משוב: תורה מפוארת שאף ארגון לא מכיר

ארגונים רבים נמנעים מלקיים משוב מסודר, משום שעבור מנהלים ועובדים רבים, הערכה ומשוב הם תהליך לא מהנה שיש בו חוסר אותנטיות רבה. בנוסף, לארגונים רבים אין תהליך הערכה ומשוב מסודר או כלים מובנים לקיומו

רוית אורן
רוית אורן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
הערכת ביצועים
הערכת ביצועיםצילום: פרסומת

פסיקה של בית הדין הארצי לעבודה מ-2016 קובע כי כל מעסיק מחויב לקיים שיחות משוב והערכות תפקוד תקופתיות עם עובדיו. על פי הפסיקה, "הערכות אלה באות לחזק את הקשר שבין העובד למעסיק, שכן הן מאפשרות למעסיק לומר לעובד במה הוא טוב ובמה עליו להשתפר, וגם לעובד יש הזדמנות לשטוח את טענותיו, אם ישנן כאלה, בפני המעסיק. חובתו זו של המעסיק מקורה בעיקרון תום הלב החולש על יחסי הצדדים, שאם לא כן נשמט הבסיס לתקשורת שבין עובד למעסיק".

פסיקה זו היא תחילתה של סתימת הגולל על פריצותו של תחום המשוב והערכת העובדים. עם זאת ועל אף הפסיקה, כמעט כל מעסיק עדיין נוהג לעשות דין לעצמו. הצהרות כמו "בארגון שלנו העובדים הם המשאב החשוב ביותר" אמנם נשמעות תדיר מפי מנהלי חברות מובילות בארץ ובעולם, אך פעמים רבות מדובר באמירה שחוקה שמטרתה לייצר מצג שווא של ניהול נאור, מתקדם, משתף והגון. מנהלים מנסים למכור את עצמם ואת הארגון שהם מובילים כמקום עבודה נחשק, מעוז של תרבות ארגונית משובחת. בפועל, המציאות לא תמיד תואמת את ההבטחה, בייחוד בהימנעות לקיים תהליך משוב מסודר.

מקורה של הימנעות זו בכמה סיבות. הראשונה, כי עבור מנהלים ועובדים רבים, הערכה ומשוב הם תהליך לא מהנה שיש בו חוסר אותנטיות רבה. השנייה, כי לארגונים רבים אין תהליך הערכה ומשוב מסודר או כלים מובנים לקיומו, ולעתים קרובות מערכות ההערכה הן לא יותר מתרגילים ביורוקרטיים. לכן, ולאור הפסיקה החדשה, עולה צורך להבין כיצד מבצעים הערכה ומשוב באופן אפקטיבי שיתרום לארגון, למנהליו ולעובדיו.

למרות שאין דרך אחת נכונה למשב אנשים, שיטת משוב טובה מעגנת בתוכה כמה מאפיינים דומים, שהיטיב לסכם המנכ"ל המיתולוגי של ג'נרל אלקטריק, ג'ק ווץ':

פשטות: על המשוב להיות ברור, קל להבנה ונקי מקשקשת ביורוקרטית מתישה.

תכליתיות: משוב טוב יכלול מה העובד עשה טוב ואיך לדעת הממונה הוא יכול להשתפר.

עקביות פורמלית ובלתי פורמלית: השיטה תבטיח שמנהלים ימשבו את עובדיהם בתדירות קבועה. משוב פורמלי יבוצע פנים מול פנים אחת לשנה לפחות. בעוד משוב לא פורמלי יבוצעו בשוטף.

פיתוח מקצועי: משוב טוב לעולם יכלול מרכיב של פיתוח מקצועי, בו מתכננים יחד עם העובד את השלבים הבאים בקריירה.

הגינות, הוליסטיות ובקרה תהליכית: שיטה טובה תקפיד על בקרה מתמדת. היא תבטיח מדידה לא רק ביחס לתוצאות הפיננסיות של החברה אלא גם ביחס לערכי הארגון. היא תוודא שאנשיה מבינים מה עליהם לעשות כדי להשתפר ותפעל כדי להבטיח את השיפור בפועל. חשוב מכל, על הארגון לקחת ברצינות את מטרות המשוב וההערכה, תימנע מלבזבז את הזמן של עובדיה ותתייחס אליהם בכבוד.

כך תקיימו משוב אפקטיבי ומכבד

התייחסו לפרטים: על מנת שהמשוב יהיה אפקטיבי ויוביל לשיפור ההישגים, נדרשת תשומת לב גבוהה לפרטים שאותם יש להציף. לדוגמה: "כשדיברת עם הלקוחה, שמתי לב שלא זכרת את שמה".

שמרו על אינפורמציה מידתית: משוב בונה לוקח בחשבון את מידת יכולתו של העובד לקלוט אינפורמציה. מידע ונתונים רבים ומורכבים מידי עלולים לגרום לחוסר הבנה מצד העובד או אף להתעלמות.

הביעו תחושת אמון: הנחת יסוד חשובה היא שהעובדים שלך לא רוצים להיכשל במה שהם עושים. טעויות קורות. לעתים עובדים אף עלולים לחוות חוויה קשה בחייהם האישיים שלא הובאה לידיעתך. חשוב לשדר תמיכה, אמונה ביכולת ולעודד אותם להצליח.

כבדו את העובד: אם נגרם למקבל המשוב חוסר נוחות, המשוב עלול להפוך ללא אפקטיבי. יש לבחור עיתוי נכון למשוב, לתאם אותו מראש עם העובד, לקיים אותו במקום שקט הרחק מהפרעות שעלולות לשבש את השיחה ולהקפיד על אווירה טובה ותכליתית. חשוב להקפיד על הגנת פרטיותו וכבודו של העובד ולשמור על דיסקרטיות מירבית של תוכן השיחה.

תהיו חיוביים: חשוב לתת חיזוקים חיוביים ולשבח התנהגויות טובות לפחות באותה מידה שבה מועברים דברי ביקורת. יש להתמקד בפעולות ובחוזקות העובד ביחס לביצועים חיובים. לדוגמה: "הטיעונים שלך היו מצוינים, הם היו ברורים ומשכנעים". בעוד חיזוקים חיובים ושבחים ממנפים מוטיבציה להצלחה, משוב שלילי עלול להוביל לתגובת התגוננות. לכן, גם אם המשוב יכלול דברי ביקורת וצורך בשיפור, מומלץ לפתוח ולסיים אותו בנימה חיובית.

תהיו אפקטיביים: משוב אפקטיבי אינו "סגור" אלא מזמין שיתוף ("איזו תמיכה את מציעה לתת לצוות על מנת לעמוד במשימה וללכת כולנו הביתה בזמן?"). עליכם לחשוב על תוכנית פעולה ברורה ביחד עם העובד, ועל תוכנית זו לכלול צעדים מדודים. נדרשת גם הקפדה על התייחסות לנקודות שניתן לשפרן.

היו ממוקדים וספציפיים: אנשים מגיבים טוב יותר לשיח ברור, לכן יש להימנע מעמימות ולהציף ציפיות ברורות. במקום לומר "אתה צריך לדבר יותר בפגישות" כדאי לומר "אני נהנה מהחשיבה המקורית שלך, ואשמח לשמוע דעתך בכל ישיבת צוות".

היו מידיים: מחקרים מראים שהמוח המבוגר אפקטיבי יותר בזמן אמת. אם נמתין שלושה חודשים כדי לשקף לעובד שהביצועים שלו ממוצעים, הוא לא יוכל להבין מה עליו לעשות כדי לשנות כיוון ולשפרם. לכן הקפידו על משוב תכוף והציפו אתגרים כשהם מתרחשים.

אפשרו משוב עצמי: משוב לא יהיה אפקטיבי אם יוכוון לגרום לאדם להרגיש רע. אם עובד עושה מהלך שגוי, מומלץ להתעניין בנקודת מבטו. משוב עצמי מייצר פרספקטיבה רחבה יותר של הסיטואציה ומזמן לעובד מקום לקחת אחריות על מעשיו ולפעול לתיקונם.

רוית אורן

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא מומחית למנהיגות ארגונית עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-22 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. היא שותפה מייסדת ומנכ"לית של WALKSTOCK - מודל מאומת ופלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, לחישוב הערך האמיתי של ההון האנושי בארגונים.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל, נציגת ציבור מעסיקים ומגשרת עסקית בבית הדין לעבודה.

לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון, באוניברסיטת בר אילן ובמכללת כנרת, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker