הכנפיים הסודיות של המנהיגים הטובים ביותר

דו"ח חדש של חברת מקינזי חושף ארבעה מנועים פנימיים שהופכים מנכ"לים לטובים יותר בתקופת הקורונה. אז איך תצעידו את הארגון שלכם קדימה דווקא עכשיו? פרק ראשון

רוית אורן
רוית אורן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
חיפושית
חיפושיתצילום: Sven Hoppe/אי־פי

אם תתבוננו היטב בחיפושית, תגלו שיש לה כנפיים כפולות. במבט ראשון תבחינו בזוג כנפיים עליון, עבה וקשה בלבד, אולם בחינה מעמיקה יותר תגלה שמתחת לכנפיים הקשיחות נמצאות כנפיים פנימיות, עדינות ודקות. בעוד הכנפיים העליונות משמשות הגנה מסכנות החוץ, הכנפיים הפנימיות מתנהגות כמו מנוע שאחראי על התעופה.

אם ניקח את החיפושית כאנלוגיה לעולם העבודה בימי קורונה, נגלה שההבדל בין מנכ"לים שמנהלים את המשבר מתוך הישרדות לבין מנכ"לים שממנפים אותו לשינוי וצמיחה, הוא עד כמה הם מפעילים את הכנפיים הפנימיות שלהם ומתחברים ללב המנוע.

ארבעה מנועים פנימיים

דו"ח חדש של חברת מקינזי מצא שהמנכ"לים המצליחים ביותר מובילים שינויים ארגוניים חיוביים בעזרת ארבעה מנועים פנימיים: להעז פי עשרה, "להיות" כשווה ערך ל"לעשות", אימוץ קפיטליזם קשוב וכוחה של רשת עמיתים

מנועים אלה מגלמים בתוכם פוטנציאל שינוי אדיר, מעל ומעבר למשבר הנוכחי. מנכ"לים שמתמסרים אליהם ומפעילים אותם בקביעות יכולים לאתחל מחדש את כל התנהגות הארגון, להביא לשיפור ביצועים, להדביק מנכ"לים מארגונים אחרים באנרגיה החדשה ולהניע את גלגלי הכלכלה קדימה. בטור זה נבחן את שני המנועים הראשונים.

להעז פי עשרה

משבר הבריאות העולמי והשלכותיו על עולם העסקים כפו על כולנו שינויים בקצב ובעוצמה שגרמו אפילו למנכ"לים הנועזים ביותר לפקפק בהנחות היסוד שלהם לגבי חדשנות ושינוי. לצד ארגונים שקרסו, היו לא מעט ארגונים שהשיגו את מה שנחשב בעבר לבלתי אפשרי.

בדובאי למשל חברת האחזקות Majid Al Futtaim) MAF) הסבה 1,000 סדרנים וקופאים מובטלים בבתי הקולנוע שבבעלותה לשמש כמוכרנים בסופרמרקט האון-ליין שלהם, תוך יומיים. אילולא המשבר, ספק אם ניתן היה להעלות על הדעת את המהירות והעוצמה שבה MAF מינפה את ההון האנושי שלה ליתרון תחרותי חוצה-חברות.

הכל בראש

למה הם הצליחו היכן שאחרים נכשלו? כי הם הבינו שהחסמים והמגבלות הם לא חיצוניים או טכניים, אלא דווקא פנימיים, בתחום האמונות המגבילות. כשמנכ"ל הארגון שואל באומץ מה אפשר לעשות אחרת ומסכים לקרוא תיגר על מדיניות ארגונית ביורוקרטית שמעכבת תהליכים וכבר לא מתאימה - החסמים נעלמים ואפשר לקחת את הארגון קדימה אל תוך העתיד.

התנהלות המרכז הרפואי של בית חולים לילדים בסינסנטי (CCHMC) שבארה"ב היא דוגמה נהדרת להעלמת חסמים בתקופת הקורונה. מ-2,000 ביקורי רופא מקוונים בסך הכל ב-2019, הם מקיימים היום 5,000 ביקורים מקוונים בשבוע – דבר שעד משבר הקורונה נתפס על ידם כבלתי אפשרי.

בית החולים לילדים בסינסינטי (CCMHC)צילום: וויקימדיה

בראיון עם מייקל פישר, מנכ"ל CCMHC, הוא ציין שבעקבות השינוי שהובילו ביקורי הרופא המקוונים צפויים להמשיך לגדול לכדי 30% מסך כל  ביקורי הרופא בבית החולים – והיד עוד נטויה. "במקום לחזור לאזור הנוחות, אני ממשיך לדחוף את עצמי ואת הצוות שלנו לחשוב איך נוכל עוד למנף את ההישג הזה ולדמיין מחדש את הפוטנציאל שלנו יחד", אמר פישר.

"להיות" כשווה ערך ל"לעשות"

אחד השינויים המובהקים שגרם הקורונה היה סגירת השמיים והמעבר לעבודה מרחוק. בעוד חלק מהמנכ"לים מברכים על בנק השעות החדש שעומד לרשותם, אחרים סבורים שנסיעות עבודה ומפגשים פיסיים הם חיוניים לטיפוח קשרים, חיבורים והזדמנויות עסקיות. כך או כך, משבר הקורונה לימד מנכ"לים עד כמה חשוב לשמור על האנרגיה והזמן העומדים לרשותם.

כתוצאה מכך, רבים מהם החלו לקבוע "זמני טיסה" בלוח הזמנים שלהם. במקום בילוי בלתי פוסק בישיבות ושיחות זום, זמן הטיסה מוקדש להתמקדות מעמיקה ב"להיות" למען הארגון, בתחומים שבלעדיים למנכ"ל: הקשבה לצרכים בוערים, ייעול תהליכי קבלת ההחלטות, נטרול נורמות היסטוריות לא יעילות, בחינת דרכים חדשות להבטחת עתיד הארגון והקצאת משאבים להפעלתן.

מחקרים מראים שמנכ"לים שממקדים את העיסוק שלהם בעבודה שרק המנכ"ל יכול לעשות ומנהלים את האנרגיה שלהם באותה הקפדנות והמשמעת שאיתם הם מנהלים את זמנם, מייצרים ביצועים, תפוקות ורווחים ארגוניים גבוהים יותר.

להיות בני אדם

מרכיב נוסף במתן חשיבות ל'להיות" טמון בהתייחסות אישית ואנושיות. בשעת משבר, כשחבל הפרנסה מתהדק סביב צווארם, עיני העובדים מביטות בדאגה אל עבר מנהיג הארגון ומבקשות למצוא ביטחון, בהירות והרגעה. היטיב לנסח זאת דייוויד שווימר, מנכ"ל קבוצת הבורסה בלונדון: "בתקופה זו מחפשים אצלי מנהיגות מסוג אחר. אם ביומיום הם חיפשו מנהיגות עסקית, קביעת אסטרטגיה וקבלת החלטות על תרבות הארגון ואנשיו, היום מצפים ממני לעזור לאנשים, לשמור על המורל ולשדר מוכנות לחוסר הוודאות שכולנו חווים".

במלים אחרות, חלק מעיקרון ה"להיות" הוא לאמץ רגישות גבוהה, להסתכל במשקפיים אישיות יותר על הלך הרוח בארגון, להיות קשובים להון האנושי, להתחבר אליו, לגלות אמפתיה ולהושיט יד לעזרה. הדו"ח האחרון של מקינזי מצא קשר ישיר בין התייחסות אישית, אמפתיה, הכרה והוקרה של המנכ"ל לבין המחוברות הארגונית והמוטיבציה של העובדים, או כפי שסטיב קוליס, מנכ"ל Amerisource Bergen, אמר: "לפעמים כל מה שצריך זו מילת עידוד ולהראות שאכפת לך".

פרק שני ואחרון, בשבוע הבא.

רוית אורן

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת בר אילן ובמכללת כנרת, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker