העובד הטוב ביותר שלכם שווה יותר ממה שאתם משלמים לו

המסדרונות הארגוניים גדושים במנכ"לים שמדברים על חשיבות הפיתוח של ההון האנושי. הם מצהירים ללא סייג ש"העובדים הם הנכס החשוב ביותר בארגון" ושעובדים איכותיים מייצרים עמידה ביעדים ושיפור ביצועים.

אולם סיסמאות לחוד ומעשים לחוד: בפועל, מנהלים רבים עדיין לא מתייחסים לשימור ופיתוח ההון האנושי ברמה האסטרטגית. במקום להשקיע את המשאבים הנדרשים כדי לקבל תשובות מדידות על ערכם האמיתי של עובדיהם, הם מסתפקים בהערכות שמבוססת על תחושות בטן.

את הפער בין הצהרות למעשים אנחנו פוגשים גם בתגמול עובדים, כשמנהלים מתלבטים בבחירת מודל התגמול המתאים. רובם עדיין מאמינים שעדיף לתגמל בצורה שוויונית ביחס לממוצע הארצי ובהתאם לדרג המקצועי, מתוך רצון להצטייר כחברה "הוגנת". אולם תפישה זו מונעת מהארגון לאמוד את הערך האמיתי של כל עובד למול שורת הרווח הארגונית.

איך נכון למדוד ערך עובד?

ראשית, שאלו את עצמכם כמה אנשים תצטרכו לגייס כדי להגיע לרמת ביצועים של העובדת הטובה ביותר שלכם. לאזלו בוק, סמנכ"ל משאבי אנוש של גוגל, טוען בספרו "ללמוד מהטובים ביותר" כי "אם המספר עולה על חמישה, אתם כנראה משלמים לעובדת הטובה ביותר שלכם מעט מדי". בוק צודק: חישבו על עלויות האיתור, המיון הגיוס, ההכשרה ועלויות המעסיק של המחליפים לאותו עובד מצטיין. כל אלה היו יכולים להיחסך מהארגון, אם היה משכיל מלכתחילה לתגמל את הטאלנט שלו ביחס לערכו.

לכן, דווקא חברה שחורתת על דגלה מדיניות תגמול זהה בשם ההוגנות, מייצרת חוסר הוגנות רבה. היא מעבירה לעובד המצטיין ביותר שלה מסר שהארגון מתעלם מערכו האמיתי ומעודדת אותו להתפטר.

לשנות את הפרדיגמה

הוגנות בתשלום אין פירושה שכלל העובדים ברמת משרה זהה משתכרים באופן דומה. הוגנות אמיתית מתאפשרת כשהתשלום הולם את התרומה. לכן, בשלב ראשון עלינו לשנות את הפרדיגמה ולהבין כי בעולם העבודה של המאה ה-21, 'הוגן' אינו מילה נרדפת ל'שווה', אלא מושג יחסי שנתמך על-ידי חישוב כמותי של ערך העובד לארגון, במנותק מהדרג הניהולי שלו ומתפקידו.

כדי לייצר מערכת תגמול שעונה על תפישת ההוגנות החדשה, נדרשות שתי יכולות. האחת, הבנה ברורה של השפעת העובד על הארגון. הבנה זו מאפשרת לבחון את התקציב הזמין ולהחליט על צורת התגמול. כדי להישאר בתוך מסגרת התקציב במערכת תגמול מסוג זה, יש לחלק את עוגת התגמול בהתאם לביצועים. ייתכן שההבנה שבעלי ביצועים נמוכים ירוויחו פחות בהתאם, מותירה אתכם בחוסר נוחות. אף על פי כן, כדאי לכם להתנחם בידיעה שעכשיו נתתם לעובדים הטובים ביותר סיבה להישאר, ולשאר העובדים סיבה טובה להשתדל יותר.

פעמים רבות אני נשאלת אם מערכת תגמול כזו היא לא מתכון בטוח לתרבות ארגונית של טינה וקנאה. כאן נכנסת לתמונה היכולת השנייה שנדרשת ממנהלי הארגון: הבנה עמוקה של מערכת התגמול כך שידעו להסביר אותה לעובדים. יכולת זו, שנוגעת בבסיס תרבות התקשורת בארגון, עונה על שלושה צרכים מרכזיים: היא יוצרת הצדקה לשיטה, בהירות לגבי מה העובד יכול לעשות כדי לשפר ביצועים ומעורר בו מוטיבציה לפעול כדי ליהנות אף הוא מתגמול גבוה יותר.

ההוגנות ממגנטת

כששני תנאים אלו מתקיימים, הארגון נתפש כהוגן פעמיים: פעם ראשונה בתוך הארגון, ופעם שניה באופן שבו הוא ממוצב בהשוואה לארגונים אחרים בשוק העבודה.

ארגון שנתפש מבחינה חיצונית כהוגן, ממגנט אליו את העובדים הטובים ביותר בשוק. דוגמה מצוינת לכך היא חברת גוגל. תפישת ההוגנות שלה מאפשרת לעובד אחד לקבל מניות בסך 10 אלף דולר, בעוד עובד שני בתפקיד מקביל אך בעל השפעה ארגונית מכרעת יקבל מניות בסך מיליון דולר, או מצב שבו עובדים ברמות זוטרות אך בעלי השפעה ארגונית רבה ירוויחו יותר מבעלי ביצועים ממוצעים בדרגים בכירים יותר. תפישה זו מושכת אליהם את הטאלנטים - קרי, הכוכבים המקצועיים הנוצצים ביותר, שנשארים בארגון לאורך זמן.

הוגנות לכל

שיטה זו מתאימה לא רק לענף ההיי-טק. בהתאמות ענפיות נדרשות, גם סביבות עבודה תעשייתיות יכולות לאמץ אותה בהצלחה. כשהשיטה פועלת כהלכה – אנשים יודעים היכן הם עומדים, טוען ג'ק וולץ', המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק, ארגון תעשייתי קלאסי. הם יודעים להעריך מה הסיכוי להתקדם בתנאי השכר ומה עליהם לעשות כדי להוציא את הקידום מהכוח אל הפועל. הבנה זו, שנשענת על בסיס עובדתי מדיד, מאפשרת לעובד לשלוט בגורלו ולשפר אותו. בכל היבט ובכל קנה מידה, אין יותר הוגן מזה.