אם יוצאים מגיעים למקומות נפלאים: מה למדתי מהעובדים במיקרוסופט - ושאלת מיליון הדולר

ארגונים שהמצוינות חשובה להם חייבים לצאת החוצה וללמוד מארגונים אחרים. אבל כדי שאושפיזין בין-ארגוני לא יצטמצם למפעל תיירות של ביקורי גומלין - חשוב לנהל אותו כתהליך עבודה מובנה ושיטתי. כך תעשו זאת נכון

רוית אורן
רוית אורן
אורחים בסוכה בתל אביב
אורחים בסוכה בתל אביבקרדיט: נטע אלונים
רוית אורן
רוית אורן

דו"ח הלמידה הארגונית של Training Magazine, שבדק 127,095 חברות אמריקאיות בינוניות עד גדולות, מצא כי סך ההוצאה השנתית שלהן על למידה ארגונית מסתכם ב-86 מיליארד דולר. זה לא מפתיע: בשני העשורים האחרונים אנו עדים להתפתחות מואצת של מגוון תהליכי למידה לשיפור ורכישה של כלים, ידע, מיומנויות ודפוסי חשיבה ופעולה שקשורים במישרין או בעקיפין לתחום העיסוק של הארגון. על אף חשיבותם של מהלכים אלה, חשוב לזכור כי למידה המוגבלת לתחומיו הצרים של הארגון משולה במידה רבה ללמידה מנותקת, בתנאי חממה - כזו שלא מאפשרת לארגון לאמוד את יכולתו האמיתית להתקדם ולחדש.

את חלק מכלי הניהול הטובים ביותר שלי רכשתי דווקא כשהתארחתי בארגונים אחרים. במיקרוסופט התוודעתי לראשונה לערך המוסף הנפלא של צוותי חשיבה. שם, כל תחום חדש נבחן על ידי קבוצה של עובדים ממגוון דרגים ומחלקות. אחרי שלמדתי את הכלי הזה, התאמתי אותו לארגון התעשייתי שבו עבדתי ויצרתי לו מנגנון מדידה. התוצאות הטובות לא איחרו לבוא.

זה קרה גם הפוך: כשאירחתי אצלי בארגון את מחלקת משאבי האנוש של אוניברסיטת תל אביב, אנשיה בחרו לאמץ חלקים מתוכניות ההוקרה הארגוניות שלנו. במרוצת השנים הקפדתי להתארח אצל מנהלות ומנהלים בכירים ממגוון ארגונים וגם לארח אותם אצלי, להתוודע לתרבות ארגונית שונה, לקיים שיח מפרה של החלפת מידע ולאמץ רעיונות טובים.

תהליך זה של אושפיזין בין-ארגוני מכונה בשפה המקצועית בנצ'מארקינג. ד"ר רוברט קאמפ, כלכלן מאוניברסיטת מיסיספי ומחבר הספר "Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior", מגדיר בנצ'מרקינג כ"חוויה מתמשכת של חקירה ולמידה המבטיחה כי השיטות הטובות ביותר בתעשייה נחשפות, מנותחות, מאומצות ומיושמות". פה קבור הכלב: כדי שאושפיזין בין-ארגוני לא יצטמצם למפעל תיירות של ביקורי גומלין, חשוב לנהל אותו כתהליך עבודה מובנה, המשלב למידה לאורך זמן, הטמעה בהתאמה למידות הארגון, וכלי מדידה והערכה חכמים.

כך תקיימו תהליך אושפיזין בין-ארגוני חכם:

1. הגדירו מה

הגדירו מהם הנושאים שאותם אתם מעוניינים לשפר בארגון, דרגו אותם לפי סדר חשיבותם ועגנו אותם במסגרת יעד אסטרטגי, תוכנית עבודה ומטרות מדידות. ככל שהגדרת ה'מה' תהיה ברורה ומפורטת יותר - כך המשך התהליך יהיה מדויק יותר לצורכי הארגון.

2. שאלו מדוע

אחרי שבחרתם מה אתם מעוניינים לשפר בארגון, שאלו את עצמכם את שאלת מיליון הדולר - מדוע. למה הנושא חשוב? על איזה צורך, בעיה או כאב הוא עונה? ל"מדוע" יש תפקיד חשוב כסמן הימני של ה"מה". לרוב, "מה" ברור ומפורט יעזור לכם להשיב גם על השאלה השנייה. לכן, אם אין בידכם תשובה מנומקת - ייתכן שלא בחרתם את ה"מה" הנכון.

3. בחרו מי

בחרו בחוכמה ממי תרצו ללמוד. הגישות ביחס לשלב זה חלוקות: יש הסבורים כי עדיף לבחור ארגון עם תחום עיסוק, ענף או תרבות ארגונית דומים לשלכם - כדי להימנע ממרווח טעות גדול מדי. אחרים יטענו שבמקום לחוות עוד מאותו הדבר, מומלץ ללמוד דווקא מארגונים בעלי תרבות שונה. כך למשל, ארגון תעשייתי גדול יוכל ללמוד רבות על התייעלות דווקא מסטארט-אפ רזה, ואילו סטארט-אפ צעיר יוכל ללמוד מארגון גדול איך לבנות מנגנוני עבודה. במצבים מסוימים ייתכן שתחשבו שהגורם שתרצו ללמוד ממנו לא יהיה ארגון אחר אלא דווקא הלקוחות שלכם. במקרה כזה הגדרת ה"מי" חשובה עוד יותר, כי היא דורשת מנגנון אושפיזין שונה של ראיונות או תצפיות. כך או כך, חשוב לא לבחור באופן אקראי אלא לקיים תהליך יסודי של מיפוי וזיהוי ארגונים שמיישמים Best Practices בתחום אותו אתם מעוניינים ללמוד או לשפר.

4. אמדו כמה

הגדירו כמה זמן יארך תהליך הלמידה וההטמעה וכמה הוא יעלה לארגון - החל בחיפוש יסודי לזיהוי ארגונים ומחקר הפרקטיקות והביצועים, עבור דרך ביקורים וראיונות שיטתיים, וכלה בהטמעה ובמדידה כמותית ואיכותני, תוך שימוש בטכנולוגיות תומכות.

5. תרגלו פתיחות והקשבה פעילה

אם תקיימו תהליך אושפיזין מתוך עמדת התגוננות, ותחושה שאף ארגון לא יוכל ללמד אתכם איך להיות טובים יותר בארגון שלכם - תעמדו בפני כישלון חרוץ. חשוב שתעודדו את המנהלים שלכם להכיר בתהליכים שלא עובדים, לחשוב פתוח ולהיות מוכנים להקשיב וללמוד מאחרים.

6. תעבירו את זה הלאה

אם הצלחתם להטמיע תהליך עבודה מצליח שמסב לכם גאווה - ארחו ארגונים אחרים אצלכם בסוכה, שתפו אותם בתובנותיכם, עזרו להם להיות טובים יותר ושתפו את הציבור הרחב בלמידה המשותפת שלכם. לא רק שהידע שלכם יתרום למשק: סיפור הנדיבות שלכם יוסיף נקודות זכות מחמיאות למיתוג המעסיק שלכם.

רוית אורן

רוית אורן | |מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת חיפה ובמכללה האקדמית עמק יזרעאל, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל.

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ