באופן מפתיע - קבלת החלטות איטית עוזרת לארגונים להגיב במהירות לסיטואציות מורכבות

מחקר חדש הוביל למסקנה שונה לחלוטין בנוגע לדרך שבה ניתן להתמודד עם העולם הדינמי והתחרותי שאנחנו חיים בו. היכולת להגיב מהר היא חשובה, אבל היא לא הדבר החשוב ביותר

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
תחושת הבטן של מנהלים רבים היא נכונה ואין לזלזל בחשיבות של להגיב מהר לאירועים
רוית אורן

להגיב במהירות לשינויים

אנו חיים בעולם גלובלי, דינמי ותחרותי וקצב השינויים בו מהיר מאוד. העדפות הצרכנים משתנות במהירות גבוהה ובהתאם לכך מנהלים מעוניינים שהארגונים שלהם יהיו מסוגלים להגיב מהר לכל שינוי.

מה הבעיה?

ההיגיון אומר שאם אנחנו רוצים שהארגונים שלנו יגיבו מהר לשינויים, אז מנהלים צריכים לאמץ סגנון קבלת החלטות מהיר וספונטני, שמקדש אלתור ויכולת לקבל החלטות תוך כדי תנועה. אבל ההפך הוא הנכון.

מנהלים וחוקרים אוהבים מאוד לנפנף במילה אג'יליטי. הבעיה היא שמעט מאוד מחקרים כמותיים נעשו בנושא. אחד מהם הוא מחקר חדש שהוצג באחרונה בכנס של European Marketing Academy על ידי ד"ר יואל אסרף וד"ר יצחק גניזי. במסגרת המחקר נאספו נתונים מ-185 מנהלים בחברות ישראליות בעלות פעילות בינלאומית.

במחקר נמצא שארגונים ישראלים שמעוניינים להצליח בשווקים בינלאומיים, דווקא עשויים להפיק תועלת רבה יותר מסגנון קבלת החלטות איטי, כזה שכולל בחינה לעומק של מגוון חלופות ושקילת קריטריונים שונים לפני הבחירה בפתרון מסוים. הממצא המרכזי שעולה ממנו הוא שדווקא תהליך קבלת החלטות מקיף ויסודי – שהוא איטי יותר מאשר תהליך קבלת החלטות ספונטני ומאולתר - מוביל לביצועים טובים יותר.

מחקר זה הוא מחקר המשך למחקר שפורסם ב-2019 בכתב העת International Marketing Review על ידי אסרף, פרופ' לואיס פיליפ לאגס ופרופ' אביב שהם.

בשני המחקרים היכולת של ארגון להגיב מהר נמדדה בעזרת ארבעה ממדים שונים: תגובה לכניסת מתחרים חדשים, תגובה לכניסת טכנולוגיות חדשניות, תגובה להופעת איומים ותגובה להופעת הזדמנויות עסקיות.

במחקר הראשון נמצא שתחושת הבטן של מנהלים רבים היא נכונה ואין לזלזל בחשיבות של להגיב מהר לאירועים. בתוך כך, המחקר הראה שעל מנת שלארגון תהיה את היכולת להגיב מהר, עליו להיות, באופן פרדוקסלי, בעל תוכנית אסטרטגית מוכנה מראש. התוכנית מהווה סוג של שלד שמאפשר להפגין ברגע המתאים גמישות ואלתור. לעומת זאת, אלתור ותגובה לשינויים בשווקים ללא בסיס אסטרטגי עשויים להוביל לכישלון עסקי.

תם עידן התכנון האסטרטגי?

שני המחקרים סותרים את השמועות שתם עידן התכנון האסטרטגי. אף על פי שזה פופולארי מאוד להספיד את התכנון האסטרטגי, חברה ישראלית שרוצה להצליח בזירה הבינלאומית מחויבת לתכנן את צעדיה מראש. מסקנה נוספת שעולה מהמחקרים היא שכדאי להשקיע 60% מהזמן והמשאבים בתכנון אסטרטגיה ודבקות בדרך שאותה היא מתווה, בעוד ש-40% מהזמן צריך להיות מושקע במנגנוני גמישות.   

להתאמן באיטיות - לנגן במהירות

מסקנה נוספת מהמחקרים היא שהתנהלות איטית עשויה להוביל לתגובה שהיא גם מהירה וגם מתרחשת בזמן המתאים. ידוע שמוזיקאים לא מתחילים לנגן קטעים חדשים תוך זמן קצר. ברוב המקרים הם יתאמנו על הקטע באופן שיטתי ויחדדו את הטכניקה שלהם. תחשבו רגע על עולם הכדורסל. שחקנים מתאמנים ביסודיות, ולאחר מכן הם שולטים בסוגי הגנות והתקפות ויכולים להגיב במהירות לנעשה על המגרש.

הסבר אפשרי הוא שקבלת החלטות טובה מחייבת את הארגון לצבור ניסיון בעימותים עם מגמות שונות ואי ודאות. ניסיון זה מהווה בסיס לידע שעוזר להגיב בצורה מהירה ויעילה לסיטואציות מורכבות. חשוב לאלתר ולהיות בעל יכולת לקבל החלטות באופן ספונטני, אבל אסור שזה יהיה המרכיב העיקרי בתהליך קבלת ההחלטות של הנהלת הארגון. אלתור יכול להיות תוסף לדלק שמניע את הארגון, אבל הוא לא יכול להחליף אותו.

חמש תובנות

יכולת תגובה מהירה נמצאה כחיונית, אבל היא צריכה להישען על תשתית של תכנון אסטרטגי ותהליכי קבלת החלטות מקיפים.

לא כדאי להפריז בהיצמדות לתכנון המקורי ונכון לשלב במקביל מנגנוני ניהול שיבטיחו גמישות.  

אפשר לאלתר, אבל אלתור טוב הוא אלתור שבנוי באופן חלקי על תכנון מראש – שמאפשר תגובה מהירה.

מנהלים בחברות גדולות – תיזהרו מאינרציה ארגונית ותדגישו גמישות.

מנהלים בחברות סטארט-אפ – תיזהרו מזגזוג, ותשקיעו בתוכנית אסטרטגית ובקיום תהליכי קבלת החלטות מקיפים ויסודיים.

הטור נכתב בעקבות שיחה שערכתי עם ד"ר יואל אסרף. ראש ההתמחות לשיווק ואסטרטגיה גלובלית בפקולטה לכלכלה ומנהל עסקים במרכז האקדמי רופין. חבר מערכת במספר כתבי עת בתחום השיווק הבינלאומי.

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) בחברת הסטארט-אפ Keepy. היא מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-23 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל.
לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker