התחמשתם ב-200 שקפי פאוור פוינט? בניית תקציב לא חייבת להיות מלחמה

בואו נודה בקול רם: במרבית החברות, תהליך התקצוב אינו יעיל. החדשות הטובות: אפשר גם אחרת

רוית אורן
רוית אורן
אגרוף קומיקס
צילום: durantelallera / Shutterstock

סצנה ראשונה: בספטמבר 2019 חברתי גליה, מנהלת מכירות בחברה תעשייתית, נפגשת איתי לקפה. "זהו", היא אומרת בסיפוק, "אני את שלי עשיתי: עברתי את יעדי התקציב שלי והשגתי את הבונוס המקסימלי". אני מברכת אותה על ההישג ושואלת מה הצעד הבא. "או", היא עונה. "עכשיו אני עוברת ל'מצב פדיקור': עובדת באיזי עד סוף השנה ואת התשלומים העתידיים מעבירה לתקציב 2020, שיהיה לי 'פור' שמן כבר בתחילת שנת הכספים החדשה".

סצנה שנייה: אני נקראת בבהילות לארגון שההון האנושי בו סובל מתשישות, חרדה וחוסר ודאות. בדיקה מעמיקה בתקציבי הפעילות מגלה שההנהלה מציבה יעדי תקצוב שנתיים לא ריאליים, שגורמת למנהלים להפעיל לחץ על העובדים 'לספק את הסחורה', לעובדים לחוות כישלון ותסכול ולארגון חוסר מסוגלות לעמוד ביעדים.

ברוכים הבאים לתכנון תקציבי כושל – סיפור עלילתי בהמשכים שארגונים מספרים לעצמם שנה אחר שנה, באמצעות תהליך סיזיפי שגוי, שסוחט מהארגון את האנרגיה, את הזמן, את ההנאה ואת החלומות הגדולים. הוא מסתיר הזדמנויות ומגמד סיכויי הצלחה וצמיחה, תוך עידוד חוסר פרודוקטיביות והתפשרות על בינוניות.

לחשב מסלול מחדש

להסרת ספק: תכנון פיננסי הוא תנאי ויסוד להתנהלות עסקית בריאה, בכל ארגון, מקטן ועד גדול. אולם כפי שג'ק וולש נהג לומר, חברות עסקיות מצליחות על אף תקציביהם ולא בזכותם.

לאמירה הזו מצטרפים מחקרים שמצאו שמנהלים לא מצליחים לעמוד ביעדי התקציב של הפרויקטים שאותם הם מנהלים, בשל קשיים בתכנון, בהקצאת משאבים, בהתמודדות עם משתנים מתערבים תוך כדי הפרויקט, שינויים תכופים ובעיות בתקשורת בין-אישית. לכך מצטרף משתנה מתערב מרכזי: עולם עבודה דינמי וחסר ודאות, שבו כל תוכנית היא בסיס לשינויים. גם, ובמיוחד, בענייני תקציב.

ובכל זאת, החברות מתעקשות להשקיע אינספור שעות, שנה אחר שנה, בכתיבת מסמכי תקציב נפוחים, המנותקים מהמציאות ומאתגרים יומיומיים. בניגוד להמלצות של חוקרים כמו ג'ונסון, פיטר וסלווין ועוד, ממשיכים ארגונים רבים להיעזר בדינמיקות תקצוב פשרניות שהפכו עם השנים לנורמה - לא כי זה הדבר הנכון לעשות, אלא כי 'כך כולם עושים'.

ישיבת צוות
שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות מייצרות רווחיות גבוהה יותר

השיטה הרווחת: להתפשר על האמצע

לכאורה, מעצם כינוי השיטה 'להתפשר על האמצע' ניתן לחשוב שהכנת התקציב משולה לפעולת גישור המתבססת על דרכי שקט תעשייתי, אולם בפועל שיטה זו מתנהלת כמו בזירת מלחמה.

מצדו האחד של המתרס מצויים אנשי השטח, הפועלים בכל החזיתות כדי להפחית סיכונים ולהציג מטרות ויעדים שהם משוכנעים לחלוטין שהם יכולים לעמוד בהם ושלא יפגעו בבונוסים. מנגד, המנהלים הבכירים המתוגמלים על הכנסות גדולות יותר, דורשים צמיחה משמעותית במכירות וברווחים, תוך נטייה להציע יעדים בלתי ריאליים.

בשלב זה פורץ קרב עקוב מדם על התקציב, עם ארטילריה של 200 שקפי פאוור פוינט לצד דו"חות אקסל מתישים שיורדים לרזולוציות הקטנות ביותר, כפועל יוצא של לילות ללא שינה.

העייפות מכריעה את שני הצדדים, והם מתפשרים באפיסת כוחות על צמיחת אמצע הדרך.

גם אם במבחן התוצאה דיון התקציב השלים את עצמו, בפועל הוא משלה את עצמו: לא התקיימה חשיבה על מה שהיה יכול לקרות, ואיך אפשר לעשות טוב יותר - בייחוד אם התקציב עבר את היעד. הצמיחה המעושה והבונוסים ברקע מעוורים את משתתפי הדיון ופוגעים בשיקול דעתם.

מחיר היצירתיות וההנאה

ייתכן שחלקכם תוהים, אם חברות מצליחות להגיע ליעדים שלהן ולשלם בונוסים גם בגישת הפשרה, האם לא כדאי בכל זאת להתפשר גם עליה ולהסתפק בה? כדי לענות על השאלה הזו, עליכם להסתכל לארגון שלכם בלבן של העיניים ולשאול עד כמה ערכי היצירתיות וההשראה הם חלק מתפישת עולמו.

אם ערכים אלה חשובים לכם, זכרו שגישת הפשרה מתישה ומבטלת את היצירתיות. היא מייצרת רק חלק קטן ממה שאפשר היה להשיג בתקציב חכם ומדכאת את האפשרות לחלום רחוק. כן, אפשר להמשיך לעשות עוד מאותו הדבר, אך אם תרצו לייצר תוצאות טובות יותר שירגשו אתכם, נסו לתקצב באופן הבא:

הגבילו את זמן בניית התקציב: הקלות הבלתי נסבלת שבה חברות גדולות ממשיכות להקדיש רבעון שלם לבניית תקציב - נתפשת בעולם העבודה החדש כמפגע ארגוני ממדרגה ראשונה שאין לו כל תרומה. הקדישו למשימה פרק זמן סביר שנע בין שבועיים לחברות קטנות עד חודשיים לחברה גדולה, תוך קביעה ברורה של מועדי התחלה, אמצע, סוף, וקבלת החלטות.

תקצבו מאפס: בעולם עבודה חסר ודאות, שיטת התקציב ההמשכית המסורתית שנשענת על נתוני עבר אינה מחזיקה מים, משום שאין אפשרות לבדוק אם הנחות היסוד הוותיקות תואמות את קצב השינויים התדיר והצרכים החדשים המתהווים חדשות לבקרים. כדי למנוע מצב של נסיעה פול גז בניוטרל, טוב תעשו אם תאמצו תהליך של תקצוב מבוסס אפס (Zero Base Budgeting) - בניית התקציב מהתחלה בכל פעם מחדש על בסיס הערכה מחודשת של הצרכים של כל סעיף תקציבי.

חלקו למנות קטנות וגמישות: בעולם העבודה החדש אין עוד מקום לתקציב הקשיח של פעם שלא זז ימינה או שמאלה. תוכלו לשמור על דיוק הנתונים ועל מעקב תקציבי גמיש (On Going Budget) אם תחליפו את התקציב הרב שנתי הכבד למנות תקציב חצי שנתיות, רבעוניות ואף חודשיות, תוך שימוש בכלי מדידה ברורים וביצוע התאמות בשוטף.

הסתכלו על עודפים באומץ: אם נותר עודף קטן בתקציבכם שהוא פועל יוצא של התייעלות - אשריכם. אך אם הגעתם לעודף תקציבי משמעותי ברבעון האחרון, כנראה לא תכננתם נכון את הפעילות השוטפת. בדקו את תוכנית העבודה ובצעו שינויים אמיצים כדי להפיק מהתקציב את מקסימום הפוטנציאל שלו.

בנו תהליך שיתופי: מחקר מ-2016 של מרכז מאקרו לכלכלה מדינית, בראשות ד"ר רובי נתנזון, שנעשה בקרב חברות ישראליות וגרמניות, מצא ששיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות מייצר רווחיות גבוהה יותר ועלייה בפריון העבודה. לכן, אם תחליפו את ההנחתה מלמעלה בקביעת עקרונות מנחים ובניית תהליך יחד עם מנהלי היחידות השונות, תשיגו אפקטיביות רבה יותר, שאף מחברת בין התקציב ליעדים האסטרטגיים והטקטיים של החברה.

שקיפות רבותיי, שקיפות: כשם שהעובדים מכירים את יעדי המחלקה, חשוב שידעו גם מה התקציב העומד לרשותה ואיך תתחלק העוגה. לכן, בתום דיוני התקציב על כל מנהל לכנס את עובדיו, לשקף להם את תקציב היחידה ואופן השפעתו עליה. ככל שהעובדים שלכם יבינו את תקציב היחידה ומשמעויותיה, כך יוכלו להיות שותפים אמיתיים שלכם לעמידה ביעדים.

שמרו על אמון וכנות: במבחן התוצאה, תהליך זה אינו קשה יותר מטקס התקצוב המייגע והמשעמם שנהגתם להשתמש בו עד היום. עם זאת, תוכלו להפיק ממנו את המיטב בתנאי שערכי אמון וכנות זורמים בעורקי הארגון שלכם. אם תקפידו על ערכים אלה הלכה למעשה, תקציבכם ישמש עמוד שדרה יציב אך גמיש של מערכת הניהול שלכם ותוכלו להוביל בעזרתו שינויים ארגוניים יצירתיים וחכמים, שהולמים את רוח התקופה.

רוית אורן

רוית אורן | |מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת חיפה ובמכללה האקדמית עמק יזרעאל, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker