"התעוררתי עם חולשה וצמרמורות, אבל יום מחלה בעבודה מרחוק הרגיש לי לא מוצדק"

אם מודל העבודה מרחוק לא ינוהל כראוי, אנשים יתייצבו לעבודה אבל לא יהיו נוכחים בה באופן אותנטי ■ הכירו את הפּרֵזֶנְטִיזְם הווירטואלי – מחלה ארגונית ישנה, בגרסת פוסט־קורונה

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
"שעות העבודה בהיתי בלפטופ, הרגשתי רע - ורק חיכיתי שהיום ייגמר"קרדיט: Tetiana Soares / Getty Images /
רוית אורן

"התעוררתי עם חולשה וצמרמורות. כל מה שרציתי היה להיכנס למיטה, להוריד את השאלטר, לכבות את העולם ולנוח בבית. אבל המחשבה על לקחת יום חופש - כשאני ממילא עובד מהבית - הרגישה לא מוצדקת. היה לצוות שלי דד־ליין קשוח, לא רציתי לאכזב אותם וחששתי שהמנהל שלי יחשוב שאני עצלן. אז נכנסתי לישיבות הזום, ל-Slack ולמיילים, אבל רוב שעות העבודה בהיתי בלפטופ, הרגשתי רע - ורק חיכיתי שהיום ייגמר".

הסיפור הזה הוא דוגמה אחת מיני רבות לפּרֵזֶנְטִיזְם (Presenteeism) - נוֹכְחִיּוּת  בעברית - תופעה שכיחה בעולם העבודה שהולכת ומחריפה מאז המעבר לעבודה מרחוק. את המונח טבע בראשונה פרופ' קארי קופר מאוניברסיטת מנצ'סטר, כדי להסביר את התופעה שבה עובדים שאינם בריאים בגוף או בנפש מתייצבים בעבודה במובן הפיזי, אך ללא מחוברות פסיכולוגית. כך למשל, עובד שאינו מרגיש טוב יגיע לעבודה בזמן או לפני הזמן, יתיישב מול מסך המחשב, יבהה בו במשך כל שעות העבודה הרשמיות ואולי אף "יעבוד" שעות נוספות - אך הוא יעשה זאת ללא מוטיבציה להשיג או לייצר דבר. התוצאה: נזק כספי מצטבר, שבארה"ב בלבד מסתכם ב-150 מיליארד דולר בשנה.

למרות ההתפתחות הטכנולוגית המואצת שמוכוונת רובה ככולה למהירות ויעילות, העולם המערבי עדיין שבוי בתפישה שלפיה עלינו למלא את רוב שעות חיינו בעבודה, ולמדוד את איכות עבודתנו לפי מספר השעות שהשקענו בה. ואולם תפישה מיושנת זו - שמעדיפה כמות על פני איכות ותשומות על פני תפוקות - חוטאת לאיכות העבודה, למוטיבציה ולביצועים.

כבר בשנות החמישים של המאה הקודמת, תיאוריית "חוק פרקינסון" קבעה ש"עבודה מתרחבת כך שהיא מנצלת את כל הזמן המצוי לשם ביצועה". כלומר, אם נחייב עובדים להתייצב בעבודה חמישה ימים בשבוע, בין השעות 9:00 ל-18:00, נצפה מהם לתת שעות נוספות ולהיות זמינים תמיד - הם יצייתו, אך "ימרחו" את משימותיהם על פני כל הזמן שהוגדר, ללא מוטיבציה לשפר או להתייעל, כשביצועיהם יורדים בהתאמה לנוֹכְחִיּוּתם.

פרזנטיזם וירטואלי

לכאורה, המעבר לעבודה מרחוק יצר גמישות פיזית שהיתה יכולה להוריד את תופעת הפרזנטיזם מסדר היום הארגוני, אך בפועל, הבעיה הועתקה מהמשרדים לבתים - ואף החריפה. בסקר של קנדה לייף שבוצע בקרב עובדים שעברו לעבוד מרחוק לאחר פרוץ הקורונה, 46% מהנשאלים חשו לחץ רב יותר בעבודה ו- 35% המשיכו לעבוד אף שלא חשו בטוב. 40% מהעובדים שהתייצבו לעבודה חולים דיווחו כי הרגישו שהם "לא מספיק חולים" כדי להצדיק יום מחלה, 26% השיבו כי עומס העבודה לא איפשר להם לקחת יום מחלה, ו-16% השיבו כי התייצבו בעבודה כי חששו שייתפשו על ידי ממוניהם כמיותרים. אז למה זה קורה?

בסיום יום העבודה, התנתקו מה-Slack ומהמייל - וצאו אל החייםצילום: CAITLIN OCHS/רויטרס

סיבה אחת היא היעדר הניראות הפיזית בעבודה מרחוק, שגורם לעובדים להרגיש שהמנהלים שלהם "לא רואים אותם". עובד שחש שהוא ועבודתו אינם נראים, יפעל מתוך דחף להשיב לעצמו ניראות ונוכחות על ידי פעולות שנועדו להוכיח למנהליו שהוא פעיל, נחוץ וחיוני בעבודה. הוא ישיב לכל שיחת טלפון מיד ובכל שעות היממה, ה-Slack שלו לעולם יהיה על מצב Available - והוא ישלח מיילים בשעות מאוחרות כדי להראות לכולם שהוא עובד. כך, בלי להתכוון, הולכת ומתהווה בעיה כפולה: חוסר אותנטיות בעקבות הצורך "להציג" פעלתנות תמידית מצד אחד; ומצד שני, היטשטשות הגבולות הרעועים ממילא בין הבית לעבודה - היוצרת חוסר איזון, מתח ושחיקה.

ואולם הסיבה המרכזית מקורה לא במודל העבודה, אלא בתרבות ארגונית מיושנת שאינה מותאמת לעולם העבודה החדש בכלל - ולעבודה מרחוק בפרט. מקום עבודה שמתעקש להנציח נורמות של זמינות מיידית ועבודה סביב השעון, לא רק שיעתיק את בעיית הפרזנטיזם ממשרדי החברה למשרד הביתי, אלא אף יחריף אותה תוך העלאת רמות מתח, חרדה, שחיקה ובריאות לקויה של עובדים.

כך תמנעו פרזנטיזם בארגון

תרבות ארגונית מעודדת אמון. אמון הוא מרכיב חיוני לכל מודל עבודה, בייחוד במודל עבודה מרחוק שדורש מידה רבה יותר של גמישות. ותרו על מיקרו־מנג'מנט ועל ספירה קטנונית של שעות עבודה. במקום זה, מדדו משימות באיכות ובתפוקות, והעבירו לעובדים שלכם מסר שאתם סומכים עליהם.

תרבות ארגונית מעודדת חיים. כדי למנוע פרזנטיזם בעבודה מרחוק חשוב לעודד חיים אישיים מלאים מחוץ למסגרת העבודה. קביעת מדיניות האוסרת על שיחות עבודה מחוץ לשעות העבודה ואכיפתה בכל הדרגים - כולל בקרב מנהלים - הן נקודות התחלה טובות.

תקשורת ברורה, שקופה וא־סינכרונית. מנהלים נדרשים לגבש מודל תקשורת שקוף שיאפשר לכל עובדת ועובד להבין מה מצופה מהם, מתי עליהם להיות זמינים - ומתי לא. בנוסף, בעבודה מרחוק חשוב שרוב התקשורת תהיה א־סינכרונית, כדי שהמידע יהיה זמין לעובדים בכל נקודת זמן.

שימו לב לעומסי העבודה. מחקרים מראים כי עומס עבודה רב הוא אחד מהגורמים לפרזנטיזם. לכן יש לעקוב אחר עומסי העבודה ולהקפיד על מידתיות ואיזון בין חברות וחברי הצוות, ולבלום מצבים של עובדים שלוקחים על עצמם שעות נוספות באופן יזום.

הסתכלו בעיניים. הקפידו לקיים שיחות אמיתיות קבועות עם כל עובדת ועובד כדי לאמוד את הדופק המקצועי והאישי, לזהות דגלים אדומים שמורמים - ולהציע תמיכה לפי צורך.

תנו דוגמה אישית. הטמעה של תרבות ארגונית מאוזנת ובריאה תקום ותיפול על דוגמה אישית של מנהליה. בסיום יום העבודה, התנתקו מה-Slack ומהמייל - וצאו אל החיים.

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) בחברת הסטארט-אפ Keepy. היא מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-23 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל.
לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker