אפקט הפחד: לשינוי ארגוני יש השפעות על העובדים - אל תתעלמו מהם

75% מתהליכי שינוי בארגונים נכשלים בטווח הארוך. מדוע זה קורה וממה כדאי להיזהר? כך תובילו שינוי ארגוני בריא

רוית אורן
רוית אורן
עובדים מבוהלים
עובדים מבוהליםקרדיט: g-stockstudio / Getty Images/iStockphoto
רוית אורן
רוית אורן

"שמעתי שערבות הדדית היא אחד הערכים שאתם מדברים עליהם למעלה, אז למה אתם לא מתנהגים אתנו כך?" את המסר הציני הזה קיבל במייל מנכ"ל של חברה תעשייתית גדולה במרכז הארץ. המייל הועבר על ידי מנהלת משאבי אנוש, לאחר שזו קיבלה אותו מאחד העובדים.

פגישות שקיימתי עם המנכ"ל ועם הנהלת הארגון העלו תמונה עגומה של כוונה טובה שהשתבשה בדרך: לפני שלוש שנים הארגון החליט להוביל תהליך שינוי בסגנון המנהיגות הארגונית. במשך שנה וחצי הם הגדירו והטמיעו חזון וערכי ליבה חדשים: תחילה בשדרה הניהולית הבכירה ולאחר מכן בשדרת דרג הביניים. אלא שהתהליך נעצר בדרג הניהול, ולא הועבר ללב הארגון - העובדים.

התהליכים לא הוצגו בפניהם, שגרות הניהול נותרו זהות והדיווחים נותרו ברמה התוצאתית בלבד. ה'תקיעות' הזו הותירה את העובדים בערפל לגבי מהות השינוי. באין אף גורם בכיר בארגון שהסביר להם את משמעות השינוי ונגזרותיה, הם ניזונו מפירורי שמועות, רחשים וסיסמאות עם מלים נפוחות, שאותם פירשו כהתעלמות. התוצאה: מרמור וציניות ביחס לשינוי הגדול.

סקר של Towers Watson מ-2013 בקרב 276 ארגונים בינוניים וגדולים בצפון ארה"ב, אירופה ואסיה מצא ש-75% מתהליכי שינוי בארגונים נכשלים בטווח הארוך. מדוע זה קורה? הנה כמה סיבות:

שינוי כאיום

אחת הסיבות הבולטות לכישלון של שינוי ארגוני היא ההתעלמות מהפחד שהוא מייצר בקרב עובדים. הפסיכולוגית הארגונית ד"ר רחל קוטר דייוויס, טוענת שארגונים הם כמו מוח אנושי: הם עמידים בפני שינוי ותלויים ביציבות. ארגון משול לסביבה חברתית. כשהוא משתנה, תחושת היציבות של המוח מתערערת. כשהמוח מפרש את השינוי כאיום, הוא יפעיל את מנגנון ה-fight or flight - ויביע התנגדות או הימנעות. ארגונים שמובילים שינוי מבלי לקחת בחשבון את השפעת השינוי על עובדיו, עלולים לפגוע אנושות בתהליך.

ציפיות לא ריאליות

כשמנכ"ל חדש נכנס לתפקיד ואינו מרוצה משגרות הניהול של קודמו בתפקיד טבעי שירצה להוביל שינוי. אולם מנכ"ל שכופה על הארגון מייקאובר לא ריאלי תוך התעלמות מוחלטת מהתרבות הארגונית הנהוגה - עלול לגרום יותר נזק מתועלת. לא נכון לצפות שחברה תעשייתית מסורתית תאמץ את התרבות הארגונית של גוגל, כמו שלא נכון לצפות מארגון פילנתרופי שימציא לעצמו מודל עסקי רווחי בתוך חצי שנה. כל ניסיון לכפות על ארגון שינוי שאינו תפור למידותיו מועד מראש לכישלון.

שינוי בחצי קלאץ'

סיבה נוספת לכישלונות של תהליכי שינוי, שמקורו אף הוא בפחד, הוא הימנעות הארגון מללכת את הקילומטר הנוסף כדי להטמיע שינוי שלם. ביטויים להתנהלות כזו יכולים להיות אסטרטגיה שנתקעה בשלב החזון והערכים, היעדר תוכנית עבודה מגובשת וברורה, חוסר הירתמות ומעורבות של כל חברי ההנהלה לשינוי תוך העברת מסרים סותרים, תקשורת ארגונית לקויה ויצירת צווארי בקבוק בהעברת מסרים בין הדרג הבכיר לדרג הביניים, הכשרה והדרכה לא מספקים, נטישת תהליך השינוי לפני שהושלם ועוד. ההימנעות מלקחת אחריות הוליסטית כוללת על המהלך מייצרת נזקים כספיים וניהוליים רבים. אם הארגון לא אמיץ, מוטב שלא יוביל שינוי כלל.

אל ייאוש

שינוי ארגוני הוא אתגר עצום עם סיכון - אך גם עם סיכוי. אם תבצעו בדיקת נאותות ותצרו תוכניות הגיונית ובריאה, סיכוי גדול שתצליחו לנהל את השינוי. כתוצאה מכך תהיה לכם חברה חזקה ובריאה הממוצבת היטב.

כך תובילו שינויים בריאים בארגונכם

הגדירו חזון ותוכנית עבודה ברורים ושקופים

הימנעו מעמימות. צוותים נוטים לאמץ שינוי כשהם מודעים אליו, מבינים אותו, יודעים מה תפקידם המשמעותי בו ומתי עליהם לצאת לדרך. תקשרו את חזון השינוי בשקיפות, בבהירות ובתדירות גבוהה כך שכולם יהיו מסונכרנים.

הגדירו יעדים קצרי טווח

אם תציבו יעד רב-שנתי לחמש שנים מהיום, העובדים שלכם לא יהיו מסוגלים לראות את האופק ויתקשו להכילו. במקום זאת, התמקדו ביעדים ובמשימות שניתן להשיג בעתיד המיידי ופרקו את השינוי ל'ביסים' ניהוליים קטנים שניתנים לעיכול וערבים לחיך.

דוגמה אישית, אחידות ונגישות לכל

אם חשבתם שהובלת שינוי פירושה מתן הוראות חדשות לעובדים בלבד, חשבו שנית. כהנהלה שרוצה להוביל שינוי בריא ולרתום את העובדים לעשייה, עליכם לפעול כחזית אחידה, להתחייב לשינוי ולהתמסר אליו, תוך מתן דוגמה אישית ונגישות מלאה לעובדים בהעברת האסטרטגיה, ההכוונה והתמיכה. בדרך זו תעוררו בעובדים שלכם השראה והם ירצו לעשות ולהיות כמוכם.

היו בקשר

שינוי פותח פתח להרבה סקרנות וצימאון למידע. נצלו את השינוי כדי להתחדש בערוצי תקשורת טכנולוגיים, הגבירו את התקשורת הבינאישית ועדכנו את העובדים שלכם על בסיס תכוף וקבוע.   

מדדו דופק

אחת הטעויות השכיחות של הנהלות בתהליך שינוי היא הניסיון להוביל אותו בצורה חד צדדית ללא מד-דופק ארגוני. חשוב שתדברו עם העובדים שלכם, תשאלו את דעתם לגבי השינוי, תזהו צרכים שעולים מהשטח ואפשרו להם לתת הצעות ייעול. מכיוון שחלק מהעובדים יחששו לשתף ברחשי לבם, חשוב לגבות את השיחות האישיות עם סקרים אנונימיים תקופתיים.

טפלו בהתנגדויות

כל שינוי קטן כגדול הוא מפחיד ומעורר התנגדות. כדי לא ליצור כדורי שלג ארגוניים שייצאו מכלל שליטה, היו קשובים לרחשי הלב וטפלו נקודתית בהתנגדויות מיד כשהן מתעוררות, תוך אימוץ גישה חיובית לאורך כל הדרך.

קיימו משובים שוטפים

עובדים שחווים שינוי ארגוני רוצים להרגיש בטוחים בעשייתם החדשה. הקפידו על משובים אישיים וחיזוקים חיוביים תכופים, בגובה העיניים.

רוית אורן

רוית אורן | |מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת חיפה ובמכללה האקדמית עמק יזרעאל, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל.

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ