כלכלה שיתופית יכולה לייצר אפיקי הכנסה חדשים בזמן המשבר

בעוד ארגונים מנסים להתייעל בתקופת הקורונה, האנשים מנסים לייצר לעצמם הכנסה באמצעות משאבים ויכולות שכבר נמצאים ברשותם

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
שליח של Uber eats
שליח של Uber eatsצילום: בלומברג

בתחילת מאי הודיעה אובר על פיטורי כ-3,700 עובדים, שהם כ-14% מכוח העבודה בפלטפורמה. במקביל, הודיעה airbnb על פיטורי כ-1,900 עובדים, כרבע מכוח העבודה שלה. לא מדובר ביצרני הערך של הפלטפורמות הללו – הנהגים העובדים עם אובר ובעלי הדירות והבתים המשכירים באמצעות airbnb - אלא בעובדי מנהלה, מתכנתים ומנהלים.

צעדים אלה הוגדרו כהכרחיים על אף שמדובר בחברות חזקות ועתירות מזומנים, שכן הפלטפורמות צופות התרסקות של ממש בהכנסות הצפויות ל-2020, ובדומה לחברות הענק הללו - הודיעו אינספור חברות בארץ ובעולם על פיטורים מסיביים הרבה יותר, מהלכי התייעלות וצעדים דרסטיים במטרה לשרוד את המשבר.

חברות וארגונים רבים מפטרים ומוציאים עובדים לחופשה ללא תשלום, שכן זוהי, משום מה, החלופה המועדפת עליהם (על אף הפגיעה בעובדים, בתרבות הארגונית ובמוניטין), ובעיקר כשהארגונים מייצרים בעצמם את כל הערך. לעומת airbnb, רשת הילטון העולמית הוציאה לחופשה עשרות אלפי עובדים, קיצצה בשכרם של הממשיכים לעבוד (כולל קיצוץ של כ-50% משכר הבכירים) וכמוה אינספור חברות אחרות.

מבחינת הפלטפורמות השיתופיות, היתרון גלום בכך שעיקר הערך מיוצר באמצעות שיתוף, מה שמאפשר להן לגלות יותר גמישות תפעולית ולחסוך בעלויות הנובע משימוש במשאבים ויכולות שאינם בבעלות הפלטפורמה.

בכל הנוגע למשאבים מדובר ביתרון משמעותי עוד הרבה יותר. עלויות התפעול הישירות של רשת הילטון העולמית עומדות על יותר מ-70% מההכנסות, בעוד עלויות התפעול של airbnb עומדות על פחות מ-30% מההכנסות. זאת מכיוון שהבעלות על הדירות והבתים והעלויות הקשורות אליהם לא מושתתות על airbnb. התמקדות הפלטפורמות ביצירת וניהול קהילת יצרני הערך, כמו גם במתן שירותים משלימים דוגמת סליקה, ביטוח ורגולציה פנימית, מאפשרת להן לשמור על רווחיות גבוהה יחסית, תוך שמירה על קצב שריפת מזומנים נמוך והשגת גמישות רבה.

חלק ניכר מבין הארגונים המתייעלים יעשו שימוש במשאבים ויכולות חוץ-ארגוניים לאחר שיסיימו להתייעל. חלקם יעשה שימוש במיקור חוץ וישתמש בעובדים וביכולות של ארגונים אחרים לכשאלה יידרשו לו, בעוד חלקם יפנו לשיתוף באמצעות פלטפורמות המאפשרות לגשת למשאבים או לקבלם כשירות (מגמה הנקראת Servicizing - דהיינו מעבר לכלכלה המבוססת על קבלת שירות במקום רכישת מוצרים).

Airbnbצילום: Bloomberg

כך, יותר ויותר ארגונים וחברות, שעד לאחרונה לא העלו בדעתם לעשות שימוש ברשתות ובפלטפורמות על מנת לייצר ערך, יכולים ליהנות מהגמישות שכלכלת השיתוף מאפשרת בהתנהלות העסקית, תוך יצירת תהליכי עבודה יעילים יותר.

מה יכולים ארגונים לעשות?

שיתוף עובדים ורעיונות: ארגונים המעוניינים ביכולות ורעיונות לא חייבים להעסיק עובדים במשרה מלאה (אם בכלל). ניתן לייצר פתרונות שבמסגרתם משתפים עובדים בין מחלקות ואפילו בין ארגונים. לדוגמה, כבר כיום חולקים עסקים קטנים רבים מנהלי כספים המקדישים להם חלק מזמנם, ולעתים אף משלמים על שירות מחברה חיצונית העוסקת בכך. בדומה, ניתן לחלוק מנהלי פיתוח עסקי, מתכנתים ועוד. במקביל, שיתוף ידע הנו תחום רחב המאפשר לארגונים וחברות להשתמש בידע, פנימי וחיצוני, תוך שימוש יעיל יותר בחוכמת ההמונים, או לחילופין, בחוכמת העובדים המפוזרים בארגון, שלעתים כלל לא מודעים שהפתרון לאתגר שלפניהם כבר קיים אי-שם בארגון.

שיתוף משרדים וחללים: חברות המעוניינות בייעול תהליכי העבודה ובמקביל ביצירת הכנסה מהמשרדים ומחללי העבודה שלהן, יכולות לשתף אותם עם ארגונים מתאימים, וכך לנצל ביתר יעילות משרדים ריקים (בעיקר בתקופה של עבודה מרחוק). שיתוף חללי העבודה יאפשר לחברות וארגונים לייצר הכנסות מבלי לוותר על המשרדים שאולי יידרשו להם בעתיד. עיריית תל אביב-יפו, לדוגמה, ייצרה מערכת הנקראת "יש מקום", המאפשרת לתושבים לשכור חללים שבבעלותה לאירועים. המערכת מאפשרת לעירייה לייצר הכנסה מהנדל"ן שברשותה כשהוא נמצא בתת-שימוש.

שיתוף נכסים ייחודיים: ארגונים רבים מתלבטים כיצד להשתמש באפקטיביות בנכסים יקרי ערך ונדירים דוגמת מכונות, כלי-רכב, מכשור ייחודי, רובוטים ועוד. לעתים קרובות השימוש בנכסים אלה אינו יעיל, בעוד מנהלים באותו ארגון או בארגונים קרובים זקוקים להם. המכון הטכנולוגי של ג'ורג'יה, לדוגמה, עושה שימוש בפלטפורמה באמצעותה יכולים חוקרים, מחלקות ומיזמים לשתף רובוטים ומכונות וכך לאפשר גישה למכשור הייחודי באופן יעיל יותר.

שליח של גראבהאבצילום: Cindy Ord / GETTY IMAGES NORTH AMERICA / AFP

מה יכולים אנשים לעשות?

בדומה לארגונים ולחברות, משבר הקורונה גרם גם לאנשים לחשוב מחדש על השימוש בזמנם ועל מבנה ההוצאות שלהם. רבים מעדיפים כיום לנהוג ברכבם הפרטי במקום נסיעה שיתופית, להשתמש באפליקציות כמו זום במקום לעבוד בחללים משותפים, ומעדיפים להזמין מזון באמצעות אתרי האינטרנט במקום לעשות קניות בסופרמרקט. כתוצאה מכך, פלטפורמות רבות נפגעות, ובדומה לכל שאר הפעילויות, כל מה שדורש קרבה פיזית נפגע.

מנגד, התקופה הקשה מאלצת אנשים להתייעל ולבחון כיצד המשאבים והיכולות שכבר ברשותם עשויים לייצר הכנסות. אינספור פלטפורמות (בעיקר בחו"ל) מאפשרות לייצר הכנסה לא רק ממשאבים יקרים דוגמת בתים (באמצעות פלטפורמות דוגמת HomeAway), כלי רכב (Turo) ושטחי נדל"ן (לדוגמה RVwithMe, המאפשרת השכרת שטחים לחניית קרוואנים) אלא אפילו ממשאבים מעט יותר "אקזוטיים" דוגמת מחבטי גולף (ClubsAnywhere) וגלשנים (thequiver). כלומר, בהינתן האילוצים, משתפים כל משאב המייצר הכנסה פוטנציאלית.

ולבסוף, פלטפורמות רבות מאפשרות לאנשים לייצר הכנסה באמצעות שיתוף יכולותיהם וכל זאת במקביל לעבודה או לימודים. ניתן בהחלט לייצר הכנסה צדדית מיכולות דוגמת בישול (יאמי), אירוח (Eatwith), טיפול בכלבים (dogiz), איסוף ומסירת חבילות (Buzzr) ועוד.

ככל הנראה, משבר הקורונה אינו אירוע שיחלוף מהר, ויעבור עוד זמן רב עד שניווכח מהי ההתנהלות ה"נורמלית" החדשה. נראה שהמציאות החדשה תדרוש מארגונים ומאנשים להיות גמישים וחדשניים יותר בכל הקשור לשימוש במה שעומד לרשותם.

כלכלה שיתופית

צפריר בלוך-דוד, יאיר פרידמן ואיל בלוך | הבלוג השיתופי

ד"ר צפריר בלוך-דוד הוא מומחה לכלכלה משתפת וכלכלה התנהגותית, שותף מייסד ב-WEconomize, המתמחה בכלכלה משתפת ומטבעות משלימים, חבר סגל באקדמית תל אביב יפו.

ד"ר יאיר פרידמן הוא מומחה בכלכלה משתפת, שותף מייסד ב-WEconomize. מרצה לאסטרטגיה תחרותית, מיזוגים ורכישות וכלכלה משתפת באוניברסיטת תל אביב ובמרכז הבינתחומי הרצליה.

איל בלוך הוא מורה, פסל חברתי, מייסד שותף במכון לחינוך לקיימות מכללת דוד ילין, ושותף מייסד ב-WEconomize.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker