Feasibility - האם המהלך\מוצר שלי בר-ביצוע הלכה למעשה? זהו היבט טכנולוגי והנדסי המושתת על הבנת המדע והיבטי ההנדסה הקשורים בפיתוח החדש. כאן משלבים ידיים זרועות המחקר וההנדסה של IBM, שגם מבצעים מחקרים פורצי דרך, וגם הופכים את פריצות הדרך המדעיות הללו למוצרים פיזיים מובילי שוק.

שיתוף הפעולה הזה - בין חטיבות הייעוץ, המחקר, וההנדסה של החברה - סגר מעגל של יבוא תובנות מהשטח על בסיס עבודה קרובה עם הלקוחות; שילוב התובנות במחקרים פורצי הדרך הנעשים בתוך החברה; ייצור מוצרים על בסיס התובנות העסקיות והמדעיות, ולבסוף ליווי בהטמעה של המוצרים. בחברה גדולה כל כך, שיתוף הפעולה הזה אינו מובן מאליו.

אז מה השתבש בדרך?

המבנה הארגוני, ובמיוחד שיתוף הפעולה ההדוק הזה בתוך החברה, איפשר ל-IBM לבנות הצעות ערך מעולות ללקוחותיה לאורך שנים: גם לחשוב על פתרונות חדשים ומועילים (Desirabilty), גם לאשרר את ההיתכנות שלהם מבחינה טכנית (Feasibility), וגם לוודא רווחיות וכדאיות עסקית (Viabilty).

אלא שמאז 1980, לחברה היו מספר פספוסים. הבולטות שבפספוסיה היו הפנייה של השוק מחומרה לתוכנה (ובמידה מסוימת גם ממחשבי Mainframe למחשבים אישיים), והפנייה הנוספת לענן. משנת 2013 ואילך, החלה מניית החברה לדשדש. כיצד זה קרה? יש לכך שלוש סיבות עיקריות:

1. היכולת לסנכרן בין שלושת המרכיבים Desirability, Feasibility, Viability לאורך זמן מורכבת ביותר - אפילו לארגון מנוסה ומוצלח כמו IBM. ככל שהארגון קיים יותר שנים וככל שהוא גדל, נוצרות "מובלעות ארגוניות" (silos) שנבדלות משאר הארגון בתרבות, ברקע של העובדים, בנורמות ההתנהגותיות, ועוד, כך שלמעשה קשה עד בלתי אפשרי עבורן לתקשר זו עם זו.

2. הדגשת ה-viability העסקי על פני שאר הגורמים: ככל שארגון גדול יותר, היכולת שלו לשמור על צמיחה ורווחיות ברמה שהשוק מצפה לה תלויה בהשקעה בפרויקטים המבטיחים רווחים גבוהים במיוחד, תוך צמצום סיכונים. כך, שדרת ההנהלה מתומרצת להתמקד בפרויקטים בטוחים יותר, וחדשניים פחות, עם מודל עסקי מוכח שלחברה יש ניסיון עמו. במילים אחרות, הצורך ברווחיות עסקית היום, מאפיל על הבנת עתיד התפתחות השוק.

3. ההצלחה משכרת: ארגון ענק מגיע לגודלו בשל מספר מוצרי דגל סופר רווחיים. עם הזמן קשה לארגון להסתכל מעבר אליהם, או לעשות דבר העלול לסכן אותם - גם אם הסיכון הזה הוא למעשה עתיד השוק. כך נוצר מצב שככל שהארגון גדול יותר, כך קשה לו יותר לבצע פניות חדות כדי להשאר בנתיב המשתנה תדירות של השוק. IBM אמנם השקיעה בפיתוח המחשב האישי, אך במשך כמה שנים לאחר השקתו עוד היתה משוכנעת שהשוק המרכזי עבורה הוא מחשבי ה-Mainframe לארגונים גדולים (מוצר הדגל שלה עד אותה העת), ולא שוק המחשבים האישיים לצרכנים פרטיים. תפיסה זו של המחשב האישי כמשהו נלווה ולא מרכזי, יכולה להסביר את הטעויות האסטרטגיות שביצעה.

IBM מנסה כעת להדביק את הקצב בתחום הענן ההיברידי, ולהקדים את השוק בתחום הבינה המלאכותית (AI). היא מבצעת ספין אאוט לכל מה שלא משרת את הכיוון האסטרטגי הזה, ורוכשת במאות מיליונים חברות בתחומים הללו.

החברה אמנם פיתחה את חטיבת הענן ההיברידי ואף רכשה את ענקית התוכנה רד האט - בעסקה הגדולה בתולדותיה והשנייה בתחום ה-IT העולמי - אולם ייתכן שמדובר במעט מדי ומאוחר מדי.

טכנולוגיית הענן נמצאת בשנים האחרונות על התפר שבין Key Technology ל-Basic Technology (נקודה A בגרף המצורף). השוק עצמו נחשב בשלב זה כאוקיינוס מאדים, עם תחרות רצינית בין החברות המובילות במשק, כך שהאתגר במהלך זה של IBM אינו ההיתכנות הטכנולוגית (feasibility) אלא ההיתכנות העסקית (Viabilty), ומבחינה זו - עם כל הזהירות - ייתכן שהוא נעשה בשלב מאוחר מדי לכניסה רווחית במיוחד.

ההחלטה של IBM להתמקד בטכנולוגיית AI הגיעה בשלב מוקדם מאוד (New Technology, נקודה B בגרף המצורף). בהתאם, היא משקיעה משאבים אדירים כדי להישאר בחזית הטכנולוגית. בשנים האחרונות העולם העסקי משוכנע ש-AI היא אכן "הטכנולוגיה הבאה" - אך יש להיות כנים ולהודות שעדיין לא ברור כיצד ומתי זה יקרה מבחינה עסקית. כפי שבתחילת שנות ה-80 היה קשה עד בלתי אפשרי לחזות את קצב צמיחת שוק המחשבים האישיים, ואת העובדה שהחלקים הרווחיים בו יהיו דווקא התוכנה והשבבים - מה שהוביל לנסיקתן של מיקרוסופט ואינטל, בהתאמה - כך גם בשוק ה-AI, שנמצא עדיין בחיתוליו, רב הנסתר על הגלוי.

הענק התעורר - או מעט מדי מאוחר מדי?

IBM הייתה אחת החברות הראשונות שהתייחסו לחדשנות ארגונית כאל תהליך מתמשך, ולא כאל מהלך נקודתי חד-פעמי. הדרך הארוכה שביצעה החברה מראשית ימיה ועד היום כוללת לא מעט פניות, שבהן המציאה את עצמה מחדש ונכנסה לתחומים חדשים ולא מוכרים.

ככל שגדלה וצברה הצלחות, היה ל-IBM קשה יותר לשמור על החדשנות כאסטרטגיה - מכיוון שרוב תשומת הלב של החברה נשאבה למוצרי הדגל ההיסטוריים שלה ולאסטרטגיה שכבר הוכחה כרווחית בעבר.

גם כשפיספסה, קיבלה החברה החלטות קשות במטרה לחזור למסלול. כיום היא משקיעה משאבים אדירים כדי להדביק את הפער - במקרה של הענן ההיברידי, או כדי להוביל - במקרה של הבינה המלאכותית. נותר לראות עוד האם צעדים אלה יובילו אותה למרכז השוק, או לגמרי מחוצה לו.

יונתן פפר

יונתן פפר | יונתן פפר

ד"ר יונתן פפר מסייע לחברות בינלאומיות וסטארט-אפים בישראל ובארה"ב לפתח ולהטמיע חדשנות ארגונית. בין לקוחותיו נמנים ענקיות ביוטק, פיננסים, היי-טק ומזון בינלאומיות, חדי קרן ידועים, חברות הזנק ועוד. כמו כן, הוא המפתח של מודל 4X4 למנטורינג משולב חדשנות. יונתן משמש מנטור לחדשנות באוניברסיטת הרווארד, חבר board החדשנות של חיל האוויר ומרצה לחדשנות במרכז הבינתחומי הרצליה.

יונתן בעל תואר שני במנהל עסקים מאוניברסיטת קולומביה, תואר שני בפיתוח ארגוני ואנושי, ובעל דוקטורט בתרבות ארגונית תומכת חדשנות.

לאתר של יונתן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker