העובד שלכם לא מספק את הסחורה? אל תמהרו לפטר אותו - מנהיגות ארגונית - הבלוג של רוית אורן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

העובד שלכם לא מספק את הסחורה? אל תמהרו לפטר אותו

הערכות הביצועים המיושנות של המאה הקודמת ממשילות את שחקני קבוצה ה-C לכיתה הטיפולית של הארגון, שמאיימת על הצלחתה. רגע לפני שאתם ממהרים לפטר אותם, נסו להכיר אותם מקרוב ולדייק את ערכם לארגון

3תגובות
איש מפוטר מפנה חפצים
Getty Images Israel

"ביצועים" נהפכה למילה נרדפת לעולם העבודה של המאה ה-20, שיצרה דירוגי עובדים לאור הערכות ביצועים כוללניות לפי האותיות B, A ו-C. כמו בבית הספר, דירוג זה ממצב וממתג את שחקני ה-C - עובדים בעלי הערכות ביצועים נמוכות - כתשובה ההיי-טקיסטית ל'כיתה טיפולית'.

בעידן של חוסר ודאות, ארגונים מחפשים שחקני חיזוק עם ביצועים ומיומנויות גבוהים, מוסר עבודה מופתי ויחסי אנוש מיטביים, שיוכלו להביא את החברה לעמידה ביעדים. אלא שבעבודה, כמו בחיים, בני אדם שונים זה מזה, ובכל ארגון נמצאים שחקני C הנתפשים כפחות מוכשרים ובעלי מוטיבציה פחותה, הגוזלים מהארגון זמן ומשאבים יקרים.

הנטייה האוטומטית של ארגונים היא לרצות להיפרד משחקני ה-C במהירות ולהחליפם באנשים טובים יותר. למרות שבמקרי קיצון יש לכך הצדקה, גישה זו שגויה מיסודה.

כלכלית, המשאבים הכרוכים בפיטורי עובד ובאיתור, מיון, גיוס והכשרת עובד אחר הם גבוהים לאין ערוך מכל חלופה אחרת. תהליכית, יש לכך השלכות על תחושת הביטחון של העובדים שחשים שאם לא 'יעברו את המבחן' גורלם יהיה דומה. תדמיתית, הארגון עלול להיות מסומן כחברה עם סביבת עבודה קשה ולא מאפשרת.

כל אלה משפיעים אף הם על השורה התחתונה של הארגון. לכן, רגע לפני שאתם שולחים שחקן C הביתה, כדאי לבדוק מה בכל זאת ניתן לעשות לשיפור המצב.

כך תטפלו בשחקני ה-C שלכם

הסכימו להיפרד משיטת הערכות הביצועים: סקר של חברת סיבסון בקרב 750 מנהלי משאבי אנוש הראה כי מרבית הנשאלים אינם סומכים על מהימנותן של הערכות ביצועים, ושהם משתמשים בהן מתוך ברירת מחדל. לא בכדי: במתכונתן הנוכחית, הערכות ביצועים הן הליך בירוקרטי המנותק מחיי היומיום. הן מתייחסות לעובד כאינדיווידואל בלתי תלוי ולא לוקחות בחשבון משתנים מתערבים שמשפיעים על ביצועיו כמו עלויות רגשיות, השפעות על עובדים אחרים בצוות ועוד. במקום תהליך עומק שמחשב את שוויו האמיתי של עובד והשפעתו הכוללת על הארגון, הערכות ביצועים מתנהלות כמו בחממה מנותקת שנועדה לשכנע את המשוכנעים.

מעבר לכך, מהימנותם של הערכות הביצועים מוגבלת, ומנהלים ועובדים נוטים להפעיל עליהן מניפולציות שמשבשות את התוצאות. לכן יש לצאת מחוץ לשבלונות המגבילות ולחשב את הערך האמיתי של כל עובד - הן ברמת שורת הרווח והן ברמת עוצמת ההשפעה שלו על הארגון מסך כל כישוריו ומאפייניו האישיותיים.

רדו לשורש העניין: במקום להתאכזב מהתוצאה, נסו לברר את הסיבה לקושי בביצועים. בחינה זו דורשת צלילה עמוקה לשורש הבעיה: האם היא קוגניטיבית, תוצאתית, חברתית, מנטלית או רגשית? את השאלות האלה חשוב לבחון לא רק ממעוף הציפור, אלא משיחות עם העובד עצמו, המנהל הישיר וחברי הצוות.

תהליכי עומק אלה דורשים התגייסות ופינוי זמן, אך הן עוזרות לזהות צווארי בקבוק שמעכבים את כל המערכת. זיהוי נקודתי מאפשר תיקון נקודתי, וברמת השורה התחתונה אופציה זו זולה ומשתלמת יותר.

זהו את המוטיבציות: למוטיבציה אין one size. אנשים מונעים מהוקרות ותגמולים שונים. אם עובד שלך מגלה חוסר מוטיבציה, כדי לברר איתו מה יניע אותו והתאימו את התגמול לאור העדפותיו. מחקרים מראים שגורמים מוטיבציוניים מותאמים אישית מייצרים שיפורים מהירים וטובים.

זהו את החוזקות: לכל אדם יש סל כישורים ויכולות ייחודי, ובתוך כך גם שחקני ה-C. לעתים עובד מוגדר כשחקן C משום שהוא אינו נמצא במקום הנכון או בתפקיד שיאפשר לו להביא את עצמו לידי ביטוי מיטבי כשחקן A או B. התאמת התפקיד לעובד גם במחיר של ניוד לתפקיד אחר יכול לחולל פלאים בתפוקות העובד, במוטיבציה שלו ובתחושת המסוגלות. משזיהיתם את חוזקותיהם והתאמתם להם תפקיד, תנו להם להוביל פרויקטים מתאימים שמאפשרים להם להצליח, להגביר את הביטחון העצמי ואת תחושת המסוגלות.

הגדירו מטרות ותגמלו בהתאם: בני אדם אוהבים תוכניות ברורות והגיוניות שמאפשרות להם לראות את התוצאה לנגד עיניהם ולגדול. שבו עם העובד שלכם ובנו יחד איתו מטרה ספציפית, מדידה, בת השגה, רלוונטית ותחומה בזמן, כפי שמציע מודל S.M.A.R.T הקלאסי להגדרת מטרות ויעדים. כשהם עומדים במטרה, זכרו להוקיר אותם ולתגמל נקודתית ופר הישג.

צרו תוכנית חניכה אישית: הצמידו לכל שחקן C חונך מתאים מקבוצת B או A למטרות למידה תוך הובלת פרויקט משותף. בכך תמזערו תופעות של ניהוליות יתר - המכונה micro-management, תאצילו סמכויות ותאפשרו לשני השותפים לחזק את תחושת השייכות לארגון.

הריעו לגיוון: ארגון שפועל היטב מתנהג כמונח שלם הגדול מסך חלקיו המגוונים. מסיבה זו, חברה שמורכבת משחקני A בלבד לא תצליח לשרוד בטווח הארוך. שחקני B ו-C הם מרכיב חשוב בדינמיקה הארגונית. יש להם חלק ביצירת תמהיל עשיר של כישרונות ופרספקטיבות, החיוניים כל כך לעולם העבודה של המאה ה-21. זכרו: ארגונים מצליחים אינם לא מבוססים על טאלנטים, אלא על איכות הגיוון האנושי שמתקיים בו.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

נגיד הבנק הפדרלי של ארה"ב, ג'רום פאואל

אי העקביות בשוק מחייבת עמדת הגנה

לתשואות ומניות קורלציה שלילית: מניות עולות כשהשוק צופה צמיחה, ואילו אג"ח ממשלתיות עולות כשמשקיעים צופים האטה. אז מדוע ביקוש מתמיד לאג"ח ממשלתיות הביא תשואות לרמות הנמוכות מאז 2016, כשטראמפ נבחר לנשיא באותו זמן שהמניות שוברות שיאים פעם אחר פעם?

כתבות שאולי פיספסתם

*#