75% מתהליכי השינוי בארגונים נכשלים: כך תתגברו על הקשיים

במשך שנה וחצי הטמיעו בארגון גדול במרכז ישראל ערכים חדשים - תחילה בשדרה הניהולית הבכירה ולאחר מכן בדרג הבניים. הבעיה היא שהתהליך נעצר בדרג הניהולי. כך הכוונות הטובות השתבשו

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
עובד מתוסכל. אילוסטרציה. חשוב לדבר עם עובדים בנוגע לשינוי
עובד מתוסכל. אילוסטרציה. חשוב לדבר עם עובדים בנוגע לשינוי

״שמעתי שערבות הדדית היא אחד הערכים שאתם מדברים עליהם למעלה, אז למה אתם לא מתנהגים איתנו כך?״ את המסר הציני הזה קיבל במייל מנכ"ל של חברה תעשייתית גדולה במרכז ישראל. המייל הועבר על ידי מנהלת משאבי אנוש, לאחר שזו קיבלה אותו מאחד העובדים.

פגישות שקיימתי עם המנכ"ל והנהלת הארגון העלו תמונה עגומה של כוונה טובה שהשתבשה בדרך. לפני שלוש שנים הארגון החליט להוביל תהליך שינוי בסגנון המנהיגות הארגונית. במשך שנה וחצי בארגון הגדירו והטמיעו חזון וערכי ליבה חדשים: תחילה בשדרה הניהולית הבכירה ולאחר מכן בדרג הביניים. אלא שהתהליך נעצר בדרג הניהולי, ולא הועבר ללב הארגון - העובדים.

התהליכים לא הוצגו בפני העובדים, שגרות הניהול נותרו זהות והדיווחים נותרו ברמת התוצאות בלבד. כתוצאה מכך, העובדים נותרו בערפל בנוגע למהות השינוי. באין אף גורם בכיר בארגון שהסביר להם את משמעות השינוי ונגזרותיו, העובדים ניזונו מפירורי שמועות, רחשים וסיסמאות עם מלים נפוחות, שאותם פירשו כהתעלמות. התוצאה: מרמור וציניות ביחס לשינוי הגדול.

סקר של Towers Watson מ-2013 בקרב 276 ארגונים בינוניים וגדולים בצפון ארה"ב, אירופה ואסיה מצא, ש-75% מתהליכי השינוי בארגונים נכשלים בטווח הארוך. מדוע זה קורה? הנה כמה סיבות.

אפקט הפחד

אחת הסיבות הבולטות לכישלון של שינוי ארגוני הוא ההתעלמות מהפחד שהוא מייצר בקרב עובדים. הפסיכולוגית הארגונית ד"ר רחל קוטר דייוויס טוענת שארגונים הם כמו מוח אנושי. הם עמידים בפני שינוי ותלויים ביציבות. ארגון משול לסביבה חברתית. כשהוא משתנה, תחושת היציבות של המוח מתערערת. כשהמוח מפרש את השינוי כאיום, הוא יפעיל את מנגנון ה-fight or flight  ויביע התנגדות לשינוי או הימנע ממנו. ארגונים שמובילים שינוי מבלי לקחת בחשבון את השפעת השינוי על העובדים, עלולים לפגוע אנושות בתהליך.

ציפיות לא ריאליות

כשמנכ"ל החדש נכנס לתפקיד ואינו מרוצה משגרת הניהול של קודמו בתפקיד, טבעי שירצה להוביל שינוי. אולם מנכ"ל שכופה על הארגון שינוי לא ריאלי, תוך התעלמות מוחלטת מהתרבות הארגונית הנהוגה, עלול לגרום ליותר נזק מתועלת. לא נכון לצפות שחברה תעשייתית מסורתית תאמץ את התרבות הארגונית של גוגל, כמו שלא נכון לצפות מארגון פילנתרופי שימציא לעצמו מודל עסקי רווחי תוך חצי שנה. כל ניסיון לכפות על ארגון שינוי שאינו תפור למידותיו מועד מראש לכישלון.

שינוי בחצי קלאץ'

סיבה נוספת לכישלונות של תהליכי שינוי, שגם המקור שלו קשור בפחד, הוא הימנעות הארגון מללכת את הקילומטר הנוסף כדי להטמיע שינוי שלם. ביטויים להתנהלות כזו יכולים להיות אסטרטגיה שנתקעה בשלב החזון והערכים; היעדר תכנית עבודה מגובשת וברורה; חוסר הירתמות של חברי ההנהלה בשינוי, תוך העברת מסרים סותרים; תקשורת ארגונית לקויה ויצירת צווארי בקבוק בהעברת מסרים בין הדרג הבכיר לדרג הביניים; הכשרה והדרכה לא מספקים; ונטישת תהליך השינוי לפני שהושלם. ההימנעות מלקחת אחריות הוליסטית כוללת על המהלך מייצרת נזקים כספיים וניהוליים רבים. אם הארגון לא אמיץ, מוטב שלא יוביל לשינוי.

אל ייאוש

שינוי ארגוני הוא אתגר עצום עם סיכון – אך גם עם סיכוי. אם תבצעו בדיקת נאותות ותיצרו תוכניות הגיונית ובריאה, סיכוי גדול שתצליחו לנהל את השינוי. כתוצאה מכך תהיה לכם חברה חזקה, יציבה ובריאה.

כך תובילו שינויים בריאים בארגונכם

תגדירו חזון ותוכנית עבודה ברורים ושקופים

הימנעו מעמימות. גם אם אתם מבינים היטב את החזון שעומד מאחורי השינוי, אל תניחו שהעובדים שלכם מבינים אותו. תהיו שקופים לגביו ותסבירו אותו בצורה ברורה ובתדירות גבוהה, כך שכולם יהיו מסונכרנים. צוותים נוטים לאמץ שינוי כשהם מודעים אליו, מבינים אותו, יודעים מה תפקידם המשמעותי בו ומתי עליהם לצאת לדרך.

תגדירו יעדים קצרי טווח

אם תציבו יעד רב שנתי לחמש שנים מהיום, העובדים שלכם לא יהיו מסוגלים לראות את האופק ויתקשו להכילו. במקום זאת, התמקדו ביעדים ובמשימות שניתן להשיג בעתיד המיידי, ותפרקו את השינוי לחלקים קטנים שניתנים לעיכול ו"ערבים לחיך".

תשנו את שגרות הניהול

תתחילו כבר עכשיו להוביל שינויים נקודתיים בשגרת היום. למשל, אם השינוי שלכם עוסק בהעצמת עובדים, תוכלו לשנות את הדרך שבה תנהלו את ישיבות הצוות, כך שעובדים יוכלו להשמיע קול, ליזום ולהוביל תהליכים. הביטוי הזה של השינוי יעורר את אמון העובדים בתהליך הכולל - ויניע אותם לשתף אתכם פעולה.

דוגמה אישית, אחידות ונגישות לכל

אם חשבתם שהובלת שינוי פירושה מתן הוראות חדשות לעובדים בלבד, תחשבו שנית. כהנהלה שרוצה להוביל שינוי בריא ולרתום את העובדים לעשייה, עליכם לפעול כחזית אחידה, להתחייב לשינוי ולהתמסר אליו, תוך מתן דוגמה אישית לעובדים בעת העברת האסטרטגיה החדשה. בדרך זו תעוררו בעובדים שלכם השראה והם ירצו להיות כמוכם.

תהיו בקשר

שינוי פותח פתח להרבה סקרנות וצימאון למידע. תנצלו את השינוי כדי להתחדש בערוצי תקשורת טכנולוגיים, תגבירו את התקשורת הבינאישית ותעדכנו את העובדים שלכם על בסיס תכוף וקבוע.   

תמדדו דופק

אחת הטעויות השכיחות של הנהלות בתהליך שינוי היא הניסיון להוביל אותו בצורה חד צדדית ללא מד דופק ארגוני. חשוב שתדברו עם העובדים שלכם, תשאלו את דעתם לגבי השינוי, תזהו צרכים שעולים מהשטח ותאפשרו להם לתת הצעות ייעול. מכיוון שחלק מהעובדים יחששו לשתף ברחשי ליבם, חשוב לגבות את השיחות האישיות עם סקרים אנונימיים תקופתיים.

תטפלו בהתנגדויות

כל שינוי, קטן כגדול, הוא מפחיד ומעורר התנגדות. כדי לא ליצור כדורי שלג ארגוניים שייצאו מכלל שליטה, תהיו קשובים לרחשי הלב ותטפלו נקודתית בהתנגדויות באופן מיידי. תרתמו אליכם עובדים שנתפשים כמוקדי כוח פוליטיים או חברתיים בעלי השפעה - ותאמצו גישה חיובית לאורך כל הדרך.

תקיימו משובים שוטפים

עובדים שחווים שינוי ארגוני רוצים להרגיש בטוחים בעשייתם החדשה. תקפידו על משובים אישיים וחיזוקים חיוביים תכופים, בגובה העיניים.

רוית אורן

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת בר אילן ובמכללת כנרת, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker