הטרגדיה של קודאק: כך הרסו מנהלים בינוניים חברה מצטיינת

ארגון יקום או ייפול על ההחלטה אם לצאת מאזור הנוחות ולהנהיג באומץ, או לנהל בבינוניות ולחדול

רוית אורן
רוית אורן
אביזרי צילום של קודאק מוצגים בוושינגטון
אביזרי צילום של קודאק מוצגים בוושינגטוןצילום: רויטרס
רוית אורן
רוית אורן

את זיכרונות הילדות המתוקים ביותר שלי אני חבה לדודים שלי, נלו ומינה, שתמיד הזמינו אותנו לפיקניקים המשפחתיים שלהם. מינה היתה פורשת שמיכת פיקניק גדולה, פותחת צידנית ומוציאה שניצלים, סלטים, עוגה בחושה, ולצדם ג'ריקן קלקר גדול עם מיץ פטל קר. בזמן הזה נלו היה שולף ביראת קודש את מצלמת הקודאק מתוך נרתיק העור השחור, מכוון אותה, ומתחיל לייצר לנו זיכרונות.

נלו לא הרשה לאף אחד מאתנו לגעת במצלמה שלו. לא בכדי: באותם ימים קודאק נחשבה למותג-על. הסיסמה '’It’s a kodak moment" נחרטה עמוק בלב כל בית בעולם המערבי. לכן, לא אגזים אם אומר שפשיטת הרגל של קודאק ב-2012 היתה לא פחות מטרגדיה ארגונית.

טרגדיה יוונית תוצרת אמריקה

רבים וטובים כתבו על נפילתה של קודאק. מומחים ניתחו את השתלשלות האירועים ופקולטות למינהל עסקים באוניברסיטאות הטובות בעולם לימדו את הסיפור כמקרה מבחן.

הדעה הרווחת היא שקודאק פשטה את הרגל בגלל תהליכי קבלת החלטות שגויים וחוסר הסכמה לאמץ את השינויים הטכנולוגיים של העולם החדש. כל זה נכון. אלא שניתוחים אלה מציגים תוצאה, ולא סיבה. בחינה מעמיקה של השתלשלות האירועים מלמדת שהטרגדיה של קודאק היא פועל יוצא של מנהלים בינוניים, על מגוון מאפייניהם.

מנהלים בינוניים ממדרים כישרוניות ובולמים חשיבה יצירתית: ב-1975 המציא סטיבן ששון, מהנדס מוכשר בחברת קודאק, את מצלמת הדיגיטל הראשונה בעולם. כשהוא הציג אותה להנהלה, הם פסלו אותה על הסף. הם טענו שאף אדם שפוי לא ירצה לראות תמונות אלבום על מסך טלוויזיה. בתרגום חופשי לראיון לניו יורק טיימס ב-2007 תיאר ששון את תגובתם כ"זה חמוד, אבל אל תשתף את הפדיחה הזאת עם אף אחד".

מנהלים בינוניים מונעים מפחד ונמנעים מקונפליקט: במשך עשור וחצי, ששון המשיך לעבוד על מצלמת הדיגיטל בזמנו החופשי וב-1989 שב והציג למנהליו מודל משופר. מחלקת השיווק התנגדה נחרצות, בטענה שמצלמת הדיגיטל "תטרפד את מכירת סרטי הצילום הכימיים". באותם זמנים, קודאק היתה החברת הצילום המובילה בעולם. לא רק שלא היה כל חשש לטרפוד הקיים – הם היו יכולים להרוויח מיליונים מאפיק חדשני פורץ דרך.

מפעל קודאק, ניו יורק, 1923
מפעל קודאק, ניו יורק, 1923צילום: Getty Images

מנהלים בינוניים מפספסים הזדמנויות: ב-1989, כשמנכ"ל קודאק קולבי צ'נדלר הודיע על פרישה, למועצת המנהלים של קודאק היתה הזדמנות לחולל שינוי בדמות של מנכ"ל חדשני. לישורת האחרונה של תהליך המיון הגיעו פיל סאמפר וקיי ויטמור. ויטמור ייצג את עסקי הצילום המסורתיים, ואילו לסאמפר היתה זיקה והערכה לדיגיטל. מועצת המנהלים בחרה את ויטמור. בהודעה לתקשורת הם הסבירו את הבחירה, בטענה שויטמור "ישמור על עסקי הליבה של קודאק בפילמים ובכימיקלים".

מנהלים בינוניים מבריחים כישרונות ארגוניים: סאמפר התפטר. לימים, מימש את תפישת עולמו הדיגיטלית כשהתמנה לנשיא חברת סאן מיקרוסיסטמס, ולאחר מכן כמנכ"ל חברת המחקר Cray Research. ומה עם ויטמור? הוא סחב כשלוש וחצי שנים, עד שהדירקטוריון פיטר אותו ב-1993.

מנהלים בינוניים רואים בחדשנות אויב: במשך יותר מעשור נוסף, התחלפו בקודאק כמה מנכ"לים. כל אחד בתורו נכנס לתפקיד כשהוא מאשים את קודמו בהימנעות מלהפוך את הארגון לדיגיטלי, מבטיח לעשות כן אך חוזר לסורם של קודמיו. אחד מהם, ג'ורג' פישר, היטיב לתאר את התמונה העגומה כשהסביר לתקשורת שבקודאק "צילום דיגיטלי נחשב כאויב מטורף ורע, שיביא למותם של סרטי הצילום הכימיים ושל עסקי נייר". שנים מאוחר יותר, כשקודאק החליטה סוף סוף לאמץ את הדיגיטל, חברות רבות עקפו אותן בסיבוב וזה היה בבחינת מעט מדי, מאוחר מדי.

הפתרון: מנהיגות אמיצה

הסיפור של קודאק טרגי במיוחד, משום שאילו היו אמיצים דיים להקשיב לקול שהושמע בתוך ביתם ב-1975, יתכן שהם היו ממשיכים להוביל את תעשיית הצילום עד היום. היום, יותר מתמיד, כשטרנספורמציה דיגיטלית היא עניין שבשגרה, אין כל הצדקה לניהול בינוני, באף ארגון.

כך תבלמו ניהול בינוני בארגון שלכם

1. תפסיקו לגונן על הקיים ותתחילו להוביל מהפכות: מנהלים בינוניים שעושים עוד מאותו הדבר לא רק שלא מייצרים תוצאות שונות אלא גם ובעיקר פוגעים בהדרגה בקיים. לעומת זאת, הטמעת מדיניות של שינוי מחזקת את הקיים, משדרגת אותו, מוסיפה מוצרים ושירותים למטריה הארגונית, מייצרת רווחיות ושומרת את הארגון רלוונטי. 

2. עודדו את העובדים שלכם להשמיע קול שונה: אלברט אינשטיין אמר ש"נשמות גדולות לעולם ייתקלו בהתנגדות אלימה של מוחות בינוניים. המוח הבינוני אינו מסוגל להבין אדם שמסרב להשתחוות לדעות קדומות וקונבנציונליות ובוחר במקום זאת להביע את דעותיו בכנות ובאומץ". קונצנזוס יוצר חסך יצירתי ועיוורון. אתם רוצים עובדים שמטילים ספק באמיתות מוחלטות. הם תרופת מנע לשאננות ומקור ליצירתיות ולחדשנות.

3. קבלו לעבודה מועמדים עם קורות חיים לא קונבנציונליים: גיוס כישרונות בעלי פרופיל שונה מהמקובל בארגונכם, שמביאים איתם ידע וכישורים בעולמות תוכן מגוונים, יביאו איתם פרספקטיבה שונה שמקדמת רעיונות חדשניים. לא תאמינו אילו מטעמים מהנדסים ואמנים יכולים ליצור בעבודה משותפת.

4. אמצו מנהיגות אג'ילית ומנהיגים אג'יליים: הניווט במים הסוערים של הטרנספורמציה אינו פשוט. הוא דורש מאתנו לאכול חדשנות לארוחת בוקר, להגיע ליום העבודה עם כוחות נפש, אנרגיה חיובית ומוטיבציה, ולהעביר אותן הלאה. מנהיגים אג'ילים, שמובילים את הצוותים שלהם מתוך ענווה, הסתגלות מהירה לשינויים, חזון והנעה לפעולה - עושים זאת היטב ומיטיבים עם הארגון.

רוית אורן

רוית אורן

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת חיפה ובמכללה האקדמית עמק יזרעאל, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ