המפתח לתוצאות עסקיות טובות יותר: להיות בני אדם

מחקרים מראים כי מנהיגות המשלבת טוב-לב מניבה ביצועים עסקיים טובים יותר. כך תנהיגו טוב-לב בארגונכם

רוית אורן
רוית אורן
צוות עובדים שמח
צילום: Getty Images IL
רוית אורן
רוית אורן

לאחרונה נתקלתי בחזון של רשת ביה"ס הריאלי העברי בחיפה: "להיות מוסד חינוכי מוביל ומתווה דרך, המחנך את תלמידיו להיות בני אדם, מעורבים ומשפיעים בחברה הישראלית". בתוך הצהרת הכוונות המחייבת הזאת של אחד מבתי הספר המובילים בישראל, התרשמתי דווקא מצירוף המלים בני אדם, כשליבת החזון מכוונת את התלמידים להיות כאלה.

הרשת עמוסה לעייפה במחקרים, מידע ועצות של איך להשיג מטרות, לשפר ביצועים, לייצר תוצאות טובות יותר בעבודה ולהרוויח יותר. לרוב הם מלווים בתרשימים, נתונים מספריים וגרפים שמהם ניתן ללמוד איך מנהלים יכולים לשפר את כישוריהם. בתוך כך, דווקא המסר הפשוט של ביה"ס הריאלי - להיות בני אדם - טומן בחובו את המפתח לתוצאות עסקיות טובות יותר, בייחוד בעידן הכאוטי של עולם העבודה של המאה ה-21. יתרה מזו, הוא התוספת שעושה את כל ההבדל בין ניהול למנהיגות.

בספר Leadership Kindness in, מתארות החוקרות גיי האסקינס ואליסון גיל מחקר אורך בקרב 200 מנהיגים עסקיים מהמגזר הציבורי והפרטי ברחבי העולם. נמצא דמיון בין-תרבותי באופן שבו המנהיגים הגדירו את המושג טוב-לב, כ"פעולה או התנהגות אקטיבית בין-אישית המתבטאת על ידי מתן תשומת לב לאינטרסים של הצד המקבל".

מרבית הנשאלים אף השיבו כי טוב-לב עסקי קשור לסטנדרטים גבוהים של מוסר ארגוני המבטא טיפוח תחושת הכללה, התייחסות לבעיות אישיות, התנהגות מכבדת, נדיבות בנתינה ובקבלה, תגובות אכפתיות, תקשורת בין-אישית, שקיפות בתהליכי עבודה ובקבלת החלטות, הקשבה פעילה, הערכת השקפותיהם של אחרים תוך מתן משוב אמיתי ובונה, ייעוץ ומנטורינג, גיוון וסובלנות. עוד נמצא כי מרבית הנשאלים מאמינים כי טוב-לב היא מיומנות שאפשר ללמוד ולפתח.

אין מנהיג טוב מדי

למרות ההכרה בערך טוב-הלב, נמצא שדירקטוריונים, ועדות איתור ובעלי מניות עדיין לא רואים בו סגנון מנהיגות. יתרה מזו, בסביבת עבודה רוויית לחץ המעודדת הפחתת עלויות ומכוונות למטרה, קיים חשש בקרב בעלי המניות להיתפש כ"מנהיגים טובים מדי"  - המזוהים עם חולשה. האמנם?

במחקרן של האסקינס וגיל, מנהלים במגזר הציבורי והפרטי התייחסו לטוב-לב כהתנהגות מנהיגותית המוכוונת לקידום מערכות יחסים, אמון וקשר בין אנשים. לתפישתן, אלה גורמים קריטיים לסביבות עבודה המכוונות לביצועים גבוהים. אם אין דבר כזה ביצועים גבוהים מדי, הרי שאין דבר כזה מנהיג טוב-לב מדי. מכאן עולה השאלה מה נדרש כדי לשכנע גם את בעלי המניות שטוב-לב הוא כלי מנהיגות ראשון במעלה?

מדידת הטוב

נדמה כי המרכיב החסר שעשוי לשכנע הנהלות בכירות ודירקטוריונים להכיר בערך טוב-הלב ככלי מנהיגות הוא מדידה והערכה - שנהפכו לתנאי ויסוד בניהול בעולם העבודה החדש. אולם מדידה של טוב-לב היא אתגר לא פשוט. לעומת משתנים מוחלטים כמו ביצועים ותפוקות שקל מאוד למדוד אותם, קשה יותר למדוד עד כמה אדם או ארגון הם יותר מוסריים או ערכיים.

אחת הדרכים המעניינות להתמודד עם האתגר היא לבודד מרכיבים מתוך סולם הערכים הארגוני ולמדוד ביצועים לאורם. החוקרות ג'יין דאטון ומוניקה וורליין מביה"ס למינהל עסקים באוניברסיטת מישיגן עשו זאת במחקר בן שנתיים למול 40 יחידות עסקיות בענף השירותים הפיננסיים. מחקרן העלה שיחידות עסקיות שבהן המלה חמלה מוטמעת בתוך ערכי הליבה שלהן, מציגות ביצועים פיננסיים טובים יותר, נתפשות כיעילות יותר ומניבות שימור עובדים ולקוחות גבוה יותר.

עובדות אלה מצביעות על טוב-לב כמחזקת אמון בעסקים מסחריים, שנכון שתתחיל ממועצת המנהלים. יש בכך כדי להראות לחברי הדירקטוריון את ההזדמנות העסקית הטמונה בלמנף טוב-לב לאסטרטגיה ארגונית שמייצרת יתרון תחרותי.

כך תקדמו טוב-לב בארגון שלכם

הטמיעו מדיניות של טוב-לב: ביטויים אקראיים של טוב-לב הם מועילים וחשובים, אולם כדי להוביל שינוי אמיתי, יש ליצור לטוב-לב נוכחות ארגונית ולהפוך אותו לאסטרטגיה. התחילו בלשלב את טוב הלב בערכי הליבה של הארגון, והטמיעו מדיניות המשלבת ביטויי טוב-לב הלכה למעשה בתרבות הארגונית ובפרקטיקה.

תמדדו את הטוב: בודדו את ערך טוב הלב מתוך כלל ערכי הליבה הארגוניים, מפו את ביטוייו השונים ובצעו מדידה והערכה של ביטויים אלה ביחס לביצועים, נשירה ורווחים. כולנו מבינים כמה מחוות של טוב-לב תורמות, אולם כשהוא מתורגם לשורות תחתונות – ניתן לרתום אליו את הדירקטוריון ולבנות על בסיסו אסטרטגיה.

תנו דוגמה אישית: כשתדגימו מנהיגות טובת-לב, העובדים שלכם ימשיכו את דרככם והארגון כולו ייהפך לכזה. דיוויד סטורט וטוד נודסטורם, מחברי הספר Appreciate: Celebrating People, Inspiring-Greatness, מציעים כמה ביטויים טקטיים של מדיניות זו:

1. הכירו והוקירו: הקפידו להכיר, להוקיר ולחגוג את ההצלחות של הקולגות והעובדים שלכם. מחקר גלובלי של מכון או. סי. טאנר האמריקאית שאל עובדים מה הממונה הישיר או החברה יכולים לעשות כדי להניע אותם לתוצאות טובות יותר. ערך ההכרה דורג במקום הראשון, ובמרחק ניכר מהעלאה בשכר, קידום מקצועי, הכשרה או אוטונומיה.

2. תנו משוב: מחקר אורך בן 10 שנים שבוצע בביה"ס למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד מצא כי הסיבה המרכזית שבגללה מנהלים בדרגי ביניים אינם מקודמים, היא חוסר היכולת שלהם לטפח יחסי אמון בכלל, ובתהליך קיום משוב לעובדים בפרט. כמנהיגים, לעתים עלינו לקיים עם עובד שיחה לא פשוטה ולהעביר לו מסר שהוא אינו עומד בציפיות. שיחה שמתנהלת מנקודת מוצא של טוב-לב, בה אנחנו מביעים לא רק דרישה מהעובד לשפר ביצועים אלא גם רצון שלנו לעזור לו להגיע ליעד, מחזקת יחסי אמון ומוטיבציה לשיפור תפוקות.

3. היו בני-אדם: העובדים שלכם הם בני אנוש, לא מכונות. בשונה מהמחשב או מאורות המשרד, הם לא כבים בסוף יום העבודה, אלא ממשיכים להתמודד עם אתגרי חיים בריאותיים, כלכליים ואישיים מורכבים. המנהיגים הטובים באמת מבינים את זה, ואכפת להם.

רוית אורן

רוית אורן | |מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת חיפה ובמכללה האקדמית עמק יזרעאל, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל.

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ