מאחורי כל קבוצת עובדים לא מוצלחת עומד מנהל שסובל ממחסור חמור במודעות עצמית

מחקר פנימי שערכתי מצא שמנהלים רבים אינם מודעים לפער בין הצהרותיהם למעשיהם. איך זה משפיע על אמון העובדים ועל שורות תחתונות, ומה אפשר לעשות?

רוית אורן
רוית אורן
אפרוחים יושבים בחיקו של כלב
ותרו על סיסמאות לא אמינותצילום: ID 53169100 © Dreamstime.co

לאחרונה הוצאת זמורה ביתן תירגמה לעברית את ספרו המצוין של חוקר ההתנהגות פרופ' תומס אריקסון, "מוקף באידיוטים". הרעיון לספר, שיצא לאור בשוודיה ב-2014, אירע בעקבות פגישה של אריקסון עם איש עסקים זועם, שהיה בטוח שכל העובדים שלו אידיוטים.

מוקף באדיוטים, מאת פרופ' תומס אריקסון, הוצאת כנרת זמורה-דביר
מוקף באדיוטים, מאת פרופ' תומס אריקסון, הוצאת כנרת זמורה-דביר

אמירה קשה זו הניעה את אריקסון לקיים מחקר אורך בנושא ולגבש תאוריה המחלקת אנשים לארבעה טיפוסי התנהגות. על-פי אריקסון, אם מנהלים יתייחסו לכל עובד לפי טיפוסו, מערכות היחסים עם העובדים ותפוקות הארגון ישתפרו.

אולם פה עדיין לא קבור הכלב: בבסיס הסיפור, אריקסון שואל את אותו מנהל זועם שאלה שלא ניתן להתעלם ממנה: "אם כל העובדים שלך אידיוטים, מי האידיוט שבחר בהם?" מתוך השאלה הזו עולה מסקנה עצובה, שמאחורי כל קבוצת עובדים לא מוצלחת עומד מנהלת או מנהל, שסובלים ממחסור חמור במודעות עצמית.

מודעות עצמית וקשר בין מלים למעשים

מודעות עצמית נחשבת לאחת התכונות החשובות ביותר של מנהיגות ומנהיגים במאה ה-21. היא מוגדרת כתשומת לב של אדם לרגשותיו, מחשבותיו, צרכיו ותשוקותיו, שמלווה בבהירות ובצורה הולמת את התנהגותו ופעולותיו בשגרת יומו האישית והמקצועית.

בעולמות המנהיגות, מודעות עצמית מובילה מנהל להבין את חולשותיו, לנתח את מעשיו, להבין את הסיבות למצבי הרוח שלו ושל סביבתו ולהימנע מהתנהגות לא ראויה. ככל שמנהל מודע יותר לעצמו, היכולת שלו לקשר בין רגשותיו, כוונותיו, הצהרותיו ומעשיו גבוהה יותר. הקשר בין אלה, לצד בהירות הכוונות והבנת הציפיות - מחזקים את ביטחון העובדים, את האמון במנהיג, ואת שביעות הרצון ממקום העבודה.

שורות תחתונות, נשים וגברים

כיום גם יודעים שמודעות עצמית של מנהלים משפיעה על שורת הרווח. מחקר של Korn Ferry International בקרב 486 חברות ציבוריות נסחרות, מצא שחברות עם ביצועים פיננסיים חזקים מורכבות מעובדים בעלי מודעות עצמית גבוהה יותר בהשוואה לחברות עם ביצועים נמוכים.

עם זאת, נראה שקיים מחסור במודעות עצמית בקרב מנהיגים, בייחוד בקרב מנהלים גברים. מחקר בינלאומי של Hay Group בקרב 17 אלף מנהלות ומנהלים מצא ש-19% מהמנהלות נמצאו בעלות מודעות עצמית, לעומת 4% בלבד בקרב מקביליהן הגברים.

גם אנחנו יצאנו לחקור

לכבוד כניסת שוק העבודה לעשור חדש, החלטתי לחקור, ביחד עם צוות המו"פ שלי, אם מנהלים מודעים להשפעת הקשר עם עובדיהם על עבודתם, ולהשפעת הקשר בין הצהרותיהם למעשיהם על מערכת יחסים זו. במחקר הצלבנו שלושה סוגי נתונים: שאלון עמדות כמותי למנהלים ממגוון דרגים וענפים במשק בנושא סגנון המנהיגות שלהם, ראיונות איכותניים עם מנהלים ועובדים, ונתונים מהארגונים בנושא שגרות עבודה.

הממצאים הראו חדשות טובות וחדשות רעות. החדשות הטובות הן שבניגוד לריאיון של אריקסון עם המנהל הזועם, מרבית המנהלים במחקר לא סבורים שעובדיהם 'אידיוטים', ואף מבינים את הקשר הישיר בין סגנון ניהולם לבין שביעות רצון עובדיהם ושורות תחתונות. החדשות הפחות טובות הן שמרבית המנהלים לא היו מודעים לפער העצום בין הצהרות ה'אני מאמין' שלהם לבין התנהגותם בשטח. בקשת רחבה של אמירות, בהן:

"שעות עבודה לא מעניינות אותי, רק התוצאה": בפועל נמצאה סתירה מוחלטת בין האמירה ובין ההתנהגות בפועל, שכללה הענקת משקל יתר לדו"ח הנוכחות, עיסוק מוגזם במצבי איחור או ימי מחלה, התייחסות מועדפת לעובדים שמגיעים ראשונים ויוצאים אחרונים ושום מדידה לאור תוצאות.

"אני אוהב ומתגמל עובדים שלא מפחדים לקחת סיכון": בפועל נמצא שעובדים שהעזו לקחת סיכון שלא צלח, לא זכו להערכה על האומץ אלא עמדו בסכנת פיטורין.

"אני מאמין ב'דלת פתוחה'": בפועל נמצא שעובדים שניסו להיפגש עם המנהל נאלצו לעבור תהליך מתיש של קביעת פגישות מול המזכירה ולספוג אין-ספור ביטולים עד לקיומה, רק כדי לגלות שבמהלכה המנהל ממשיך לקבל שיחות ולבדוק אימיילים במקביל.

"אני מגייס רק כאלו שמגדילים ראש": הממצאים מצאו שמנהלים לא מקדישים זמן ומשאבים לעובד שמבקש ליזום ולחדש. "בראיון הקבלה המנהל שלי אמר לי שהוא מתרשם מכישוריי, ועודד אותי להציע יוזמות חדשות", אמר אחד הנשאלים והוסיף: "אך בכל פעם שניסיתי להציע רעיון חדש, הוא לא באמת רצה לשמוע".

"אני מזמין פידבק אמיתי על מיומנויות הניהול שלי": בפועל עובדים דיווחו שמרבית המנהלים פתוחים לפידבק אמיתי רק אם הוא חיובי.

"יש לך חופש מוחלט לנהל את הפרויקט כפי שאתה חושב": בפועל נמצא שבמקרים רבים אמירה מעצימה זו ריקה מתוכן: המנהלים אינם מוכנים לשחרר רסן ודורשים בקשות בלתי פוסקות לדיווחים, אישורים וחתימות. במקרים אחרים דווח שמנהלים התערבו בעשייה עצמה.

"הארגון הוא המשפחה השנייה של העובדים": המחקר מצא שמדובר במשפחתיות חד-צדדית. כך למשל דיווח אחד העובדים על בקשת מפרעה שנענתה בהתחמקות ובדרישה להמשיך לפעול למען הארגון "במצב קשה".

מה עושים?

כדי שהעובדים שלכם יאמינו לכם, יעריכו אתכם וירצו לעשות עבורכם ועבור הארגון את הקילומטר הנוסף, שמרו על קשר ישיר בין ההצהרות למעשים שלכם, כמו למשל בדרכים הבאות:

1. תקשרו להם חזון לצד ביצועים: לצד האני מאמין, הגדירו ציפיות, כמתו אותן לממדים ברורים, צרו כלים לביצוע והביעו אמון ביכולתם להשיג את היעד.

2. החליפו ספירת שעות בספירת הצלחות: גם אם התכוונתם לכל מלה כשהצהרתם שאתם מעדיפים איכות על כמות, לא בטוח ששיניתם הרגלים ישנים. צרו פיילוט עם כלי מהימן למדידת ערך במקום זמן, היעזרו בטכנולוגיה תומכת והפיצו את הממצאים והמסקנות לאורך ולרוחב הארגון. תופתעו לגלות עד כמה זה עובד נהדר.

3. רוצים עובדים אמיצים? הכניסו אומץ לתקציב: הצהרתם שאתם רוצים שעובדיכם יהיו אמיצים ומובילי יוזמות חדשניות? במקום לקצץ להם בכנפיים מתוך חשש לעלויות, היו אמיצים והכניסו אומץ לשורת תקציב מוגדרת שלוקחת בחשבון ניסיונות ומרחב לטעויות ועודדו אותם לנסות שוב ושוב. יום אחד זה יצליח וההשקעה תחזיר את עצמה.

4. ותרו על סיסמאות לא אמינות: עובדים לא אוהבים סיסמאות ריקות מתוכן ומפרשים אותן כחוסר אמינות. אם אתם מצהירים שהארגון שלכם הוא 'כמו משפחה' ולא תוכלו לאהוב את העובד כמו ילד ולשמור על מקומו אם התרשל בתפקידו - מצאו תיאור אמין יותר. אם אינכם מסוגלים לעמוד במלוא המשמעות של 'מדיניות הדלת הפתוחה' - עדיף שתקבעו יום קבלת קהל עם הרשמה מראש. זכרו: עדיף שתיתפסו כמנהלים מיושנים אך אמינים ולא כמנהלים מאכזבים שמתהדרים בנוצות לא להם.

רוית אורן

רוית אורן | |מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת חיפה ובמכללה האקדמית עמק יזרעאל, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker