מה ניתן ללמוד מיואב גלנט על ניתוק ניהולי?

מזכ"לית הסתדרות המורים תקפה את המתווה להשבת מערכת החינוך. הנתק והפער התפיסתי בין הממשלה לשטח אינו חריג בנוף

רוית אורן
רוית אורן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
יואב גלנט
יואב גלנטצילום: אבישג שאר-ישוב

מזכ"לית הסתדרות המורים יפה בן דויד תקפה בראיון לאולפן ynet את המתווה המתגבש להשבת מערכת החינוך לפעילות, שלפיו תלמידים עד כיתה ד' ותלמידי י"א-י"ב בערים ירוקות וצהובות יחזרו לבתי הספר במתכונת רגילה, ובערים כתומות ואדומות יחזרו בקפסולות של חצאי כיתה. באותן ערים הם ילמדו יום כן, יום לא - ובאוויר הפתוח.

"המתווה שהוצע הפעם הוא ההזוי ביותר שראינו", אמרה בן דויד. ״אנחנו רואים שאף אחד לא חשב קדימה. אין התייעצות עם גורמי המקצוע. יושבים בקבינט, מחליטים החלטות מנותקות מהשטח ומצפים שניישם אותן. אני מציעה לקבינט לרדת לשטח. הם מעולם לא היו בכיתה, בטח לא בחוץ. גם בחינוך מיוחד – מישהו הלך לבדוק מה קורה שם?״

דברים שרואים משם לא רואים מכאן

הנתק והפער התפיסתי בין הממשלה לשטח אינו חריג בנוף. אחת הדוגמאות המובהקות לכך נמצאה בממצאים של שני מחקרים גדולים שונים שפורסמו ב-2016. במחקר של מקינזי בקרב 52 אלף מנהלים, 86% דירגו את עצמם כמנהיגים טובים ומעוררי השראה. במקביל, בסקר מעורבות ארגונית של גאלופ 82% מהעובדים דירגו את מנהליהם כמנותקים. כשמשווים בין שני המחקרים מבינים - כשבודקים סגנון מנהיגות ומידת מעורבות מגיעים למסקנה שדברים שרואים משם לא רואים מכאן.

הפער בין האופן שבו מנהיגים תופסים את עצמם לבין איך שעובדיהם תופסים אותם מתרחש על רקע הטיה מחקרית-פסיכולוגית בשם ייחוס לטובת העצמי: נטייה לייחס דברים חיוביים לעצמנו ודברים שליליים לגורמים חיצוניים. חוסר המודעות של מנהלים להטיה זו עלולה לגרום לטעויות בשיפוט אובייקטיבי של המציאות, נתק תפקודי וקשיים מערכתיים, ובהם חוסר הקשבה לשטח, ביטול רעיונות והצעות ייעול של עובדים ותרבות ארגונית שמבוססת על דיכוי יצירתיות וחדשנות - הפוגעים בביצועים ובשורות תחתונות.

כך תעצרו את הנתק

החדשות הטובות הן שהפער והנתק ברי תיקון. בעזרת מודעות לפערים ולקיחת אחריות אמיצה עליהם, תוכלו לצאת לדרך ולהפוך ממנהיגים מנותקים למנהיגים מחוברים.

עברו מייחוס לטובת עצמי לייחוס לטובת הארגון

בין אם אתם מנכ"לים שכירים ובין אם אתם מנהלים חברה שבבעלותכם, עליכם להבין שאתם מופקדים על משהו שיותר גדול מכם. לכן, בכל פעולה או החלטה שלכם, חשוב לוודא שהן משרתות את טובת הארגון על כל אנשיו ומורכבותו. אם תקפידו להוביל תפיסה זו במילים, מעשים ומתוך דוגמה אישית - המנהלים בשטח ימשיכו את דרככם וכך גם שאר העובדים. 

יפה בן דוד, מזכ"לית ההסתדרותצילום: אמיל סלמן

צאו מהמשרד

בספרו Bedtime Stories for Managers, פרופסור הנרי מינצר מתאר איך באחת מטיסותיו עם חברת התעופה Eastern Airlines הוגשו לנוסעים ביצים מקושקשות בלתי אכילות. כשהוא שיתף את הדיילת בתחושותיו היא השיבה: "כן, אנחנו יודעים. אנחנו אומרים את זה שוב ושוב להנהלה, אבל לא מקשיבים". לימים חברת התעופה פשטה את הרגל. במלים אחרות, לא תוכלו לעצור את מעגל הקסמים של הנתק הניהולי אם לא תרדו לשטח, תטעמו בעצמכם את הביצים המקושקשות ותבינו מה לא עובד.

תדברו עם עובדים מכל הדרגים

אגדה אורבנית טוענת שהסיפור של איקאה התחיל מעובד שהחליט לפרק שולחן ולהרכיב אותו בבית, לאחר שלא הצליח להכניס אותו לרכבו. בזכות התושיה של אותו עובד נולדה תעשיה מפוארת של ריהוט להרכבה עצמית. את הרעיונות הטובים ביותר תמצאו לא אצל יועצים או מומחים אסטרטגיים, אלא דווקא אצלכם בבית. אם תעשו לכם הרגל לשוחח עם עובדים מכל הדרגים, תופתעו למצוא אצלם אוצרות בלומים של רעיונות ופתרונות לאתגרי יום-יום.

חברו בין הנקודות

אחד הגורמים המרכזיים לנתק ניהולי הוא ההנחה השגויה שהעובדים שלכם מבינים את השפה האסטרטגית. זוהי ציפייה לא ריאלית ממי שחי ונושם את הזירה הביצועית. פעמים רבות טעות זו יוצרת נתק ותסכול בין ההנהלה הבכירה, שבונה את האסטרטגיה, לבין המנהלים בשטח שאמורים להוריד את האסטרטגיה לכדי ביצוע.

כך לדוגמה, הבכירים תוהים מדוע יש כל כך הרבה התנגדות ליישום יוזמות חדשות, בעוד מנהלי הביניים מתוסכלים מחוסר המודעות של הבכירים לאתגרים התפעוליים העומדים בפניהם. במקום לצפות מהעובדים שלכם להבין את המונחים המקצועיים שלכם, חברו בין הנקודות: הסבירו להם את יחסי הגורם והתוצאה בין ביצועיהם לתמונה הגדולה, בקשו מהם לשקף לכם את אתגרי הביצוע ומצאו פתרונות משותפים.

תצרו תרבות של מחוברות ארגונית: לטיפים נוספים על מחוברות ארגונית, תקראו כאן.

אמצו מיומנויות רכות לבלימת הנתק

מיינדפולנס – מודעות קשובה

מנהיגים מחוברים שמתרגלים מודעות קשובה בעבודה יהיו בעלי תחושה פנימית טובה יותר, מודעות סביבתית גבוהה יותר ואנרגיה ארגונית טובה.
ענווה אינטלקטואלית

גם אם הידע שלכם מתקדם ורב, אינכם יכולים להיות צודקים כל הזמן. אם תקפידו לתרגל הקשבה פעילה מול קולגות, לקוחות, מנהלים ועובדים - תוכלו להעשיר את הידע הארגוני, לקבל החלטות ניהוליות טובות יותר ולזכות בעובדים מחוברים יותר לארגון.
טוב לב וחמלה

ביטויים של טוב לב וחמלה במקום העבודה מייצרים אקלים של חוסן נפשי, מפחיתים חרדות ומקדמים תרבות ארגונית של מחוברות ואכפתיות, שמתבטאת גם בשורות רווח מחמיאות יותר. אם אין דבר כזה להיות רווחי מדי, אין דבר כזה להיות טוב מדי.

רוית אורן

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת בר אילן ובמכללת כנרת, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker