"נראה לך שאנחנו מעניינים את ההנהלה?" - כך תשברו את קשר השתיקה בארגון שלכם

סקר שבוצע באחרונה מצא ש-72% מהעובדים מרגישים שאינם יכולים להשמיע קול במקום עבודתם - ולהתריע על עוולות, חוסר מקצועיות וכאוס ניהולי ■ כיצד נראה קשר השתיקה הזה, כמה הוא עולה לארגון - ואיך אפשר לעודד את העובדים לדבר?

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
עובדים נוטים לשתוק אל מול עמית לעבודה שמתנהג בצורה שמזיקה לתהליכי עבודהקרדיט: Digital Vision/Getty Images
רוית אורן

"אם אני צריכה להגדיר במילה אחת את התנהלות הארגון שלי מאז פרוץ וריאנט האומיקרון - הייתי בוחרת בחלמאות", אמרה לי השבוע חברה טובה, מנהלת יחידה באחת הרשויות המקומיות בארץ. "כל העולם עבר לעבודה מהבית, חצי מהאגף שלנו כבר נדבק בקורונה ואצלנו ההנהלה עדיין מתעקשת שנגיע פיזית למשרדים. במקום להתרכז בעבודה, כולנו מסתובבים במסדרונות בחוסר ודאות, חוששים להידבק, עצבניים וממורמרים על החלטה חסרת היגיון".

כששאלתי אותה מדוע אינם משתפים את ההנהלה בתחושותיהם, היא פרצה בצחוק מריר. "השיתוף הלגיטימי היחיד אצלנו הוא ציות לתכתיבים פוליטיים מלמעלה. נראה לך שאנחנו מעניינים אותם?"

מחקר שבוצע באחרונה מצא כי 72% מהעובדים מרגישים שהם אינם יכולים להשמיע את קולם במקום העבודה, בעיקר מחשש לענישה או השפלה. לעתים התופעה הזאת מסכנת חיים - בשני סקרים אחרים שבוצעו לפני פרוץ הקורונה נמצא כי 90% מהאחיות בבתי חולים לא מעזות להשמיע את קולן אל מול הרופא האחראי - גם במצבים שבהם הן יודעות שנשקפת סכנה למטופל; ו-93% מעובדים בארגונים לא מרימים דגל אדום אל מול סכנות בטיחותיות העלולות לגרום לתאונות עבודה.

רבות נכתב בעשורים האחרונים על הקשר בין תקשורת ארגונית לשביעות רצון העובדים, לצמיחה, לשגשוג של הון אנושי ולשורות התחתונות, אך דומה שמרבית הארגונים עדיין לא ביצעו את המעבר מתיאוריה לפרקטיקה. על רקע מגפה עולמית מתמשכת, המעבר לעבודה היברידית, טשטוש הגבולות בין האישי למקצועי וגל ההתפטרות שלא נודע כמותו - יש חשיבות מכרעת לפיצוח הנוסחה שתחזק את תחושת האמון של עובדים במנהליהם ובמקום עבודתם, כתנאי לטרנספורמציה ארגונית.

שתיקה זוללת אנרגיה

כדי לפצח את הנוסחה, חשוב לאתר תחילה את המצבים שבהם עובדים בוחרים לשתוק. סקר שביצעה חברת Vital Smarts בקרב 1,025 עובדים ומנהלים בארגונים, זיהה חמש קטגוריות שתיקה:

התנהגות שלילית של קולגה. עובדים נוטים לשתוק אל מול עמית לעבודה שמתנהג בצורה שאינה מקדמת ואף מזיקה לתהליכי עבודה - כמו גסות רוח, בריונות, התגוננות, הסתרת מידע, חוסר מסוגלות לקבל משוב או התבטאות בשפה שאינה מכבדת.

כשלים אסטרטגיים. עובדים אינם משמיעים קול אל מול אסטרטגיות ותהליכי עבודה שנקבעו באופן שרירותי וללא הפעלת שיקול דעת. קטגוריה זו מתעצמת כשהנהלת הארגון מקבלת החלטות חד־צדדיות, מבלי להתייעץ עם גורמים מקצועיים או להתחשב בצורכי העובדים.

עובדים לא ידווחו לממונה על עמית לעבודה שפועל מתוך עצלות, חוסר יעילות או "ראש קטן"צילום: fizkes/Getty Images/iStockphoto

קולגות עצלנים או לא יעילים. עובדים לא ידווחו לממונה על עמית לעבודה שפועל מתוך עצלות, חוסר יעילות או "ראש קטן", וגם יימנעו מלשקף זאת לעמית עצמו.

מנהלים מתעמרים. עובדים ישתקו אל מול התנהגות של מנהל מתעמר שמפעיל בריונות או פעולות גזלייטינג, ופועל בחוסר מוסריות, חוסר תום־לב או מתוך שיקולים זרים, מכוח סמכותו.

כאוס ניהולי. עובדים שותקים במצבי חוסר בהירות וחוסר ודאות לגבי הגדרות תפקיד, תחומי אחריות, תהליכי עבודה וצירי זמן, מתוך חשש ששיתוף בתחושות יעמיד את בטיחותם התעסוקתית בסכנה.

במקום להשמיע קול ולשקף את המצבים והעוולות האלה, נמצא שעובדים דווקא יבחרו בפעולה לא מועילה - ו"זוללת אנרגיה" לארגון. 78% השיבו כי יתלוננו על כך באוזני אחרים, 66% ייקחו על עצמם משימות נוספות או משימות לא יעילות, 53% יהרהרו רבות על הבעיה ו-50% יתעצבנו ממנה. כלל הפעולות האלה פוגעות באופן ישיר בביצועים של העובדים - ושל הארגון כולו.

שתיקה ושורות תחתונות

ואולם שתיקה ארגונית אינה רק בלתי־יעילה, היא גם גובה מחירים כספיים כבדים. המחקר של Vital Smarts מצא ש-60% מהעובדים מבזבזים שבעה ימי עבודה על שתיקה ופעולות לא יעילות, ו-40% מהעובדים מבזבזים על כך 14 ימי עבודה ואף יותר. אצל 80% מהנשאלים, הביטוי הכספי של בזבוז זה נאמד בממוצע של 7,500 דולר לכל עובד, ואילו אצל 20% מתוכם - האומדן הגיע לכדי 50 אלף שקל לעובד.

כל 1,025 הנשאלים הודו כי שתיקתם יצרה לפחות השלכה שלילית אחת על ביצועיהם, הפוגעות אף היא בשורת הרווח - כמו ירידה בתחושת המחויבות, ניהול זמן לא יעיל ופגיעה בתקציבים ובעבודת צוות. במילים אחרות, כל עובד שמוסיף בשתיקתו לקשר השתיקה הארגוני - מוסיף לכרסום המצטבר של השורה התחתונה.

שוברים את קשר השתיקה

החדשות הטובות הן שקשר שתיקה בארגון הוא תופעה הפיכה. אז איך שוברים אותה? התשובה עומדת ותלויה ברצון וביכולת של קברניטי הארגון לקדם תרבות ארגונית של גילוי לב, שמתחילה בדוגמה אישית. מחקרים בכל עולם מצאו שארגונים המקדמים סביבות עבודה, מדיניות ותרבות של תקשורת פתוחה ובריאה עם עובדים מייצרים שמחה וסיפוק רבים יותר, ביצועים טובים יותר, ושורות תחתונות נאות יותר. ככל שמנהלים בארגון יקדמו שיח פתוח ויזום, כך עובדיהם יחושו בטוחים ומסוגלים לנהוג כמותם.

ארבעת מחוללי השינוי הבאים יעודדו את הצוותים והעובדים שלכם להשמיע קול:

מהכתבה לשיתופיות.  מחקרים בכל העולם מצאו ששיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות מייצר תוצאות עסקיות טובות יותר, מניע אותם להעלות נושאים חשובים לסדר היום ולפעול בצורה פרו־אקטיבית ובכוחות משותפים להצלחת כל מהלך. במקום להכתיב ולהנחית - התייעצו עם העובדים והחליטו ביחד.

ארגונים רבים מתהדרים במדיניות של "דלת פתוחה", אך בפועל מרבית העובדים לא מבחינים בהצילום: monkeybusinessimages/Getty Image

מאי־יציבות - לאי של יציבות. חוסר ודאות נחשב למקדם שתיקה מרכזי של עובדים בארגונים. מנגנונים של תקשורת שקופה להעברת מסרים ברורים לאורך ולרוחב הארגון, מנגנוני פניות ציבור גלויים ואנונימיים ותהליכי עבודה ברורים במקרה של הצפת עוולות, יבטיחו לעובדים עוגן יציב - שיאפשר להם להשמיע קול בביטחה.

מדלת פתוחה - לדלתות גמישות. ארגונים רבים מתהדרים במדיניות של "דלת פתוחה", אך בפועל מרבית העובדים לא מבחינים בדלת הזאת או נמנעים מלהיכנס בה. סיבה מרכזית לכך היא שבני אדם זקוקים לעוגנים שונים כדי לחוות מרחב בטוח של שיתוף. כך למשל, עובד ביישן או סגור יזדקק לתיווך ועידוד שלכם כדי לדבר, בעוד מועד שיחה אחיד ותחום בזמן יועיל יותר לעובד דרמטי או מוחצן. כך או כך, היו קשובים לצרכים השונים של עובדיכם והתאימו להם דלתות גמישות ומותאמות אישית.

היפוך תפישת השתיקה. עובדים נמנעים מלהשמיע קול כי הם חוששים ממה שעלול לקרות אם ידברו. כדי לשנות חשש זה, מומלץ להתמקד דווקא במה עלול לקרות אם לא ידברו. הכרה והוקרה למשמיעי קול במגוון סוגיות ומכל הדרגים, לצד משוב ולמידה משותפת של מקרי מבחן של עוולות או טעויות שהושתקו, יסייע לעובדים להבין את חשיבות השיתוף - ויגרום להם להשמיע קול בעתיד.

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) בחברת הסטארט-אפ Keepy. היא מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-23 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל.
לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker