להתייעץ, ללמוד ולתרום לקהילה: המנועים שידחפו את הארגון שלכם קדימה

בשבוע שעבר הטור התמקד בשני מנועי צמיחה פנימיים שמאפיינים את המנהיגים הארגוניים הטובים ביותר בתקופת הקורונה, בתוך ארגוניהם. היום נתמקד בשתי תפיסות שבעזרתן הם ממנפים מנהיגות ארגונית מבפנים – החוצה. פרק שני ואחרון

רוית אורן
רוית אורן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
מעבדה לבדיקת קורונה (למצולמת אין קשר לנאמר בכתבה)
מעבדה לבדיקת קורונה (למצולמת אין קשר לנאמר בכתבה)צילום: אמיל סלמן

בחודש שעבר זכתה אינטל ישראל בדירוג פלטנום של מכון מעלה על תרומתה למען הקהילה. לא בכדי. המחויבות לחברה ולסביבה נמצאת במוקד היעדים האסטרטגיים של אינטל זה מכבר, ועם פרוץ מגפת הקורונה היא הכניסה את היד עוד יותר לכיס ותרמה מיליוני שקלים כדי לסייע הלכה למעשה למאבק בנגיף.

התרומות יועדו לאספקת ציוד מגן וערכות בדיקה לצוותי מד"א, עמותת בית יציב להקמת מוקד לימודי וירטואלי בפריפריה הדרומית, עמותת לתת לאספקת מוצרי מזון והיגיינה למשפחות נזקקות, מרכז רפואי רמב"ם בחיפה לרכישת מכונה שהכפילה את מספר בדיקות הקורונה היומיות ופיתוח מערכת מחוברים, שאפשרה ל-850 קשישים להתחבר בווידאו אל בני משפחותיהם.

אינטל מפעילה את מנועי המנהיגות הפנימיים שאותם זיהתה חברת מקינזי, שעל חלקם כתבתי בטור בשבוע שעבר ושבעזרתם ניתן להוביל שינויים ארגוניים גדולים. בעוד הטור האחרון עסק בשני מנועים תפיסתיים שיש להחיל בשורש פנים הארגון, טור זה יעסוק בשני מנועים שעל מנכ"לים לייצא מפנים הארגון – החוצה, אל סביבתו: כוחה של קהילה, וכוחה של רשת עמיתים.

1. קפיטליזם קשוב

בשנים האחרונות, מנכ"לים מובילים התחילו להבין שהמחויבות של חברותיהם כלפי בעלי מניות לא אמורות לבוא על חשבון שאר בעלי העניין: עובדים, לקוחות, קהילה, ספקים וכדור הארץ. בקיץ האחרון, 181 מנכ"לים בארה"ב אף הגדילו לעשות כשחתמו על הצהרה על ייעוד של תאגיד. מגפת הקורונה העלתה את הנושא למודעות עולמית, הוכיחה את קשרי הגומלין והתלות ההדדית של עסקים עם כל בעלי העניין, וגרמה למנכ"לים רבים לבחון מחדש את האני מאמין שלהם בהקשר זה ולהשמיע בציבור את דעותיהם וערכיהם.

בתקופה זו האני מאמין הארגוני היווה אתגר לא פשוט עבור מנכ"לים רבים, שנדרשו בראשונה לקבל החלטות שמעולם לא הוכשרו להן, כמו הבריאות הפיזית והנפשית של עובדיהם והאם, מתי ואיך חוזרים למשרדים בבטחה, ואיך שומרים על הקהילה שמחוץ לארגון. אולם ניכר שכאשר המנהיג הארגוני פועל לאור סולם ערכי ברור, קל יותר לעמוד באתגרים שעל הפרק.

משרדי אינטל בפתח תקוה
משרדי אינטל בפתח תקוהצילום: NIR ELIAS/רויטרס

כך למשל, חברת יוניליוור הוציאה לפועל מודל מולטיטסקינג ייחודי שנתן מענה הולם לכל בעלי העניין בארגון. בשבוע הראשון הם טיפלו בעובדיהם והבטיחו את משרותיהם והכנסותיהם לתקופה של שלושה חודשים. בשבוע השני הם  טיפלו בקהילה המקומית, על ידי תרומת מוצרים, מתקנים לחיטוי ידיים, והעמידו 500 מיליון אירו לתשלום מקדמות לספקים קטנים. אלן ג'ופ, מנכ"ל יוניליוור, אמר בראיון עם חברת מקינזי ש"רק אחרי שדאגנו לעובדים שלנו, משפחותיהם ולקהילה שסובבת אותנו, התפנינו לטפל בשגרות העבודה ולחזק את שרשרת האספקה שלנו".

מרווחת הכלל לרווחיות הארגון

מחקרים מראים שהתחשבות ארוכת טווח בבעלי העניין טובה גם לרווחיות ארגון: 87% מהלקוחות אומרים שירכשו מוצרים ושירותים מחברות שתומכות במה שאכפת להם, 94% מעובדי דור המילניום אומרים שהם רוצים שכישוריהם יועילו למטרה נעלה. אם לא די בכך, מאז 1995 השקעות בר קיימא גדלו פי 18. המחקר של מקינזי אף מצביע על כך שלצרכנים תהיה מחויבות רבה יותר לחברות שיישמו אחריות תאגידית בתקופת הקורונה.

חברת הרכבות יוניון פסיפיק ספגה מכה אנושה כשתנועת הרכבות צנחה עם פרוץ המגפה, אך מאז היא בתהליך התאוששות. אחד הגורמים שהביאו להתאוששותה ההדרגתית היה החלטה אסטרטגית להתחשב באנשי השטח ולא לזרוק אותם "מתחת לפסי הרכבת".

המנכ"ל לאנס פריץ קיבל החלטה מודעת שהעובדים בשטח - נהגי הקטר, מפעילי המכונות ועובדי ההנדסה - לא יהיו היחידים שירגישו את רוע הגזרה הכלכלית. במשך ארבעה חודשים, כל מנהל בארגון יצא לחופשה ללא תשלום של שבוע בכל חודש, ואילו שכרם של המנכ"ל וחברי הדירקטוריון הופחת ב-25%. "לא עשינו את זה בשביל הנזילות הפיננסית, אלא כדי להראות להון האנושי שלנו שכולנו יחד במשבר", הסביר פריץ והוסיף: "לא נרכב על גב העובדים שלנו בחזית, ואנו מקיימים עימם שיח פתוח וקשוב".

מפעל של יוניליוור
מפעל של יוניליוורצילום: בלומברג

2. כוחה של רשת עמיתים

אחד השינויים הבולטים ביותר במהלך המגפה באה לידי ביטוי בכך שמנכ"לים הרבו לדבר זה עם זה, ללמוד זה מזה ולהתייעץ ביניהם, הרבה יותר מבעבר. "בזכות מגפת הקורונה, הבנתי כמה ערך אני יכול להפיק משיחות עם מנכ"לים אחרים, בזום או בטלפון", אמר לאנס פריץ, מנכ"ל יוניון פסיפיק.  סיבה בולטת נוספת שבגללה מנכ"לים מרחיבים את רשת העמיתים שלהם ומדברים יותר זה עם זה בתקופה זו, היא כי רק מנכ"לית או מנכ"ל שמתמודדים עם ההשלכות העסקיות של המגפה יכולים להזדהות לחלוטין עם אתגרי המנהיגות העכשוויים.

"גיליתי שאני יכול לדבר איתם על נושאים ייחודיים שבעבר לא יכולתי לדבר עליהם עם אף אחד אחר", אמר פריץ, או כפי שהיטיב לנסח זאת לקסמן נרסמהאן, מנכ"ל ענקית מוצרי הצריכה Reckitt Benckiser: "שיחות עם מנכ"לים אחרים על אופן ההתמודדות שלהם עם המשבר מועילה ביותר. החוויה המשותפת מחברת בינינו ומעניקה לי פרספקטיבה נוספת".

שיחות משותפות קבועות בין מנכ"לים עשויות להיות מועילות לא רק בתגובה למגפה הנוכחית, אלא גם במבט לעתיד. ככל שמנכ"לים יוסיפו לשתף זה את זה במחשבות, תפישות עבודה, דילמות ורעיונות חדשניים, כך צפוי שהם יראו, כל אחד בזירתו, שיפור ביצועים עסקיים, חדשנות, והשפעה טובה יותר של כלל בעלי העניין על עולם עבודה מורכב וחסר ודאות.

רוית אורן

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת בר אילן ובמכללת כנרת, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker