"הרגשתי שאני מאכזבת את הארגון ואת עצמי. מעובדת מצליחה ושמחה הפכתי לעצבנית, עצובה וחרדה" - מנהיגות ארגונית - הבלוג של רוית אורן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"הרגשתי שאני מאכזבת את הארגון ואת עצמי. מעובדת מצליחה ושמחה הפכתי לעצבנית, עצובה וחרדה"

כשארגון רוצה להוביל תהליך והוא רואה לנגד עיניו רק את התוצאה, הוא עלול להזניח את העובדים שעושים עבורו את הדרך. כך תשמרו על העובדים שלכם

אישה עצובה על הספר. איור
איור: אבי עופר

"כשיצא המכרז הפנימי למשרת רכזת רווחה, בכלל לא חשבתי לגשת", סיפרה לי תמי, עובדת בחברת תקשורת בינונית. "הייתי מזכירת סמנכ"ל. אהבתי את העבודה שלי, הרגשתי ביטחון וזכיתי להכרה ולפירגון על ידי הממונים שלי. אפילו זכיתי פעמיים ברצף בתעודת עובדת מצטיינת. העידוד לגשת למכרז הגיע דווקא מהבוס שלי, שראה בכך הזדמנות בשבילי להתקדם. 'אני אצטער לאבד אותך, אבל אני מחזיק ממך מספיק כדי לדעת לשחרר אותך אם אצטרך', הוא אמר לי.

"בתהליך הקבלה שלי הסבירו לי שמשרת רכזת הרווחה היא פונקציה חדשה, בכפיפות למנהלת משאבי אנוש. חזרתי ואמרתי שחסרים לי כלים ומיומנויות וביקשתי להבין איך אוכל ללמוד את התפקיד בהצלחה. 'זה בסדר', אמרה לי מנהלת משאבי אנוש, 'זה חדש גם לנו. נצמיד לך יועצת חיצונית עם ניסיון בהקמת מנגנוני רווחה בתעשייה המסורתית. היא תלמד אותך הכל, תלך איתך יד ביד ולא תהיי לבד לרגע'.

"בפועל, אותה יועצת לא עבדה בצמוד אלי, אלא הגיעה פעם בשבועיים. הרגשתי שזה לא מספיק לי, אבל המנהלת אמרה שאלה האפשרויות במגבלות התקציב. בשאר הימים, כשניסיתי להתייעץ איתה בטלפון, היא היתה עסוקה עם לקוחות אחרים. במפגשים הדו-חודשיים שלנו היא ניסתה ללמד אותי אחד לאחד איך בונים מנגנון רווחה כמו שהיא בנתה בעבר. היו לי השגות: המתודה שלה כללה כל מיני דברים שאולי התאימו לחברה תעשייתית אבל לא התאימו לחברת תקשורת. כששיתפתי אותה בלבטים שלי, היא פסלה אותם על הסף ויעצה לי לפעול בדיוק לפי הוראותיה.

"זה לא עבד. המנגנון לא הצליח להתרומם. כשפניתי למנהלת משאבי אנוש, היא החזירה אותי ליועצת ואמרה שכדאי להקשיב לה כי יש לה ניסיון מוכח בתחום. כשנודע ליועצת ששיתפתי את המנהלת בלבטים שלי, היא כעסה ואמרה שכך לא מתנהגים. בהדרגה איבדתי את הביטחון. הרגשתי שאני מאכזבת את הארגון ומתאכזבת מעצמי. מעובדת מצליחה ושמחה הפכתי לעצבנית, עצובה וחרדה. אני מצטערת על הרגע שלקחתי את התפקיד ויש לי מחשבות להתפטר".

ניתוח המקרה

לכאורה, כוונותיה של חברת התקשורת שבה עבדה תמי היו טובות: להקים מנגנון חדש, לגייס פונקציה חדשה ונדרשת, לפרגן לעובדת ותיקה בקידום מקצועי ולהצמיד לה אשת מקצוע לתהליך למידה. אך חוסר הידע הארגוני, היעדרן של מפת דרכים אסטרטגית ותוכנית עבודה שיטתית, תלות ביועצת חיצונית שלא התאימה לצורכי הארגון וחוסר ההקשבה למסרים המילוליים והבלתי מילוליים של העובדת - יצרו יותר נזק מתועלת.

התוצאה: המנגנון כשל, התפוקות נפגעו, וחמור מכל - הם גרמו לעובדת מצוינת ללכת לאיבוד. הם מנעו ממנה את הכלים שנדרשו לה כדי להצליח בעבודה, עירערו את בטחונה העצמי והמקצועי וגרמו לה לאבד אמון במערכת. במלים אחרות, סביבת העבודה לא היתה קשובה פעמיים: לא לעובדת, ולא לתהליך.

כך תובילו תהליכי עבודה קשובים מול העובדים שלכם

סקר של חברת גאלופ שבוצע בקרב 80 אלף מנהלים, ממגוון ענפי תעשייה, ניסה לבדוק את הקווים לדמותם של מנהיגים ארגוניים שמייצרים תפוקות גבוהות יותר, שורות רווח נאות, שיעורי נטישה נמוכים ועובדים מאושרים. נמצא שהמנהיגים הטובים ביותר הם אלה שמייצרים סביבות עבודה קשובות לעובדים, לפי 12 העקרונות הבאים:

ציפיות ברורות: ודאו שהעובדים שלכם יודעים בצורה שאינה משתמעת לשתי פנים מה מצופה מהם בעבודתם. ודאו שהמסרים שלכם ברורים ושהם מבינים הלכה למעשה את מה שנדרש מהם.

מתן ידע וציוד: ספקו לעובדים שלכם את כל הידע, הלמידה והכלים הנדרשים, כתנאי מקדים לביצוע עבודתם. אם אין באפשרותכם לספק להם את הידע המתאים בתוך הארגון, דאגו לתהליך מנטורינג צמוד וארוך טווח, הכולל תוכנית עבודה ברורה וממוקדת יעדים.

חיזוק חוזקות: במהלך יום העבודה ולאורך התפתחותם המקצועית, תנו לעובדים שלכם את האפשרות להביא לידי ביטוי את הכישורים והמיומנויות הגבוהים ביותר שלהם על בסיס קבוע.

הכרה והוקרה: פרגנו לעובדים שלכם בתדירות גבוהה, במחוות פורמליות ובלתי פורמליות, על עבודתם הטובה, ועודדו אותם להמשיך להצטיין.

התעניינות: גלו אכפתיות כלפי העובדים שלכם. דרשו לשלומם והתעניינו בהם כבני אדם, מעבר לתפקידם בכוח.

העמקה מקצועית: עקבו אחרי המיומנויות של העובדים שלכם ועודדו אותם להעמיק בעבודתם, להתמקצע, לרכוש ידע חדש ומיומנויות נוספות.

הקשבה: הבטיחו שסביבת העבודה שלכם מאפשרת לעובדים להשמיע קול, להביע דעות, ליזום ולהציע הצעות ייעול.

משמעות ומחוברות: צרו סביבה ארגונית בה העובדים שלכם מרגישים שעבודתם משמעותית, תורמת ומשפיעה לטובה על הארגון.

עבודה איכותית: צרו סביבה ארגונית שמעדיפה איכות ומצוינות על פני כמות ועודדו את עובדיכם להתמסר לפינישים. פעמים רבות הספק קטן אך איכותי ייצר תוצאה טובה יותר מהספק רב עם תוצאות בינוניות.

מישהו לרוץ אתו: ודאו שלכל אחד מהעובדים שלכם יש לפחות חבר או חברה אחד במקום העבודה ועודדו אותם לפתח קשרי חברות לפי צורך. ארוחת צהריים חברית או שיחה בלתי אמצעית בפינת קפה יטעינו את העובדים שלכם במצברים חיוביים ויעזרו להם לבצע טוב יותר את עבודתם.

אופק מקצועי: קיימו שיחות תקופתיות עם העובדים שלכם בנושא המשך התפתחותם המקצועית בארגון. בררו את תחומי העבודה שמעניינים אותם ובנו יחד איתם מפת דרכים להמשך הקריירה שלהם.

למידה ספירלית: השקיעו בעובדים שלכם בתהליכי למידה מתמשכים שמשלבים מיומנויות מקצועיות ומיומנויות רכות, שיעזרו להם לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר. בתוך כך, זכרו גם להשקיע במנהלים שלכם – בייחוד בקורס הקשבה פעילה.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

כתבות שאולי פיספסתם

*#