עורכת "הניו יורק טיימס" פוטרה כי איבדה את אמון העובדים - אל תלכו בעקבותיה - מנהיגות ארגונית - הבלוג של רוית אורן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

עורכת "הניו יורק טיימס" פוטרה כי איבדה את אמון העובדים - אל תלכו בעקבותיה

אחד מתוך שלושה עובדים טוענים שאין להם אמון במנהלים שלהם. מהו אמון, למה הוא כלי מנהיגות חשוב ואיך ניתן להרוויח אותו ביושר?

עורכת "הניו יורק טיימס" שפוטרה, ג'יל אברמסון
Bloomberg

במאי 2014 סערה הרשת, כשג'יל אברמסון, העורכת הראשית של "הניו יורק טיימס", פוטרה מעבודתה. בראיון שבו נשאל למניעים לפיטוריה, השיב מו"ל העיתון: "אברמסון היתה עיתונאית מבריקה. למרות זאת, במהלך כהונתה שמעתי שוב ושוב מעמיתיה למערכת, נשים וגברים, על קבלת החלטות שרירותית, אי התייעצות ושיתוף בתהליכים, תקשורת לא הולמת והתעללות פומבית בכתבים. הצפתי מולה את הבעיות והזהרתי אותה, שאם לא תשנה את התנהגותה, היא מסתכנת בלאבד את אמון העובדים".

סקר של Edelman מצא כי לאחד מתוך שלושה עובדים אין אמון במנהלים שלהם. מחקר נוסף של Ernest & Young מצא שרק 49% מהעובדים סומכים על המנהלים שלהם בחברה, ורק 46% מתוכם סומכים על הארגון שלהם.

פרופ' דוד דה-סטנו, מחבר הספר The Truth About Trust מגדיר אמון כ"תחושה מתפתחת עם מחזוריות של גאות ושפל", ומדגיש כמה חשוב לבסס אמון כדי להגביר את מעורבות העובדים, המוטיבציה שלהם ואת כנותם. לתפישתו, עובדים יצליחו יותר לעמוד ביעדים אם הם נקבעו על ידי מנהל שהם סומכים עליו, ויהיו נכונים להתמודד טוב יותר עם אתגרים עתידיים.

פתגם אפריקאי אומר: "אם תרצו להגיע מהר – לכו לבד; אם תרצו להגיע רחוק – לכו יחד". אם נלך לבד ללא עובדים שמאמינים בנו, נגרום לארגון שלנו יותר נזק מתועלת. כשנבחרנו לנהל, לא קיבלנו כתר: קיבלנו אחריות להוביל את העובדים שלנו לעמידה בהצלחה ביעדי הארגון. כשנזכה באמונם, נוכל לרתום אותם לעשייה משמעותית ולעמוד במשימה חשובה זו. כדי לזכות באמון המיוחל, עלינו להרוויח אותו, ביושר.

כך תזכו באמון העובדים שלכם

הטמיעו מדיניות ארגונית מעודדת אמון: מדיניות ארגונית נכונה של תהליכי עבודה והערכה יכולה לחזק את אמון העובדים בארגון. כך למשל, שדרוג משוב תקופתי לעובדים למשוב הדדי שבו גם העובדים יכולים לתת הערכה לממונה, או מעגלי שיח של עובדים מכל הדרגים במטרה לשפר תהליכים - מעודדים תקשורת משתפת שמקדמת אמון.

היו שקופים ואותנטיים: עובדים נותנים אמון במנהלים שמשתפים אותם במצב החברה, ברציונל שעומד מאחורי החלטות, בתוצאות פיננסיות, במדדי ביצועים, בסיכומי ישיבות הנהלה ובאתגרים צפויים. שיתוף העובדים בנושאים אלה מונעת מראש חרושת שמועות וספקולציות לא מבוססות, גורם לעובדים להבין טוב יותר מה מצופה מהם ולמה, ומעלה את ביטחונם העצמי ביחס לתפקידם ועבודתם.

להיות שקוף ואותנטי כרוך גם בלומר אמת שאינה תמיד נוחה לשומעים, כמו אי עמידה ביעדים, תחרות קשה או צמצומים צפויים. גם אם זה לא נעים, חשוב לזכור שעובדים נותנים אמון במנהל שמשקף להם תמונת מצב אמיתית.

היו עקביים: גם בעולם עבודה שמאופיין בתחרותיות גבוהה ובחוסר ודאות, באפשרותכם להימנע ככל הניתן מהחלטות אד-הוק או תגובות קפריזיות ולהקפיד על התנהגות מידתית ומושכלת. עקביות זו יכולה לבוא לידי ביטוי בפגישות עבודה קבועות והצבת יעדים בני ביצוע.

כשתתנהגו בעקביות לאורך זמן ובסיטואציות מגוונות, העובדים שלכם יוכלו לחזות את התנהגותכם ולהבין טוב יותר מה מצופה מהם. כתוצאה מכך ובהתאמה, הביטחון שלהם יעלה ואיתו גם המוטיבציה והתפוקות.

קחו אחריות, תנו קרדיט, ודברו ב'אנחנו': פרגון היא הדרך הטובה ביותר לעורר אמון ומוטיבציה בעובדים. היא חינמית, וערכה רב. כשהמחלקה שלכם עומדת ביעדים – תנו את הקרדיט לעובדים המסורים שלכם. התנהגות כזו תגרום להם להרגיש מוערכים ושכולכם פועלים יחד למען מטרה משותפת חשובה.

להבדיל, במצב של ביצועים חלשים או קשיים פיננסיים, הימנעו מלהאשים את העובדים במצב. במקום זה, הפגינו מנהיגות והדגישו כי האחריות לתיקון המצב חלה על החברה בכלל ועליכם כמנהלים בפרט. בשיחות ובישיבות, החליפו את המילה "אתם" במלים "אנחנו" ו-"כולנו" כדי שהעובדים ירגישו שאתם חלק בלתי נפרד מהמאמץ המשותף.

הימנעו מניהול מיקרו: ניהול מיקרו, ובשפה המקצועית Micro Management, מאפיין מנהלים בעלי צורך מופרז בשליטה, המתקשים להאציל סמכויות ומתעקשים לרדת לפרטי פרטים. עובדים חווים התנהגות כזו כחוסר אמון: הם מרגישים שלא סומכים עליהם, שאין להם מרחב ביצוע ואין להם אפשרות לטעות.

אם אתם רוצים לזכות באמון העובדים שלכם, תתחילו בלסמוך עליהם ואפשרו להם לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר. כשאנחנו משדרים לעובדים שאנחנו סומכים עליהם על ידי תיאום ציפיות, חלוקת משימות ומתן מידה ראויה של אוטונומיה – הם יסמכו גם עלינו.

הכירו את העובדים שלכם: השקיעו זמן בלהכיר את העובדים שלכם ואפשרו להם להכיר גם אתכם. התעניינו במצבם המשפחתי ובתחביביהם ועודדו אותם לומר לכם מה חשוב להם בעבודתם. הקפידו על פעילויות בלתי אמצעיות כמו ימי גיבוש והעשרה מחוץ למשרד שיגרמו לעובדים להרגיש בנוח. בין אם בשיחת חולין או בארוחת ערב משותפת לצוות, זכרו שקשר אישי הוא מנוף ליצירת אמון שמשדר לעובדים שלפני שאנחנו מנהלים, אנחנו בני אדם.

תנו דוגמה אישית: העובדים שלנו ירוצו איתנו למרחקים ארוכים כשיראו אותנו פועלים לאור אותו סולם ערכים שאנו מצפים מהם. אם נקפיד ללמוד, לשתף אותם בידע חדש שצברנו ולאפשר להם להאיר ולהציע, זה רק עניין של זמן עד שהם ינהגו כמונו.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

נגיד הבנק הפדרלי של ארה"ב, ג'רום פאואל

אי העקביות בשוק מחייבת עמדת הגנה

לתשואות ומניות קורלציה שלילית: מניות עולות כשהשוק צופה צמיחה, ואילו אג"ח ממשלתיות עולות כשמשקיעים צופים האטה. אז מדוע ביקוש מתמיד לאג"ח ממשלתיות הביא תשואות לרמות הנמוכות מאז 2016, כשטראמפ נבחר לנשיא באותו זמן שהמניות שוברות שיאים פעם אחר פעם?

כתבות שאולי פיספסתם

*#